معرفی کتاب – مکتب تغییر چیتگرها | آموزش و مربی‌گری http://chitgarha.com Sun, 15 Oct 2017 13:44:11 +0000 fa-IR hourly 1 https://wordpress.org/?v=4.7.6 http://chitgarha.com/wp-content/uploads/2016/08/cropped-02-Web-Logo2-50x50.jpg معرفی کتاب – مکتب تغییر چیتگرها | آموزش و مربی‌گری http://chitgarha.com 32 32 با چرا آغاز کن http://chitgarha.com/%d8%a8%d8%a7-%da%86%d8%b1%d8%a7-%d8%a2%d8%ba%d8%a7%d8%b2-%da%a9%d9%86/ http://chitgarha.com/%d8%a8%d8%a7-%da%86%d8%b1%d8%a7-%d8%a2%d8%ba%d8%a7%d8%b2-%da%a9%d9%86/#respond Thu, 27 Oct 2016 07:21:20 +0000 http://chitgarha.com/?p=1542 معرفی کتاب: با چرا آغاز کن نویسنده: سایمون سینک سایمون سینک [Simon Sinek] متولد ۱۹۷۳ در ویمبلدون انگلیس، نویسنده، سخنران و متخصص در زمینه رهبری است […]

نوشته با چرا آغاز کن اولین بار در مکتب تغییر چیتگرها | آموزش و مربی‌گری پدیدار شد.

]]>
  • معرفی کتاب: با چرا آغاز کن
  • نویسنده: سایمون سینک
  • سایمون سینک [Simon Sinek] متولد ۱۹۷۳ در ویمبلدون انگلیس، نویسنده، سخنران و متخصص در زمینه رهبری است که با معرفی ایده‌های «دایره طلایی» و «با چرا آغاز کن» به شهرتی جهانی دست یافت. وی این ایده را اولین بار در سخنرانی TEDx خود با عنوان «چگونه رهبران بزرگ الهام‌بخش عمل می‌کنند؟» که در سپتامبر ۲۰۰۹ برگزار شد، مطرح نمود.

    تا پایان سال ۲۰۱۳، ویدیوی این سخنرانی سومین ویدیوی پربیننده سایت TED بود و تا این زمان، تعداد بازدید از آن در سایت TED از مرز ۲۸ میلیون نفر بازدیدکننده گذشته است. سینک در اکتبر ۲۰۰۹ کتاب خود با عنوان «با چرا آغاز کن: چگونه رهبران بزرگ می‌توانند الهام‌بخش افراد برای عمل کردن باشند» را منتشر کرد که موفقیتی بزرگ را برای وی به ارمغان آورد. مقالات وی در نشریات معتبری همچون نیویورک تایمز، وال استریت ژورنال، واشینگتن پست، هافتینگتون پست و بیزینس ویک انتشار یافته است. سینک هم اکنون در زمینه ارائه مشاوره کسب‌وکار، بازاریابی و رهبری فعالیت می‌کند.

    سایمون سینک در سخنرانی خود با عنوان “چگونه رهبران بزرگ الهام‌بخش عمل می‌کنند؟” به پرسش‌های جالبی پاسخ می‌دهد. هر چند مثال‌هایی که وی در سخنرانی خود آورده است، عمدتاً معطوف به حوزه کسب و کار است، منتهی به نظر می‌رسد الگوی پیشنهادی وی قابل استفاده برای دیگر حوزه‌های زندگی همچون روابط اجتماعی و رشد و توسعه فردی نیز هست. در اینجا گزیده‌ای از سخنان وی در سخنرانی مذکور آورده شده است. به شما توصیه می‌کنیم، سخنرانی کامل وی را که دارای زیرنویس انگلیسی و فارسی نیز هست، از طریق لینک زیر تماشا کنید.

    لینک مشاهده فیلم سایمون سینک

    به نظرتان چگونه است که بعضی‌ افراد و سازمان‌ها می‌توانند به چیزهایی دست یابند که برخلاف همه پیش‌بینی‌هاست؟

    چرا شرکت اپل (Apple) تا این حد نوآور است؟ سال به سال و هر سال آنها نوآورتر از همه رقبایشان هستند. در حالی که آنها هم یک شرکت کامپیوتری هستند. درست مثل بقیه.

    چرا مارتین لوتر کینگ رهبر جنبش حقوق مدنی شد؟ او تنها کسی نبود که در دوران قبل از حقوق مدنی آمریکا رنج برده بود. و او قطعاً تنها سخنران برجسته آن دوران نبود.

    چرا برادران رایت توانستند هواپیمای موتوری تحت کنترل انسان بسازند وقتی که مطمئناً تیم‌های دیگری هم بودند که شایسته‌تر بودند، با سرمایه بیشتر، و … اما نتوانستند به هواپیمای موتوری با سرنشین دست یابند، و برادران رایت از آنها پیشی گرفتند؟

    حدود سه سال و نیم پیش من کشفی کردم که عمیقاً نگاه من را به آنگونه که فکر می‌کردم دنیا کار می‌کند تغییر داد، حتی عمیقاً شیوه‌ای که من در این دنیا عمل می‌کردم را تغییر داد. الگویی وجود دارد که تمام رهبران و سازمان‌های بزرگ و الهام بخش در دنیا مثل اپل (Apple)، مارتین لوتر کینگ و برادران رایت براساس آن می‌اندیشند، عمل می‌کنند و ارتباط برقرار می‌کنند که متفاوت از دیگران است. این الگو چیزی است به نام “دایره طلایی” که من آن را به شکل زیر تصویر می‌کنم. «چرا؟ چگونه؟ چی؟»

    golden-circle

    بگذارید سریع آن را توضیح دهم. هر کسی یا هر سازمانی قطعاً می‌داند که چه کار می‌کند. بعضی‌ از آن‌ها می‌دانند که چگونه آن را انجام می‌دهند. اما افراد یا سازمان‌های بسیار بسیار کمی وجود دارند که واقعاً می‌دانند چرا کاری را انجام می‌دهند. و منظور من از “چرا”، “سودآوری” نیست، زیرا که آن یک نتیجه است و همواره یک نتیجه باقی خواهد ماند. منظور من از “چرا” این است که: “هدفتان چیست؟ انگیزه‌تان چیست؟ باورتان چیست؟ چرا سازمان شما وجود دارد؟ چرا هر روز صبح از تختخواب برمی‌خیزید؟ و چرا هر کس دیگری باید اهمیت بدهد که شما چکار می‌کنید؟” شیوه‌ای که اغلب ما در ارتباط برقرار کردن در پیش می‌گیریم، حرکت از بیرون دایره (چی) به سمت درون دایره (چرا) هست. اکثر ما از روشن ترین مسائل به طرف مبهم‌ترین می‌رویم. اما رهبران و سازمان‌های بزرگ همگی از درون دایره (چرا) به سمت بیرون دایره (چی) می‌اندیشند، عمل می‌کنند و ارتباط برقرار می‌کنند.

    بگذارید مثالی بزنم. اگر اپل مثل هر شرکت معمولی دیگری چنین پیامی را مخابره می‌کرد که: «ما کامپیوترهای خیلی خوبی می‌سازیم. آنها به زیبایی طراحی شده‌اند، کار کردن با آنها آسان هست و کاربرپسند می‌باشند. می‌خواهید یکی از آنها را بخرید؟» و پاسخ ما چیست؟

    «ممممممممم مطمئن نیستم». این شیوه‌ای است که اکثر افراد و سازمان‌ها ارتباط برقرار می‌کنند. اول می‌گویند چکار می‌کنند، بعد می‌گویند چگونه از بقیه متفاوت هستند یا بهترند و انتظار بروز یک رفتار، خرید یک محصول، گرفتن یک رأی یا چیزی شبیه این را دارند. اما شیوه‌ای که اپل ارتباط برقرار می‌کند در واقع اینگونه است: «هر کاری که ما می‌کنیم، به تغییر وضعیت موجود باور داریم. ما متفاوت اندیشیدن را باور داریم. شیوه‌ای که ما وضعیت موجود را تغییر می‌دهیم با ساخت محصولاتی است که به زیبایی طراحی شده‌اند، کار کردن با آنها آسان است و کاربرپسند می‌باشند. اینگونه است که ما کامیپوترهای خیلی خوبی می‌سازیم. می‌خواهید یکی از آنها را بخرید؟» کاملاً متفاوت است، اینطور نیست؟ شما الان حاضرید از من یک کامپیوتر بخرید. تنها کاری که من کردم برعکس کردن نحوه ارسال اطلاعات بود.

