آموزش و مربی‌گری تغییر | وبگاه چیتگرها http://chitgarha.com Tue, 15 Aug 2017 16:35:39 +0000 fa-IR hourly 1 https://wordpress.org/?v=4.7.5 http://chitgarha.com/wp-content/uploads/2016/08/cropped-02-Web-Logo2-50x50.jpg آموزش و مربی‌گری تغییر | وبگاه چیتگرها http://chitgarha.com 32 32 برنامه‌ریزی استراتژیک http://chitgarha.com/%d8%a8%d8%b1%d9%86%d8%a7%d9%85%d9%87%e2%80%8c%d8%b1%db%8c%d8%b2%db%8c-%d8%a7%d8%b3%d8%aa%d8%b1%d8%a7%d8%aa%da%98%db%8c%da%a9/ http://chitgarha.com/%d8%a8%d8%b1%d9%86%d8%a7%d9%85%d9%87%e2%80%8c%d8%b1%db%8c%d8%b2%db%8c-%d8%a7%d8%b3%d8%aa%d8%b1%d8%a7%d8%aa%da%98%db%8c%da%a9/#respond Thu, 20 Jul 2017 15:32:26 +0000 http://chitgarha.com/?p=3589 برنامه­‌ریزی استراتژیک بر چگونگی دستیابی به اهداف سازمانی با توجه به منابع قابل دسترس تمرکز دارد که مسئولیت آن بر عهده مدیریت عالی سازمان است. به […]

نوشته برنامه‌ریزی استراتژیک اولین بار در آموزش و مربی‌گری تغییر | وبگاه چیتگرها پدیدار شد.

]]>
برنامه­‌ریزی استراتژیک بر چگونگی دستیابی به اهداف سازمانی با توجه به منابع قابل دسترس تمرکز دارد که مسئولیت آن بر عهده مدیریت عالی سازمان است. به طور کلی، گام­‌های فرایند برنامه­‌ریزی استراتژیک در شکل زیر بیان شده است:

  • گام اول: مأموریت و اهداف
  • گام دوم: تجزیه‌وتحلیل محیط خارجی
  • گام سوم: تجزیه‌وتحلیل نقاط قوت و ضعف درونی سازمان
  • گام چهارم: تجزیه‌وتحلیل استراتژیک
  • گام پنجم: خلق استراتژی
  • گام ششم: اجرای استراتژی
  • گام هفتم: ارزیابی نتایج

با تعیین اهداف و مأموریت­‌های اصلی و فرعی؛ با استفاده از مدل «SWOT» تجزیه‌وتحلیل استراتژیک صورت می­‌گیرد. بگونه­‌ای که نقاط قوت و ضعف درونی سازمان شناسایی و تهدیدات و فرصت­‌های بالقوه محیط بیرونی سازمان مورد ارزیابی قرار می­‌گیرد و زمینه برای شکل­‌گیری استراتژی سازمانی فراهم می­‌شود. در مرحله بعدی نیز استراتژی سازمان به اجرا درآمده و نهایتاً؛ نتایج مورد ارزیابی و بازنگری قرار می­‌گیرند.

برنامه‌ریزی استراتژیک

نمودار شماره ۱: فرآیند عمومی برنامه­‌ریزی استراتژیک

چهار سطح استراتژی

استراتژی­‌های در سطوح مختلفی از سازمان موجودیت پیدا می­‌کنند. به طور کلی در هر سازمان چهار سطح متفاوت استراتژیک سازمانی امکان­‌پذیر است:

۱. سطح اول: استراتژی سطح شبکه (سطح بین بنگاه‌ها)

۲. سطح دوم: استراتژی بنگاه مادر (سطح کلان سازمانی)

۳. سطح سوم: استراتژی واحد کسب‌وکار (سطح واحد سازمانی)

۴. سطح چهارم: استراتژی­‌های عملیاتی (سطح وظیفه­‌ای)

استراتژی سطح شبکه: مرتبط با اهداف و استراتژی‌های شبکه‌ای بین بنگاه‌های چند کسب‌وکاری مطرح است که بحث اتحادها و همکاری‌های کلان را در بر می گیرد تا بتواند از شایستگی‌های مختلف هر بنگاه به نحو شایسته‌ای استفاده کرد. این سطح جدیدترین سطح تعریف شده در تدوین استراتژی است که آقای مایر در کتاب خود به نام «استراتژی: زمینه، محتوا و فرایند» مطرح کرده است.