    مردم کار شما را نمی‌خرند؛ مردم دلیل کار شما را می‌خرند. برای مردم مهم نیست که چه کاری می‌کنید، بلکه برای آنها مهم است که چرا آن کار را می‌کنید.

    هدف این نیست با هر کسی دادوستد کنید که به چیزی که شما دارید، نیاز دارد. هدف این است با کسانی داد و ستد کنید که آنچه شما باور دارید را باور دارند.

    هیچکدام از چیزهایی که می‌گویم عقیده شخصی من نیست، بلکه همه اینها ریشه در علم زیست‌شناسی دارد. نه روان‌شناسی، بلکه زیست‌شناسی. اگر نگاهی به ساختار مغز بیندازیم می‌توان آن را به سه بخش تقسیم کرد که با سه بخش دایره طلایی کاملاً همخوانی دارد. جدیدترین مغز ما، مغز انسان اندیشه‌ورز یا همان نئوکورتکس، با «چگونگی» سروکار دارد. نئوکورتکس مسئول تمامی استدلال‌ها و تفکرات تحلیلی و تکلم ماست. دو بخش داخلی، مغز زیرین ما را تشکیل می‌دهند که مسئول درک احساساتمان همچون اعتماد و وفاداری است. این بخش همچنین مسئول تنظیم تمامی رفتارهای انسانی و تمامی تصمیم‌گیری‌هاست، در حالی که ظرفیتی برای تکلم ندارد. به بیان دیگر، وقتی از بیرون به درون حلقه ارتباط برقرار می‌کنیم، آدم‌ها می‌توانند حجم عظیمی از اطلاعات پیچیده مثل ویژگی‌ها، منافع، حقایق، آمار و ارقام را بفهمند، مسأله اینجاست که اینها برانگیزاننده رفتار نیستند. اما وقتی ارتباط گرفتن از درون حلقه به سمت بیرون حلقه انجام می‌شود، ما ابتدا مستقیماً با آن بخشی از مغز صحبت می‌کنیم که کنترل‌کننده رفتار است و در ادامه به آدم‌ها اجازه می‌دهیم که با چیزهای ملموسی که می‌گوییم و کارهایی که انجام می‌دهیم، حرف ما را مورد بررسی منطقی قرار دهند.

    بعضی وقت‌ها شما به بعضی افراد همه حقایق و آمار و ارقام را ارائه می‌کنید، و آنها می‌گویند، «ما می‌دانیم که واقعیات و جزئیات چه می‌گویند، اما این حس درستی نمی‌دهد». چرا ما از این فعل استفاده می‌کنیم، این «حس» درستی نمی‌دهد؟ چون قسمتی از مغز که تصمیم‌گیری را کنترل می‌کند، زبان را کنترل نمی‌کند. نمی‌خواهم تصور شما را خراب کنم، اما اینها دل و روح نیست که این رفتارها را کنترل می‌کنند. اینها همه اینجا در مغز میانی ما اتفاق می‌افتد، قسمتی از مغز که کنترل‌کننده تصمیم‌گیری است و نه زبان.

    اگر آدم‌ها را فقط برای این که می‌توانند کاری را انجام دهند استخدام کنید، آن‌ها برای پول شما کار می‌کنند. اما اگر آدم‌هایی را که آنچه شما باور دارید باور دارند استخدام کنید، آنها با دل و جان برای شما کار خواهند کرد.

    خیلی از مردم در مورد ساموئل پیرپونت لانگلی چیزی نمی‌دانند. وی در اوایل قرن بیستم از وزارت جنگ آمریکا بودجه‌ای پنجاه هزار دلاری دریافت کرد تا ماشین پرواز را بسازد. او بهترین مهندسان زمان را استخدام کرد و به بهترین امکانات فنی دسترسی داشت. فعالیت‌های او تحت پوشش خبری نیویورک تایمز بود. او چیزی را در اختیار داشت که می‌توان به آن گفت «دستور غذای موفقیت». اما چه شد که کمتر کسی او را می‌شناسد و به یاد می‌آورد؟ چندین مایل آن طرف‌تر در دیتون اوهایو برادران رایت بودند که به هیچکدام از چیزهایی که لانگلی داشت دسترسی نداشتند. تنها تفاوت برادران رایت با لانگلی این بود که آن‌ها با یک انگیزه، با یک هدف و با یک باور کار می‌کردند. آن‌ها باور داشتند که اگر بتوانند راهی برای ساختن این ماشین پرواز بیابند، دنیا را دگرگون خواهد ساخت. در اطراف برادران رایت آدم‌هایی بودند که به باورهای آنها باور داشتند و با دل و جان برایشان کار می‌کردند. اما لانگلی متفاوت بود. او می‌خواست ثروتمند و معروف شود. او در جستجوی نتیجه بود. او در جستجوی ثروتمندان بود. برادران رایت در ۱۷ دسامبر ۱۹۰۳ موفق شدند با ماشین اختراعی خود، پرواز کنند. چند روز بعد خبر موفقیت آنها منتشر شد. روزی که برادران رایت موفق به پرواز شدند، لانگلی از کار خود استعفا داد. او می‌توانست به برادران رایت بگوید: «دوستان، این اختراع جالبی است، من حاضرم فناوری شما را ارتقا بدهم.» اما او این کار را نکرد. لانگلی به ثروت و شهرتی که می‌خواست نرسید، به همین خاطر استعفا کرد.

    در تابستان ۱۹۶۳، دویست‌وپنجاه هزار نفر در میدانی در واشینگتن دی سی گردهم آمدند تا به سخنان دکتر مارتین لوترکینگ گوش دهند. برای آنها هیچ دعوتنامه‌ای فرستاده نشده بود. آن موقع هیچ وب‌سایتی وجود نداشت که بتوان زمان سخنرانی را در آن چک کرد. دکتر کینگ تنها سخنران برجسته آن دوران نبود. او تنها فردی در آمریکا نبود که از دوران پیش از حقوق مدنی رنج برده بود. حتی می‌توان گفت، برخی از ایده‌های او اصلاً ایده‌های خوبی نبودند. اما او یک موهبت داشت. او به جاهای مختلف نمی‌رفت تا به مردم بگوید نیاز است چه چیزی در ایالات متحده آمریکا تغییر کند. او به جاهای مختلف سفر می‌کرد تا با مردم از چیزی بگوید که باور داشت. «من باور دارم، من باور دارم، من باور دارم…» این چیزی بود که او به مردم می‌گفت. و مردمی که چیزی که او باور داشت را باور داشتند، انگیزه او را فهمیدند و انگیزه‌های خودشان را ساختند و به دیگران نیز گفتند. اینگونه بود که دویست‌وپنجاه هزار نفر در روز درست و در زمان درست در محل سخنرانی او حاضر شدند. چند نفر از آنها آن روز به خاطر دکتر کینگ آمده بودند؟ هیچکدام. آنها به خاطر خودشان آمده بودند. این باور آنها بود که باعث شد سختی مسافرت هشت ساعته با اتوبوس را در گرمای نیمه آگوست به جان بخرند و این ربطی به رنگ پوست آنها نداشت. ۲۵ درصد از کسانی که آن روز در سخنرانی دکتر کینگ حضور داشتند، سفیدپوستان بودند.