استراتژی سطح کلان سازمان: مرتبط با اهداف و گستره کلی سازمان بوده و چگونگی ایجاد ارزش‌افزوده در سطح بنگاه مادر برای واحدهای کسب‌وکار و پشتیبانی سازمان را بیان می­‌دارد. این استراتژی بوسیله مدیریت عالی سازمان برای نظارت بر مناطق و عملیات کل سازمان شکل می­‌گیرد. تدوین مزیت مادری بخشی از این استراتژی است و پرسش‌های کلیدی که در این سطح مطرح می­‌شوند، عبارتند از:

  • چه نوع خدمات و محصولاتی باید ارائه شود؟
  • اهداف و انتظارات برای هر خدمت یا محصول چیست؟
  • تخصیص منابع برای دستیابی به اهداف چگونه باید باشد؟

تدوین استراتژی سازمان برای یک دوره سه تا پنج ساله را می­‌توان از جمله استراتژی­‌های سطح کلان سازمان بشمار آورد.

استراتژی سطح واحد سازمانی: مرتبط با موفقیت سازمان در بازارهای خاص است. اینکه چطور می­‌توان نسبت به رقباء مزیت رقابتی ایجاد نمود، چه فرصت‌­های جدیدی می­‌تواند در بازار شناسایی و خلق شود، کدام محصولات یا خدمات در کدام بازار باید ایجاد شود، تا چه حدی نیازهای مشتریان در راستای اهداف سازمان تأمین می­‌شود و سودآوری یا سهم بازار سازمان رشد می­‌کند. این نوع استراتژی برای دستیابی به اهداف واحدی خاص شکل می­‌گیرد و شامل پرسش‌هایی از این قبیل است:

  • واحد کسب‌وکار یا پشتیبانی چه خدمات یا محصولاتی باید ارائه کند؟
  • به چه مشتریانی خدمت یا محصول ارائه شود؟
  • توزیع منابع در داخل واحد چگونه باشد؟

تدوین استراتژی برای واحدهای سازمانی و همسویی استراتژیک بین این استراتژی‌ها در جهت هم‌افزایی بیشتر بین واحدها یا بین بنگاه مادر و واحدها به عنوان یکی از بخش­‌های مهم سازمان در این سطح قرار دارد.

استراتژی سطح وظیفه­‌ای: استراتژی­‌هایی هستند که چارچوبی برای مدیران در هر وظیفه برای اجرای استراتژی­‌های سطح واحد سازمان و سطح کلان سازمان، ارائه می­‌کنند. برنامه­‌های عملیاتی از استراتژی­‌های سطح وظیف‌ه­ای پیروی می­‌کنند.

استراتژی‌های عمومی پورتر

مایکل پورتر از صاحب­‌نظران برجسته­‌ی مدیریت، استراتژی­‌های رقابتی و بازاریابی سازمان­‌ها را به سه دسته تقسیم می­‌کند که عبارتند از:

۱. استراتژی رهبری هزینه: در این استراتژی، سازمان می­‌کوشد تا هزینه­‌ی کل مربوط به محصول یا خدمت را با کمترین مبلغ در مقایسه با سایر رقبا در صنعت موردنظر عرضه نماید.

۲. استراتژی تمایز: سازمان می­‌کوشد تا محصول یا خدمت متمایز و منحصر به فردی را برای مشتریان خلق کند که آن­ها حتی حاضرند مبلغی اضافی نیز بابت آن بپردازند.

۳. استراتژی تمرکز: راهبردی است که در آن یک کسب‌وکار برای بهره­‌برداری از فرصت­‌ها تمامی توجه خود را بر روی یا چند بخش خاص و کوچک از یک بازار بزرگ معطوف می­‌سازد.

روش‌های خلق استراتژی

برای هر کدام از گزینه­‌های استراتژیک، روش‌های مختلفی وجود دارد که این روش­‌ها تحت عنوان روش‌هایی خلق استراتژی به سه دسته تقسیم می­‌شوند:

۱. توسعه درونی: در جایی که استراتژی­‌ها بوسیله افزودن منابع سازمانی و بر پایه ظرفیت­‌های خود سازمان ایجاد می­‌شوند. این روش که در برخی مواقع تحت عنوان «توسعه پویا» نیز نامیده می­‌شود، به عنوان روش اولیه در ایجاد استراتژی محسوب می­‌شود. توسعه درونی دارای مزیت مهم ایجاد ظرفیت سازمانی از طریق یادگیری است. البته ممکن است که در این روش منابع سازمانی بیش از اندازه توسعه یابد و سازمان مزایای تخصصی شدن را از دست بدهد.