    ما کسانی را دنبال می کنیم که رهبری می‌کنند، نه به این دلیل که مجبوریم، بلکه به این دلیل که می‌خواهیم. ما کسانی که رهبری می‌کنند را دنبال می‌کنیم، نه بخاطر آنها، بلکه به خاطر خودمان. و اینها همان کسانی هستند که با «چرا» شروع می‌کنند. آنها این توانایی را دارند که برای کسانی که اطرافشان هستند الهام‌بخش باشند یا کسانی را پیدا کنند که برای آنان الهام‌بخش باشند.

    • مدیریت زندگی و موفقیت

      چشم‌انداز خود را تنظیم و اهداف‌تان را تعریف کنید! (دانلودی)

      14,100 تومان

      مخاطب: تمامی افرادی که می‌خواهند چشم‌انداز و اهداف خود را تنظیم و تعیین کنند.
      نوع محصول:   فایل صوتی و کتاب الکترونیکی دانلودی
      ملزومات استفاده: کامپیوتر، MP3 Player، موبایل و هر وسیله‌ای که MP3 پخش می‌کند

    • strategy innovation

      فایل صوتی کتاب قدرت نوآوری استراتژی (دانلودی)

      14,100 تومان

      مخاطب: تمامی افرادی که می‌خواهند مرزهای استراتژیک و فرصت‌های ناب و جدید کسب‌وکارشان را با فرایند اکتشاف، کشف کنند.

      نوع محصول:   فایل صوتی قابل دانلود (شنیداری)
      ملزومات استفاده: کامپیوتر، MP3 Player، موبایل و هر وسیله‌ای که MP3 پخش می‌کند.

    نوشته با چرا آغاز کن اولین بار در مکتب تغییر چیتگرها | آموزش و مربی‌گری پدیدار شد.

    ]]>
    http://chitgarha.com/%d8%a8%d8%a7-%da%86%d8%b1%d8%a7-%d8%a2%d8%ba%d8%a7%d8%b2-%da%a9%d9%86/feed/ 0
    زندگی بی‌حد و مرز http://chitgarha.com/%d8%b2%d9%86%d8%af%da%af%db%8c-%d8%a8%db%8c%e2%80%8c%d8%ad%d8%af-%d9%88-%d9%85%d8%b1%d8%b2/ http://chitgarha.com/%d8%b2%d9%86%d8%af%da%af%db%8c-%d8%a8%db%8c%e2%80%8c%d8%ad%d8%af-%d9%88-%d9%85%d8%b1%d8%b2/#respond Fri, 21 Oct 2016 08:39:27 +0000 http://chitgarha.com/?p=1333 ? #معرفي_كتاب: زندگی بی حد و مرز ? نويسنده: نیک وی اچیچ (ترجمه مسیحا برزگر) بخشی از کتاب عقل ما، هم موهبت است و هم عذاب. […]

    نوشته زندگی بی‌حد و مرز اولین بار در مکتب تغییر چیتگرها | آموزش و مربی‌گری پدیدار شد.

    ]]>
    ? #معرفي_كتاب: زندگی بی حد و مرز
    ? نويسنده: نیک وی اچیچ (ترجمه مسیحا برزگر)

    بخشی از کتاب

    عقل ما، هم موهبت است و هم عذاب. شاید تو هم مانند پدر و مادر من گاهی نگران آینده بوده باشی. همواره به خود بگو: “این نیز بگذرد!” زمان نشان خواهد داد که دشواری‌های زندگی، چندان هم دشوار نیستند. آنچه تو را می‌ترساند ممکن است موجب شادمانی و خوشبختی تو شود. کسی چه می‌داند! زندگی، با موهبت های بی پایان خود، اغلب تو را غافلگیر می‌کند.

    یکی از سرگرمیهای من در کودکی، این بود که می‌توانستم زایده‌ای کوچک را در بدنم کنترل کنم که پای چپ من محسوب می‌شد. من از آن به عنوان اهرم استفاده می‌کردم تا خود را روی زمین بغلتانم. از آن برای ضربه زدن نیز استفاده می‌کردم. با همان زایده‌ بود که توانستم پیانو بنوازم و دشوارترین قطعه های موسیقی را اجرا کنم. من ابزار کار خود را شناخته بودم! پای چپ من، در واقع دو انگشت بود. دو انگشتی که با آن می‌توانستم بعضی چیزها را نیز بگیرم. این پای دو انگشتی، در ابتدای تولدم به هم چسبیده بود. دکتر فکر کرده بود اگر با یک عمل جراحی آن را از هم جدا کند، شاید در آینده به کارم بیاید. همینطور هم شد. با یک عمل جراحی من صاحب دو انگشت شده بودم. خدا به من دو انگشت داده بود تا جهانی راه با آن به حرکت در بیاورم! می‌بینی! گاهی دو انگشت نیز موهبتی بزرگ تلقی می‌شود. من خدا را بابت این موهبت بزرگ سپاسگزارم. با همین پای دو انگشتی است که من قلم را می‌گیرم، صفحات کتاب را ورق می‌زنم، ساز می‌نوازم، با رایانه کار می‌کنم، از موبایل استفاده می‌کنم، ویلچر را می‌رانم، و توپ را شوت می‌کنم.

     

     

    نوشته زندگی بی‌حد و مرز اولین بار در مکتب تغییر چیتگرها | آموزش و مربی‌گری پدیدار شد.

    ]]>
    http://chitgarha.com/%d8%b2%d9%86%d8%af%da%af%db%8c-%d8%a8%db%8c%e2%80%8c%d8%ad%d8%af-%d9%88-%d9%85%d8%b1%d8%b2/feed/ 0
    کلید را بزن (چگونه تغییر کنیم) http://chitgarha.com/%da%a9%d9%84%db%8c%d8%af-%d8%b1%d8%a7-%d8%a8%d8%b2%d9%86-%da%86%da%af%d9%88%d9%86%d9%87-%d8%aa%d8%ba%db%8c%db%8c%d8%b1-%da%a9%d9%86%db%8c%d9%85/ http://chitgarha.com/%da%a9%d9%84%db%8c%d8%af-%d8%b1%d8%a7-%d8%a8%d8%b2%d9%86-%da%86%da%af%d9%88%d9%86%d9%87-%d8%aa%d8%ba%db%8c%db%8c%d8%b1-%da%a9%d9%86%db%8c%d9%85/#respond Thu, 13 Oct 2016 08:02:28 +0000 http://chitgarha.com/?p=1130 نويسندگان: چیپ هیث و دن هیث درباره کتاب: چیپ هیث و دن هیث دراین کتاب با تکیه به دانش روان‌شناسی، سعی کرده‌اند تا به موضوع تحول […]

    نوشته کلید را بزن (چگونه تغییر کنیم) اولین بار در مکتب تغییر چیتگرها | آموزش و مربی‌گری پدیدار شد.

    ]]>
    نويسندگان: چیپ هیث و دن هیث
    درباره کتاب: چیپ هیث و دن هیث دراین کتاب با تکیه به دانش روان‌شناسی، سعی کرده‌اند تا به موضوع تحول و تغییر مؤثر در زندگی بپردازند و ذهن منطقی و ذهن احساسی و کارکردهای آن با ارائه نمونه‌های عینی و مثال‌های موردی به صورت کامل مطرح کرده‌اند.