۲. روش ادغام یا اکتساب: جایی که یک سازمان، منابع و ظرفیت‌های خود را با پذیرش تصدی سازمان‌های دیگر توسعه می­‌دهد. امروزه این روش به عنوان روشی عمومی مورد استفاده قرار می‌گیرد، چرا که توسعه ظرفیت با سرعت و توانایی بالا حاصل می­‌شود. البته اثری که روش ادغام از خود جای می­‌گذارد، پیامد خوبی ندارد، چرا که ممکن است به علت تفاوت­‌های فرهنگی و عدم درک شرکت‌هایی که ادغام شده از سوی بنگاه مادر، مشکلاتی بوجود آید.

۳. توسعه مشترک و ائتلاف استراتژیک: جایی که دو یا چند سازمان در منابع و فعالیت­‌ها سهیم می­‌شوند تا استراتژی مشترکی را دنبال نمایند. این روش استراتژی جدیدی است که در حال عمومیت یافتن است، چرا که امروزه سازمان­‌ها همیشه نمی­‌توانند به تنهایی از عهده محیط پیچیده در فرایند جهانی­‌سازی برآیند.

نوشته برنامه‌ریزی استراتژیک اولین بار در آموزش و مربی‌گری تغییر | وبگاه چیتگرها پدیدار شد.

]]>
http://chitgarha.com/%d8%a8%d8%b1%d9%86%d8%a7%d9%85%d9%87%e2%80%8c%d8%b1%db%8c%d8%b2%db%8c-%d8%a7%d8%b3%d8%aa%d8%b1%d8%a7%d8%aa%da%98%db%8c%da%a9/feed/ 0
تجزیه و تحلیل محیطی http://chitgarha.com/%d8%aa%d8%ac%d8%b2%db%8c%d9%87-%d9%88-%d8%aa%d8%ad%d9%84%db%8c%d9%84-%d9%85%d8%ad%db%8c%d8%b7%db%8c/ http://chitgarha.com/%d8%aa%d8%ac%d8%b2%db%8c%d9%87-%d9%88-%d8%aa%d8%ad%d9%84%db%8c%d9%84-%d9%85%d8%ad%db%8c%d8%b7%db%8c/#respond Mon, 10 Jul 2017 13:30:35 +0000 http://chitgarha.com/?p=3538 سازمان‌­هایی که در یک محیط قرار دارند، اغلب نسبت به حقایق، رویه­‌ها و تغییرات یکسان، به شکلی کاملاً متفاوت واکنش نشان می­‌دهند. مدیران در سازمان­‌های مختلف […]

نوشته تجزیه و تحلیل محیطی اولین بار در آموزش و مربی‌گری تغییر | وبگاه چیتگرها پدیدار شد.

]]>
سازمان‌­هایی که در یک محیط قرار دارند، اغلب نسبت به حقایق، رویه­‌ها و تغییرات یکسان، به شکلی کاملاً متفاوت واکنش نشان می­‌دهند. مدیران در سازمان­‌های مختلف در مورد اطلاعات خود از محیط بیرونی، برداشت­‌های گوناگونی دارند. آنها برای تصمیم­‌گیری، حقایق و اطلاعات مختلفی را بر می­‌گزینند و اطلاعات یکسان را به طرق مختلفی تعبیر می­‌کنند. همانطور که فلاتری می­‌گوید: «رویکرد کارآفرینی بر این فرض استوار است که سازمان­‌ها باید بیشتر فرصت‌مدار باشند تا مسئله‌مدار». تغییر به سمت کارآفرینی از طریق فرصت­‌های محیطی ساده نیست، اما بهر حال برای سازگاری و بقای بلندمدت سازمان الزامی است. سازمان­‌های کارآفرینانه در مواجهه با محیط بیرونی باید از ویژگی­‌های خاصی برخوردار باشند. جدول شماره ۱، نحوه تعامل سازمان­‌های سنتی و سازمان­‌های کارآفرین را با محیط بیرونی مورد ارزیابی قرار می­‌دهد.

اطلاعات مربوط به محیط بیرونی یک سازمان همانند ماده خام برنامه­‌ریزی استراتژیک است. بخش اعظم داده­‌های عینی در مورد محیط عموماً برای همه سازمان­‌ها در دسترس هستند. فرآیندی که باعث تفاوت سازمان­‌ها در واکنش نشان دادن به محیطی یکسان می­‌گردد، میزان توجه یا عدم توجه مدیریت به اتفاقات رخ داده در محیط خواهد بود. به عبارت دیگر، مدیران باید به چه نوع و حجم از اطلاعات در مورد محیط بیرونی توجه کرده و از آنها استفاده نمایند؟

جدول شماره ۱: مقایسه سازمان­‌های سنتی و کارآفرین در ارزیابی محیط بیرونی

ابعاد سازمان­‌های سنتی سازمان­‌های کارآفرین
ارزیابی اطلاعات محیطی سخت­‌گیری بی­‌مورد و انعطاف­‌ناپذیری باعث عدم توجه به فرصت­‌های جدید می­‌گردد. انعطاف­‌پذیری باعث آشکار شدن فرصت­‌های جدید از منابع گوناگون می‌گردد.
محیط دور (عام) منبع عدم قطعیت و ابهام بسیار است که سازمان باید سعی کند آن را کاهش دهد. منبع فرصت­‌ها برای بازارهای تولیدات و شرکت­‌های جدید بسیار است.
محیط رقابتی رویکردهای دفاعی و واکنشی، خطرات اولیه مسأله مورد توجه هستند. رویکردهای تهاجمی و پیشگیرانه، فرصت­‌ها هدف ارزیابی هستند.
کنکاش محیط مسئولیت‌پذیری مدیریت ارشد. کار براساس برنامه­‌ریزی سالانه بخشی از وظیفه و شغل روزمره هر مدیر است.

 با توجه به حجم اطلاعات در دسترس، تصمیم­‌گیران سازمان­‌ها، معیارهای ذهنی را برای توجه به اطلاعات مربوط به محیط‌شان توسعه می­‌دهند. در برخی سازمان­‌ها، مدیران انعطاف­‌ناپذیر هستند. آنها کار خود را فقط آنگونه که هست، می­‌شناسند و به اطلاعاتی که مستقیماً با کارشان ارتباط ندارد، توجه نمی­‌کنند. فرهنگ یک سازمان و ساختارهای تشویقی آن این نوع روش انعطاف­‌ناپذیر بررسی محیط بیرونی را تقویت می­‌کند.

عدم توجه و انعطاف­‌ناپذیری در قبال ویژگی­‌های سازمانی همچون فرهنگ آن و سیستم تشویقی، یک سیستم بسته را در سازمان خلق می­‌کند که صرفاً از آنچه که سازمان در گذشته بوده است، حمایت می­‌کند. در نتیجه، ممکن است فرصت­‌های جدید در اختیار سازمان­‌ها نادیده گرفته شوند.

همانطور که نمودار شماره ۱ نشان می­‌دهد، عدم توجه به اطلاعات، باعث ایجاد شکاف اطلاعاتی می‌شود که در روند استفاده از اطلاعات توسط سازمان خلل ایجاد می­‌کند.

ترغیب کارآفرینی نیازمند آن است که تصمیم­‌گیران انعطاف­‌پذیر باشند. مدیران به جای عدم توجه به کلیه اطلاعاتی که ربطی به کارهای فوری آنها ندارد، باید طیف گسترده­‌تری از اطلاعات را ارزیابی نمایند. این ارزیابی به سازمان در تبدیل شدن به یک سیستم باز که فرصت­‌های زیادی را در اختیار مدیریت سازمان در بررسی شرایط استراتژیک آن قرار می­‌دهد، کمک می­‌کند. بدون این نوع انعطاف‌پذیری، بسیاری از سازمان­‌های بزرگ، همانند آنچه که امروز به نظر می­‌رسند، نیستند. نمودار شماره ۲ نشانگر آن است که چگونه اطلاعات از محیط بیرونی به یک سازمان دارای سیستم بسته و باز جریان می­‌یابد.

تجزیه و تحلیل محیطی

نمودار شماره ۱: سیستم بسته برداشت از محیط

توسعه فرآیندهای سازمانی که انعطاف­‌پذیری را ترغیب می­‌کند و مدیرانی که به شکلی کارآمد در یک سبک سیستم باز تصمیم­‌گیری، فعالیت می­‌کنند، نیاز به زمان دارند. هر چه مزایا و پاداش­‌ها بیشتر باشد، سازمان در بلندمدت کارآفرین­‌تر خواهد بود. انعطاف­‌پذیری یک پیش شرط اساسی برای خلاقیت است. آموزش و سابقه خاص هر تصمیم‌گیرنده نیز بر ماهیت عدم توجه به محیط در میان مدیران تأثیر می­‌گذارد. در تیجه، حتی مدیران یک سازمان نیز ارزیابی کاملاً متفاوتی در قبال یک موقعیت یکسان خواهند داشت.