    فصل اول: سه نكته حيرت‌انگيز درباره تغيير
    برای آنکه چیزی تغییر کند، کسی باید کم کم به طور متفاوتی عمل کند. برای آنکه رفتار افراد تغییر کند، شما باید نه تنها بر محیط، بلکه بر قلب و ذهن آنان تاثیر بگذارید. جاناتان هاید روانشناس و استاد دانشگاه ویرجینیا در کتابش به نام فرضیه خوشبختی می‌گوید: نیمه احساسی ما همانند فیلی است و نیمه منطقی ما مثل فیل‌سوار. فیل‌سوار که بر پشت فیل نشسته، افسار آن را در دست دارد و به نظر می‌رسد رهبر است. اما تسلط فیل‌سوار ناپایدار است زیرا او در مقایسه با فیل جثه خیلی کوچکی دارد. هر زمان که فیل شش تنی و سوارکار آن با هم درباره مسیری که باید پیش بروند به توافق نرسند، فیل‌سوار بازنده خواهد بود.
    هنگامی که تلاش‌ها برای تغییر شکست می‌خورد، معمولاً تقصیر فیل است، زیرا تغییراتی که ما می‌خواهیم عموماً مستلزم فداکاری‌ها و چشم‌پوشی‌های کوتاه‌مدت برای پاداش‌های درازمدت است. اگر شما می‌خواهید اوضاع را تغییر دهید، باید به هر دو نیمه وجود انسان توجه داشته باشید، موقعی که فیل‌ها و فیل‌سوارها با هم حرکت می‌کنند، تغییر به آسانی رخ می‌دهد. اقداماتی که شما را در هر موقعیتی که مستلزم تغییر رفتار است، راهنمایی می‌کند:

    + فیل‌سوار (بخش منطقی وجود) را راهنمایی کنید. آنچه مقاومت به نظر می‌رسد اغلب فقدان شفافیت است. بنابراین، جهتی روشن را فراهم کنید.
    + به فیل (بخش غریزی وجود) انگیزه ببخشید. آنچه تنبلی به نظر می‌رسد اغلب خستگی و تحلیل رفتن انرژِی است. فیل‌سوار نمی‌تواند فیل را برای مدتی طولانی به جلو براند. بنابراین، مهم است که شما بخش احساسی مردم را درگیر کنید.
    + مسیر را شکل دهید. آنچه مشکل افراد به نظر می‌رسد اغلب مشکل موقعیت است. موقعیت همان مسیر است که شامل محیط اطراف می‌شود.

    بخش اول: فیل‌سوار را راهنمایی کنید:
    فصل دوم: نقاط روشن را بیابید:
    اگر سعی دارید اوضاع را تغییر دهید، حتما نقاط روشنی در میدان عمل‌تان وجود دارد. چنانچه بیاموزید که آنها را شناسایی کرده و درک کنید، یکی از بنیادی‌ترین اسرار تغییر را فاش کرده‌اید:
    اینکه چه کاری باید به طور متفاوتی انجام شود؟ زمانی که اوضاع برایتان خوب پیش می‌رفت چه اتفاقی افتاد؟ شما چگونه رفتار می کردید؟
    وقتی شما نقاط روشن‌تان را شناسایی کردید، می‌توانید از آن تقلید کنید.
    برای پیگیری نقاط روشن باید این سوال پرسیده شود: چه راه‌حلی قبلاً مؤثر بوده و ما چگونه می‌توانیم آن را بیشتر از گذشته انجام دهیم؟
    همیشه تناسبی میان وسعت مشکل و وسعت راه‌حل وجود ندارد، گاه مشکلات بزرگ راه‌حل‌های کوچکی دارند. مشکلات بزرگ به ندرت توسط راه‌حل‌های بزرگ حل می‌شوند، در عوض آنها اغلب توسط سلسله‌ای از راه‌حل‌های کوچک، گاه طی هفته‌ها و گاه طی چندین دهه حل می‌شوند.
    برای مطالعه و مرور مثال‌ها و تحقیقات ارزشمند دانشمندان، به کتاب مراجعه فرمایید.

    فصل سوم: حرکات مهم را بنویسید
    ابهام دشمن تغییر است. لازمه هر تغییر موفق ترجمه اهداف ابهام‌آمیز به رفتارهای مشخص است. خلاصه آنکه برای زدن کلید تغییر، شما باید حرکات مهم را بنویسید. روشن است که شما نمی‌توانید هر حرکتی را که می‌خواهید انجام شود روی کاغذ بیاورید، در واقع حرکات مهم اهمیت دارد که باید نوشته شود.
    اگر شما می‌خواهید تغییری را به وجود آورید باید ابهام را از بینش خود بزدایید. باید درک کنید چگونه حرکات مهم را بنویسید و الهامات را به اقدامات تبدیل کنید. کافی نیست که از کارکنانتان بخواهید خلاقتر باشند و یا در هزینه‌ها صرفه‌جویی کنند، دقیقاً مشخص کنید که چه مواردی را مدنظر دارید و باید رعایت شوند.
    تا زمانی که شما از یک عقیده تغییر به یک رفتار خاص نرسید، آماده رهبری تغییر نیستید.
    فیل‌سوار باید از درون‌گرایی و تحلیل زیاد از حد دست بردارد. او به دستورات مکتوب نیاز دارد تا بداند چگونه عمل کند.
    شفافیت مقاومت را از بین می‌برد.

    فصل چهارم: به مقصد اشاره کنید
    موقعی که شما مقصدی پرهیبت و گریزناپذیر را توصیف می‌کنید، به رفع نقطه ضعف بزرگ فیل‌سوار (بخش منطقی وجود) کمک می‌کنید. گام اول ما در بیشتر موقعیت‌های تغییر آن است که برای فیل‌سوار درون افراد اطلاعاتی فراهم کنیم: «به این علت که نیاز داریم تغییر کنیم. اینها جداول و تصاویر و نمودارهایی می‌باشد که این امر را ثابت می کند.» فیل‌سوار این را دوست دارد. او شروع به بررسی اطلاعات می‌کند، تحلیل می‌کند و به دنبال ایراداتی در آن است و مایل است درباره نتایج احتمالی با شما بحث کند. موقعی که شما به مقصدی جذاب اشاره می‌کنید: فیل‌سوار از نقاط قوت خود برای اینکه بفهمد چگونه می‌تواند به آنجا برسد استفاده می‌کند. هدفی که تعیین می‌کنید باید احساس‌برانگیز و پرکشش باشد که هم فیل‌سوار را تحت تاثیر قرار دهد و هم فیل را.
    در دهه ۱۹۸۰ تحقیقی بزرگ درمورد تلاش‌های تغییر در شرکت‌ها نتیجه گرفت که اهداف مالی کمتر از اهداف احساسی (مثل خدمت‌رسانی بهتر به مشتریان یا تولید محصولات مفیدتر) به تغییر موفق منجر می‌شود.

    بخش دوم: به فیل انگیزه دهید.
    فصل پنجم: احساس را پیدا کنید.
    موقعی که مردم به دنبال تغییر هستند و تغییر اتفاق نمی‌افتد، اغلب این را به حساب فقدان درک می‌گذارند. مادری گله می‌کند که «اگر دخترم می‌فهمید که نحوه رانندگی‌اش چقدر خطرناک است شاید تغییر می‌کرد.» دانشمندی می گوید «اگر ما به کنگره خطرات گرم شدن زمین را می‌فهماندیم، به یقین اقدام قانونی می‌کردند.»
    اما هنگامی که مردم در تغییر شکست می‌خورند، این معمولاً به دلیل مشکل درک نیست. سیگاری‌ها می‌دانند که سیگار ناسالم است، اما آن را ترک نمی‌کنند!
    ما تا حدودی این فشار را درک می‌کنیم. از تفاوت میان داشتن آگاهی برای انجام کار یک کار و داشتن انگیزه برای انجام یک کار باخبر هستیم. اما وقتی نوبت تغییر دادن رفتار دیگران می‌رسد، نخستین شم ما این است که چیزی به ایشان بیاموزیم. سیگار کشیدن واقعا ناسالم است! در این گونه مواقع ما با بخش منطقی وجود صحبت می‌کنیم در حالی‌که باید با غرایز انسانی صحبت کنیم.
    این احساس است که فیل را بر می‌انگیزاند. در تلاش برای تغییر، ما باید احساس را پیدا کنیم، اما چه احساسی؟ خشم، امید، یاس، اشتیاق، ترس، خوشبختی؟
    اگر شما به اقدامی سریع و خاص نیاز دارید، احساسات منفی می‌تواند کمک کند. اما در مواقع تغییر مانند تلاش برای کاهش گازهای گلخانه‌ای یا تمایل یک فرد برای بهبود زناشویی‌اش شما به خلاقیت و انعطاف‌پذیری و مهارت نیاز دارید و احساسات منفی شما را به موفقیت نمی‌رساند.
    در سال ۱۹۹۸ پس از آنکه روانشناسان چندین دهه را به مطالعات احساسات منفی گذراندند، خانم باربارا فردریکسون مقاله‌ای جالب و هیجان‌انگیز با عنوان «احساسات مثبت چه فایده‌ای دارند؟» را به رشته تحریر درآورد. این مقاله سروصدای زیادی به پا کرد و به ظهور شاخه روانشناسی مثبت منجر گردید که بسیاری از کتاب‌های محبوب که درباره خوشبختی در چند سال گذشته نوشته شده است برگرفته از آن می‌باشد.
    احساسات منفی معمولاْ اثرات «تنگ‌کننده» بر افکار ما دارند و برخلاف آن، احساسات مثبت برای «وسعت بخشیدن و ساختن» افکار و اعمال ما هستند.
    احساس مثبت علاقه، حیطه تحقیق ما را گسترده‌تر می‌کند. زمانی که علاقمند هستیم می‌خواهیم درگیر شویم، چیزهای تازه بیاموزیم، تجارب تازه پیدا کنیم، عقاید نو را راحت‌تر بپذیریم. احساس مثبت غرور، موقعی تجربه می‌شود که ما به یک هدف شخصی نائل می‌شویم، حیطه انواع کارهایی را که می‌خواهیم در آینده انجام دهیم گسترده می‌کند، ما را به دنبال کردن اهداف بزرگتر تشویق می‌کند.
    برای حل مشکلات بزرگتر و مبهم‌تر، ما باید ذهن باز، خلاقیت و امید را تشویق کنیم.

    فصل ششم: تغییر را کوچک کنید
    اگر مردم در مسیر تغییر با کار هراس آوری مواجه هستند و غریزه شان به آنها می گوید از آن اجتناب کنند، پس شما باید کار را به چند قطعه کنید. تغییر را کوچک کنید. تغییر را آنقدر کوچک کنید که به هر حال به پیروزی کوچکی دست یابند.
    به محض آنکه افراد در مسیر قرار گرفته و پیشرفت می‌کنند، مهم است پیشرفت‌های آنها قابل رویت شود.
    به دنبال پیشرفت سریع و بزرگ نباشید. به دنبال پیشرفت کوچک در هر روز باشید.
    یک پیروزی کوچک از اهمیت و سختی کار می‌کاهد (این کار بزرگی نیست)، درخواست‌ها را کاهش می‌دهد (این تنها کاری است که باید انجام شود) و سطح مهارت‌های درک‌شده را بالا می‌برد (من حداقل این کار را می‌توانم انجام دهم).
    ولی این پیروزی‌ها باید دو ویژگی داشته باشند: ۱- بامعنا باشند. ۲- در دسترس فوری باشند.

    فصل هفتم: به آدم‌ها اجازه رشد دهید
    در مواقع تصمیم‌گیری گاهی باید از خودمان سه سوال را بپرسیم: من کی هستم؟ این چگونه موقعیتی است؟ کسی مثل من در این موقعیت چه می کند؟
    هر تلاش تازه که ممکن است درنهایت به موفقیت برسد، با شکستهایی همراه خواهد بود.
    شکست بخش ضروری تغییر است. ما تقلا خواهیم کرد، شکست خواهیم خورد، اما طی این جریان بهتر می‌شویم، و در پایان موفق خواهیم شد.
    تغییر واقعی که پایدار می‌ماند، اغلب سه قدم به جلو و دو قدم به عقب است.

    بخش سوم: به مسیر شکل دهید.
    فصل هشتم: محیط را عوض کنید.
    آنچه مشکل یک فرد به نظر می‌رسد اغلب مشکل موقعیت است. تغییر دادن محیط برای آن است که انجام رفتارهای درست کمی آسان‌تر و انجام رفتارهای اشتباه کمی سخت‌تر شود.
    ما همه این بازی‌ها را خودمان انجام می‌دهیم، سعی داریم خویشتن را واداریم کار درست را انجام دهیم. آدمی را می‌شناسیم که پیش از رفتن به خواب با انضباط لباس‌ها و کفش پیاده‌روی صبح‌ش را در گوشه‌ای آماده قرار می‌دهد. به این صورت فردا صبح موقعی که از خواب بیدار می‌شود، بیرون رفتن و ورزش کردن کمی آسان‌تر است. دوست دیگری هرگز پیش از رفتن به بستر فراموش نمی‌کند دستگاه قهوه‌جوش را برای وقت بیداری روی دگمه دم کشیدن خودکار تنظیم کند. عطر قهوه تازه دم کرده کمک می‌کند او بامیل به پرخوابی مبارزه کند.
    این مبحثی است که حتی برای نویسندگان این کتاب هم موثر واقع شده است. موقعی که ما مشغول نوشتن این کتاب بودیم، با خواندن ایمیل‌ها حواسمان پرت می‌شد و از این وضع آزرده‌خاطر بودیم. به خوانندگان نصیحت می‌کردیم افسار فیل‌شان را در دست بگیرند در حالی که فیل درون به صورت عادتی ما را وادار می‌کرد سری به ایمیل‌هایمان بزنیم. بنابراین تصمیم گرفتیم کمی از داروی تجویزی خود را نوش جان کرده و به راه‌حل‌های پیشنهادی‌مان عمل کنیم. چیپ تصمیم گرفت محیط‌اش را تغییر دهد او کنترل پانل رایانه‌اش را بررسی کرد تا آنکه مکانی را یافت که به او اجازه می‌داد صدای رسیدن نامه تازه را قطع کند. بعدها متوجه شد ایمیل تازه هم‌چنین در پایین صفحه نمایش علامتی می‌داد که بازهم مقاومت فیل درون او را در هم می‌شکست و اغوایش می‌کرد که آن نامه را باز کند و بخواند، آن علامت را هم با یک یادداشت جیبی پوشاند.
    کلنجار رفتن ما برای نخواندن ایمیل‌ها کمی رقت‌انگیز است، اما کل موضوع در خور توجه است: آیا ممکن است محیطی را طراحی کرد که در آن انجام رفتارهای ناخوشایند- چه مربوط به شما یا همکارانتان- نه تنها دشوار بلکه ناممکن شود؟
    شما نیز به تمام اختراعاتی بیندیشید که رفتار بد را ناممکن یا تقریباْ ناممکن کرده‌اند: بطری‌های دارویی که درشان به راحتی توسط بچه‌ها باز نمی‌شود، خودروهایی که تا زمانی که پدال ترمز فشرده نشده از حالت توقف خارج نمی‌شوند، هرچیزی که ضد حریق باشد.

    فصل نهم: عاداتی را ایجاد کنید.
    آیا شما با تجسم زمانی و مکانی (محرک عمل) که در آن کاری را انجام خواهید داد، احتمال انجام کار را بالا می‌برید؟ محرک‌های عمل، شما را وادار به انجام کاری که به واقع قصد انجام آن را ندارید نخواهد کرد، اما در برانگیختن افراد به انجام کارهایی که می‌دانند باید انجام دهند تاثیر زیادی دارد.
    دفعه بعد که اعضای گروه‌تان خواستند به شیوه‌ای نو عمل کنند، از آنها بخواهید که پیشتر تصمیم بگیرند و مشخص کنند کی و کجا می‌خواهند طرح‌شان را اجرا کنند.
    شما چگونه می‌توانید عادتی را خلق کنید که از تغییر موردنظر شما حمایت کند؟
    عادت باید به پیشرفت کار بیانجامد و هم‌چنین یادگیری عادت باید نسبتاْ آسان باشد.
    یک رهبر تحول‌گرای خوب هرگز فکر نمی‌کند، «چرا این مردم اینقدر بد رفتار می‌کنند؟ آنها حتماْ آدم‌های بدی هستند.» یک رهبر تغییر فکر می‌کند، «من چگونه می‌توانم موقعیتی ایجاد کنم که صفات خوب این مردم را بروز دهد؟»

    فصل دهم: جماعت را هدایت کنید
    به آخرین باری بیندیشید که شما در موقعیتی بودید که کاملاْ از نحوه رفتارتان مطمئن نبودید. شاید نخستین باری بود که به عبادتگاه تازه‌ای می‌رفتید، یا اولین باری که پا به کشور دیگری گذاشته بودید، یا شاید اولین ضیافت شامی که بسیاری از میهمانان را در آنجا نمی‌شناختید، برای آنکه همرنگ جماعت شوید چه کاری کردید؟
    البته معلوم است: دیگران را تماشا کردید.
    در موقعیت‌های مبهم، ما همیشه برای دست یافتن به سرنخ‌هایی برای نحوه رفتار به دیگران نگاه می‌کنیم. شما در واقع کارهایی را انجام می‌دهید زیرا دوستان‌تان را می‌بینید که آن کارها را انجام می‌دهند.
    رفتار مسری است.
    روشن است که ما چه خودآگاه یا ناخودآگاه از رفتار دیگران تقلید می‌کنیم. بخصوص تمایل داریم ببینیم آنها در موقعیتی ناآشنا یا مبهم چه می‌کنند. این را بگوییم که موقعیت‌های تغییر به یقین نا آشنا هستند. بنابراین، اگر شما می‌خواهید اوضاع را تغییر دهید، باید به علایم اجتماعی دقت بسیار مبذول دارید، زیرا آنها می‌توانند موفقیت یک تلاش تغییر را تضمین کرده و یا آن را محکوم به شکست کنند.
    در موقعیت‌هایی که جماعت اطراف شما رفتار درست را پیش گرفته‌اند، آن را اعلام کنید. به طور مثال، اگر ۸۰%  کارکنان شما به موقع برگه‌های مربوط به ساعت کار انجام شده برای مشتریان را تسلیم می‌کنند، اطمینان حاصل کنید ۲۰% بقیه از وضعیت عادی گروه که موقع‌شناسی است باخبر شوند. آن افراد به یقین خود را اصلاح خواهند کرد. اما گر تنها ۱۰% از کارکنان شما برگه‌های زمان صرف‌شده را به موقع تسلیم می‌کنند، اعلام کردن آن نتایج نه تنها کمکی نمی‌کند بلکه آسیب می‌رساند.
    برای مطالعه بیشتر به کتاب مراجعه فرمایید.

    فصل یازدهم: به تغییر تداوم بخشید.
    به محض آنکه تغییر آغاز شد، از خودش تغذیه می‌کند و نیرو می‌گیرد. این همان تاثیر گلوله برفی است که از بالای تپه به پایین سقوط می‌کند و کم کم بزرگ می‌شود. تغییرات کوچک می‌تواند همانند گلوله برفی که از قله به پایین سرازیر شده و به تدریج بزرگ می‌شود، به تغییرات بزرگ تبدیل شوند. تغییرات بزرگ می‌تواند با گام‌های خیلی کوچک آغاز شود. تغییر همیشه آسان نیست و البته همیشه سخت هم نیست.
    موقعی که تغییر عمل می‌کند، معمولاْ از الگویی تبعیت می‌کند. افرادی که تغییر می‌کنند، مسیر روشن، انگیزه قوی، و محیطی حمایت‌کننده دارند. به بیان دیگر، موقعی که تغییر عمل می‌کند، به دلیل فیل‌سوار (منطق)، فیل (غریزه) و مسیری است که در حمایت از تغییر همسو شده‌اند.
    در این کتاب مثال‌ها و تحقیقات ارزشمند فراوانی برای بیان و تشریح موضوع تغییر رفتار ذکر شده که پیشنهاد می‌گردد برای درک بهتر موضوع حتما کتاب را مطالعه فرمایید.

    پیشنهاد می کنم این کتاب را در فروشگاه فیدیبو ببینید.
    کلید را بزن: چگونه با مصلحت اندیشی اوضاع را به سود خود و اطرافیان تغییر دهید

    Button

    تعداد صفحات:۳۳۱صفحه
    حجم نسخه کامل:۲مگابایت
    کتاب «کلید را بزن: چگونه با مصلحت اندیشی اوضاع را به سود خود و اطرافیان تغییر دهید»، نوشته چیپ هیث و دن هیث است.
    این کتاب توانسته عنوان یکی از پرفروش‌ترین کتاب‌های آمریکایی را به دست‌ آورد.

    نوشته کلید را بزن (چگونه تغییر کنیم) اولین بار در مکتب تغییر چیتگرها | آموزش و مربی‌گری پدیدار شد.

    ]]>
    http://chitgarha.com/%da%a9%d9%84%db%8c%d8%af-%d8%b1%d8%a7-%d8%a8%d8%b2%d9%86-%da%86%da%af%d9%88%d9%86%d9%87-%d8%aa%d8%ba%db%8c%db%8c%d8%b1-%da%a9%d9%86%db%8c%d9%85/feed/ 0
    عادت هشتم: از مؤثر بودن تا عظمت (ادامه هفت عادت افراد مؤثر) http://chitgarha.com/%d8%b9%d8%a7%d8%af%d8%aa-%d9%87%d8%b4%d8%aa%d9%85-%d8%a7%d8%b2-%d9%85%d8%a4%d8%ab%d8%b1-%d8%a8%d9%88%d8%af%d9%86-%d8%aa%d8%a7-%d8%b9%d8%b8%d9%85%d8%aa-%d8%a7%d8%af%d8%a7%d9%85%d9%87-%d9%87%d9%81/ http://chitgarha.com/%d8%b9%d8%a7%d8%af%d8%aa-%d9%87%d8%b4%d8%aa%d9%85-%d8%a7%d8%b2-%d9%85%d8%a4%d8%ab%d8%b1-%d8%a8%d9%88%d8%af%d9%86-%d8%aa%d8%a7-%d8%b9%d8%b8%d9%85%d8%aa-%d8%a7%d8%af%d8%a7%d9%85%d9%87-%d9%87%d9%81/#respond Thu, 29 Sep 2016 08:02:59 +0000 http://chitgarha.com/?p=1068 نویسنده: استفان کاوی (نویسنده هفت عادت مردمان مؤثر) تعلیم دهنده، نویسنده، بیزنس من و سخنران انگیزشی آمریکایی بود. محبوب‌ترین کتاب او هفت عادت مردمان مؤثر نام […]

    نوشته عادت هشتم: از مؤثر بودن تا عظمت (ادامه هفت عادت افراد مؤثر) اولین بار در مکتب تغییر چیتگرها | آموزش و مربی‌گری پدیدار شد.

    ]]>
    نویسنده: استفان کاوی (نویسنده هفت عادت مردمان مؤثر)
    تعلیم دهنده، نویسنده، بیزنس من و سخنران انگیزشی آمریکایی بود. محبوب‌ترین کتاب او هفت عادت مردمان مؤثر نام دارد.

    درباره‌ي كتاب:
    کتاب عادت هشتم کتابی بسیار مفید است که حاصل تجربه و تحقیقات چهل ساله نویسنده در امر مدیریت است. در این عصر دانش و اطلاعات که سرشار از پیچیدگی است، کسی نمی‌تواند بی‌نیاز از مدیریت باشد.(حداقل مدیریت بر خویشتن). رابطه کتاب عادت هشتم با کتاب هفت عادت یک رابطه طولی نیست، به این معنا که این عادت در ادامه هفت عادت قبلی است. عادت هشتم در واقع بعد سوم هفت عادت گذشته است که به افراد کمک می‌کند که راه خود را در زندگی پیدا کنند.چیزی که استفان کاوی به آن اسم صدا داده است.صدایی که از دور انسان را به سمت خود فرا می‌خواند.به قول سهراب: بانگی از دور مرا می‌خواند.

    • فصل ۱: درد
      بسیاری از افراد جامعه با موقعیتی روبرو هستند که در دنیای به شدت پیچیده‌ای که در آن زندگی می‌کنند، از آنان انتظار می‌رود که در ازای دریافت کمتر، بیشتر تولید کنند. و با این حال به این اشخاص اجازه داده نمی‌شود که از بخش قابل ملاحظه‌ای از استعدادهای خود بهره بگیرند. البته بعضیها در وضعیت بهتری قرار دارند. آنها تاثیرگذارند و در محل کارشان پرانرژی ظاهر می‌شوند. اما تعداد آن‌ها بسیار کم است. اغلب اشخاص از تشکیلاتی که برایشان کار می‌کنند دل خوشی ندارند. نه راضی می‌شوند و نه به هیجان می‌‌آیند. آنها ماُیوس و ناراحت هستند. و از همه اینها مهمتر احساس نمی‌کنند که می‌توانند چیزی را تغییر دهند. عادت هشتم گذرگاهی به جنبه به شدت امیدبخش واقعیت امروز است. این نقطه مقابل درد و رنج و ناراحتی است. این صدای روح انسان است، پر از امید و هوش و فراست، با طبیعتی انعطاف پذیر، با توانایی تمام نشدنی برای رسیدن به وضعیت بهتر. هدف این کتاب این است که نقشه راهنمایی به شما بدهد تا شما را از این رنج دور کند و به موفقیت واقعی برساند، کوتاه سخن آنکه می‌خواهیم به شما کمک کنیم که “صدا”ی خود را پیدا کنید. صدا اهمیت شخصی منحصربفرد است. صدا در کانون اصلی استعداد، اشتیاق، نیاز و وجدان قرارگرفته است. وقتی به کاری می‌پردازید که استعدادهای شما را به کار می‌گیرد و اشتیاق شما را افزایش می‌دهد، صدای شما، کار شما و وظیفه شما در آن قرار می‌گیرد.
    • فصل ٢: مشکل
      پس از گذراندن عصر صنعتی اکنون در عصر اطلاعات و دانش هستیم. دانش کیفی به قدری ارزشمند است که اگر بخواهیم از تمام توانمندی آن استفاده کنیم، ارزش فوق العاده‌ای تولید می‌شود. ارزشی ده‌ها برابر کار با دست در عصر صنعت. ما در عصر صنعت تحت این باور بودیم که باید اشخاص را مدیریت کنیم. مثلاّ این در حسابداری ما سببی بود تا اشخاص را هزینه و ماشین‌آلات را سرمایه حساب کنیم. یعنی با فرد به عنوان یک شی برخورد می‌کردیم. اما امروزه وقتی با اشخاص مانند اشیا برخورد می‌کنید چه اتفاقی می‌افتد؟ این توهین به آنها محسوب می‌شود و از اعتماد و اصمینان آنها می‌کاهد. عصر دانش بر اساس الگوی دیگری استوار است که متفاوت با شی دیدن افراد است. اسم این الگو را الگوی “#انسان_کامل” می‌گذاریم. در این الگو به تمام ابعاد وجودی انسان: جسم، ذهن، دل و روان اهمیت داده می‌شود. بعد ذهن انسان می‌گوید از من به طور خلاق استفاده کن. جسم انسان می‌گوید به من حقوق منصفانه بده. دل انسان می‌گوید با من به مهربانی رفتار کن. و روان انسان مشتاق خدمت به نیازهای انسانی به شکلی اخلاقی است. و در واقع الگوی شیء، الگویی است که حداقل به یکی از ابعاد انسان توجه نمی‌کند. و با کمال تاُسف باید گفت که الگویی است که در جوامع حاکم است. و بدتر از آن اینکه این الگوی بازمانده عصر صنعتی بر تمام روابط ما سایه افکنده است. مشکل اصلی این الگوی حاکم است.
    • فصل ٣: راه حل
      دیوید تورو زمانی گفت: “وقتی به ریشه حمله کنید، شاخه‌ها خشک می‌شود.” هدف این کتاب ضربه زدن به ریشه مشکلات مهمی است که با آنها درگیر هستیم. کتاب حاضر دو بخش مهم دارد:۱. صدای خود را بیابید؛
      ٢. به دیگران الهام دهید تا آنها هم صدای خود را بیابند.این دو کار جاده ای هستند که به عظمت منتهی می‌شوند و باعث آزادکردن توانمندیهای خود و اطرافیان می‌شوند. می‌توانیم با برخورد درست با بیماری‌ای مهلک، بزرگ کردن فرزندان با اعتماد به نفس، فراهم آوردن زمینه‌های تغییر در سازمان و تشکیلات، و یا اقدامی مبتکرانه در جامعه، به خواسته خود برسیم. همه ما دارای این قدرت و توان هستیم که زندگی با عظمت را انتخاب کنیم. وقتی صدای خود را یافتید، وقتی انتخاب کردید که نفوذ خود را بسط دهید و بر اهتمام خود بسط دهید، در واقع انتخاب کرده‌اید که به دیگران الهام بدهید صدای خود را پیدا کنند. الهام به معنای دمیدن حیات در شخصی دیگر است. وقتی انتخاب می‌کنیم که به دیگران احترام بگذاریم و راههایی برای دیگران بجوییم تا به چهار بخش طبیعی خود صدایی بدهند، نبوغ پنهان انسانی، خلاقیت، شور و اشتیاق، استعداد و انگیزه آنها را از قید آزاد می‌کنیم.
    • فصل ۴: صدای خود را بیابید – استعدادهای مادرزادی ناگشوده:
      اجازه بدهید سه نعمت خداداد خود را بیشتر بررسی کنیم،- آزادی و داشتن قدرت انتخاب.
      – قوانین یا اصول طبیعی که جهانی هستند و هرگز تغییر نمی کنند.
      – چهار هوش/ توانمندی ما- جسمی/اقتصادی، احساسی/اجتماعی، ذهنی و معنوی. این چهار هوش و توانمندی با چهار بخش از طبیعت انسان سروکار دارد که با جسم، دل، ذهن و روان نشان داده می شود.موهبت مادرزادی اول: انتخاب. اساسا انسان محصول انتخاب است. البته ژنها و فرهنگ اغلب روی ما تأثیرات قدرتمند دارند، اما آنها تکلیفی را روشن نمی کنند. این قدرت انتخاب بدین معناست که ما محصول گذشته یا ژنهای خود نیستیم، محصول رفتار دیگران با خود نیستیم. با انتخابی که می کنیم خودمان را تعیین می کنیم.
      موهبت مادرزادی دوم: قوانین یا اصول طبیعی. این اصول فراگیر و جهانی هستند، در ضمن بی انتها هستند و مشمول زمان خاصی نمی شوند. اصول هرگز تغییر نمی کنند. اصولی مانند انصاف، مهربانی، احترام، صداقت، خدمت و اهتمام از این ویژگیها برخوردارند.اقتدار اخلاقی به معنای استفاده اصولی از آزادی و قدرت انتخاب است.
      ارزشها هنجارهای اجتماعی هستند؛ آنها شخصی، عاطفی، ذهنی و قابل بحث هستند. همه ما برای خود ارزشهایی داریم. سوالی که می توان پرسید اینست که آیا ارزشها بر اساس اصول هستند؟ در تحلیل آخر اصول همان قوانین طبیعی هستند؛ غیر شخصی، واقعی، عینی و کاملا بیانگر هستند. پیامدها و عواقب تحت تاثیر اصول، و رفتار تحت حاکمیت ارزشهاست؛ بنابراین اصول ارزش است.
      موهبت مادرزادی سوم: چهار هوش/توانمندی طبیعی ما.هوش ذهنی یعنی توانایی تحلیل، استدلال، اندیشه انتزاعی، استفاده از زبان، تصویرسازی و درک است.هوش جسمانی شامل کارهای هوشمندی است که بدن انسان اغلب به صورت غیر ارادی انجام می دهد. هوش عاطفی دانش شخصی، خودآگاهی، حساسیت اجتماعی، همدلی و توانایی برقراری ارتباط موفق با دیگران است.افزودن بر هوش عاطفی، یکی از بزرگترین چالشهایی است که والدین و رهبران در سطح سازمانها به آن نیاز دارند. هوش معنوی اصولیترین هوشهاست، زیرا در واقع مانند قطب نما راهنمای سه هوش دیگر می شود. هوش معنوی مبین میل و انگیزه ما برای رسیدن به معنا و ارتباط بی منتهاست.
    • فصل ۵: صدایتان را ابراز کنید- پنداره، انضباط، اشتیاق و وجدان
      وقتی زندگی افراد موفق را مطالعه می کنید، به انگاره ای برمیخورید. این افراد با کوششهای مستمر توانسته اند چهار هوش ذاتی خود را افزایش دهند. بزرگترین مظاهر این چهار هوش عبارتند از: برای ذهن، پنداره؛ برای جسم، انضباط؛ برای عاطفه، اشتیاق؛ و برای معنویت، وجدان. پنداره در واقع توانایی ذهن برای خلق کردن است. انضباط پرداخت بهایی است که پنداره را به واقعیت تبدیل می کند. اشتیاق انگیزه ای است که انضباط را به پنداره پیوند می دهد. وجدان حس درونی درباره درست و غلط است.
      پنداره دیدن آینده با چشم ذهن است که بیانگر میل، رؤیاها، امیدواریها، هدفها و برنامه هاست. آلبرت انشتین می گفت «تصور و تخیل مهمتر از دانش است» خاطره و حافظه موضوعی مربوط به گذشته است محدود است.پنداره مربوط به آینده است. بی انتها و نامحدود است.
      انضباط برنامه ریزی برای رسیدن به هدف است. تنها آنهایی که انضباط دارند به واقع آزاد هستند. آنهایی که انضباط ندارند بردگان روحیه، اشتها و اشتیاق خود هستند. به طور کلی کسانی که وقت خود را صرف بهانه و توجیه می کنند، کسانی هستند که فاقد توجه و انضباط هستند. دلیل همیشه وجود دارد، اما بهانه را باید کنار گذاشت.
      اشتیاق برخاسته از دل است و به شکل خوشبینی، هیجان، پیوند عاطفی و تصمیم خود را نشان می دهد.افراد مشتاق معتقدند که بهترین راه پیش بینی کردن آینده، خلق کردن آن است. راه رسیدن به اشتیاق در زندگی، پیداکردن استعدادهای منحصربه فرد و یافتن نقش خود و مقصود خود در زندگی است. لازم است قبل از اینکه کاری را شروع کنید خودتان را بشناسید.
      وجدان قانون اخلاقی درون است. به باور من این صدای خداوند خطاب به مخلوقات بشری خود است. وجدان صدای آرام و نحیف درون انسان است اما نفس مستبد، شقی و دیکتاتور است. نفس به بقای شخص اهمیت می دهد و خودخواه است. وجدان زندگی را در قالب خدمت می بیند و به امنیت و موفقیت دیگران توجه می کند. وجدان به دلها نور می پاشد و می تواند نفس را دمکرات کند تا به درستی بیشتری دنیا را ارزیابی کند. وجدان به ما می آموزد که وسیله و هدف از هم جداناپذیرند،‌ اینکه هدف در وسیله مستتر است. اما اگر از طریق شیوه های ناصواب به هدفهای عالی برسید، هدفها سرانجام در کف دستتان تبدیل به خاکستر خواهد شد.
      وجدان اغلب «چرا» را مشخص می کند، پنداره مشخص کننده این است که می خواهید «چه» کاری انجام دهید، انضباط توضیح می دهد که «چگونه» می خواهید این کار را انجام دهید و اشتیاق توانمندی احساسات واقع در پس «چرا»، «چه» و «چگونه» را نشان می دهد. وقتی به این هوشها و بالاترین مظاهر آنها احترام میگذاریم، همکوشی و همیاری میان آنها نور درون ما را روشن می سازد و صدای خود را می یابیم. وقتی درگیر کاری (حرفه، جامعه، خانواده) می شوید که استعدادهای شما را به بازی می گیرد و اشتیاق را در شما افزایش می دهد، صدای شما، رسالت شما، و برنامه روان شما در آن قرار دارد.

     

    در اینجا می‌توانید خلاصه‌ای از ماجرای این فیلم را بخوانید:

    ۱. روی اتفاقاتی که نمی توانید آنها را کنترل کنید تمرکز نکنید. مثلاً اگر قرار است یک محصول تولید کنید به جای توجه به تورم یا قوانین و مقررات سخت دولتی که خارج از کنترل شماست، روی این تمرکز داشته باشید که چگونه می توانید کالای خود را بهبود بدهید طوری که مشتریان نتوانند بدون آن زندگی کنند.
    ۲. اگر روزی از این دنیا بروید دوست دارید چگونه شناخته شده باشید؟ یک همسر خوب؟ یا کسی که ارزشی رو به جامعه اش ارائه کرده؟ اگر جواب این سوال را فهمیده‌اید و می‌دانید، چه کارهایی را برای رسیدن به آن انجام میدهید؟
    ۳. اگر چیزی برای شما در اولویت اول هست، همیشه اول به آن توجه کنید.
    اگر سلامتی، خانواده و روابط عاطفی در درجه اول اهمیت قرار دارد پس چرا همیشه بیشترین وقت‌تان را درگیر اولویت های دوم زندگیتان مثل تماشای تلویزیون می کنید؟
    ۴. همیشه مدل ذهنی برنده-برنده داشته باشید. هیچ وقت مثل یک مسابقه فکر نکنید و بر اینکه شما باید همیشه برنده باشید متمرکز نشوید. بلکه سعی کنید برای برنده شدن بقیه هم تلاش کنید.
    ۵. ارزشی که برای بقیه ارائه می‌کنید مهم است و نه صرفاً تلاش ما. مثلاً اگر سایتی دارید و مطلبی را برای بقیه در آن قرار میدهید، اینکه به بقیه بگوید که من شب و روز تلاش کردم که این مطلب را بنویسم برای آنها اهمیتی ندارد. بلکه اهمیت در ارزشی هست که برای دیگران ایجاد می‌شود و به آنها عرضه می‌کنید.
    ۶. مجموع اجزا می‌تواند بزرگتر از اندازه هر یک از اجزا باشد (سینرژی یا هم افزایی). مثال کلاسیک آن وقتی است که دو نفر هستید و می‌خواهید سیب‌های درختی را بچینید و قد هیچکدومتان به آن نمی‌رسد. اگر یکی روی شانه‌های دیگری بایستد سینرژی شکل گرفته و توانایی جدیدی ایجاد شده که قبلاً وجود نداشته. در غیر این صورت، با کنار هم ایستادن، مزیت جدیدی ایجاد نمی‌کنید.
    ۷. قبل از اینکه یک درخت را قطع کنید، اره خودتان را کاملاً تیز کنید و نگران وقتی که برای تیز کردنش میگذارید نباشید.

    نوشته عادت هشتم: از مؤثر بودن تا عظمت (ادامه هفت عادت افراد مؤثر) اولین بار در مکتب تغییر چیتگرها | آموزش و مربی‌گری پدیدار شد.

    ]]>
    http://chitgarha.com/%d8%b9%d8%a7%d8%af%d8%aa-%d9%87%d8%b4%d8%aa%d9%85-%d8%a7%d8%b2-%d9%85%d8%a4%d8%ab%d8%b1-%d8%a8%d9%88%d8%af%d9%86-%d8%aa%d8%a7-%d8%b9%d8%b8%d9%85%d8%aa-%d8%a7%d8%af%d8%a7%d9%85%d9%87-%d9%87%d9%81/feed/ 0