تفاوت­‌هایی که ذکر شدند، نشانگر نیاز به وجود افرادی گوناگون با سوابق و آموزش­‌های متفاوت است که می­‌توانند فعالانه در تصمیم­‌گیری پیرامون موضوعات استراتژیک شرکت کنند.

تجزیه و تحلیل محیطینمودار شماره ۲: سیستم باز برداشت از محیط

ایگور آنسف (۱) برای تنظیم اهداف، تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف سازمان،‌ و برای فرآیند تغییر استراتژیک، تهدیدات و فرصت­‌ها را به عنوان مرجع اساسی مورد توجه قرار می­‌دهد. این موضوع در قالب آنچه که تحت عنوان تجزیه و تحلیل SWOT نامیده می­‌شود، که بر نقاط قوت و ضعف، فرصت­‌ها و تهدیدات که سازمان با آن مواجه می­‌شود، مورد بررسی قرار می­‌گیرد.

۱. نقاط قوت: جنبه­‌های مثبت یا ویژگی­‌های متمایز یا صلاحیت‌هایی که مزیت مهمی در بازار را برای سازمان فراهم می­‌سازد که بر آن اساس به‌سازی استوار می­‌گردد. ویژگی­‌هایی همچون موقعیت فعلی بازار، ‌اندازه، ساختار، تخصص مدیریتی، منابع فیزیکی و مالی، منابع انسانی، تصور و شهرت. با انجام پژوهش در خصوص فرصت­‌های بیرونی که با نقاط قوت سازمان منطبق می­‌شود، می­‌توان اثرات تضایف یا هم­‌افزایی را در سازمان درحد بهینه ایجاد نمود.

۲. نقاط ضعف: جنبه­‌های منفی یا نقائص در صلاحیت‌ها و منابع فعلی یا تصور و شهرت سازمان است که اثربخشی را محدود ساخته که باید مورد اصلاح قرار گرفته و با نیازمند اقدام عملی برای حداقل‌سازی اثرات آن است. فعالیت در بازار محدود، تسهیلات محدود، تجهیزات فرسوده و از رده خارج، درصد بالای هزینه ثابت، ساختار بوروکراتیک، درصد بالای شکایت مشتریان، کمبود یا ناکارآمدی مدیران کلیدی، نمونه­‌هایی از نقاط ضعف سازمان محسوب می‌­شوند.

۳. فرصت­‌ها: شرایط مساعدی که از ماهیت تغییرات در محیط بیرونی سازمان بروز و ظهور می­‌یابد. سازمان نیازمند آن است که به مسائل استراتژی صنعت و واکنش به تغییرات آن حساسیت داشته باشد. برای نمونه، بازارهای جدید، پیشرفت­‌های تکنولوژیکی، عوامل اقتصادی بهبود یافته، یا ورشکستگی رقباء از جمله فرصت­‌های محیطی یک سازمان محسوب می­‌شود. فرصت­‌ها برای سازمان، ظرفیت بهبود یا ایجاد محصولات، خدمات یا تسهیلات جدید را فراهم می­‌سازد.

۴. تهدیدها: نقطه مقابل فرصت­‌ها هستند و به موقعیت­‌های نامساعدی اشاره دارند که ناشی از محیط بیرونی سازمان هستند و احتمالاً عملیات و اثربخشی سازمان را با مخاطره مواجه می­‌سازند. تغییرات در قوانین و مقررات، معرفی یک محصول جدید از سوی رقباء، ناآرامی­‌های سیاسی یا اقتصادی، شرایط اجتماعی در حال تغییر و اقدامات گروه‌های فشار، از جمله مولفه­‌هایی هستند که ممکن است برای سازمان تهدید ایجاد نمایند. سازمان نیازمند این هستند که به تغییرات که قبلاً رخ داده، واکنش نشان دهند و برای پیش­‌بینی تغییرات عمده در محیط برنامه­‌ریزی نموده و خود را برای مقابله با آنها مهیا نمایند.

چک لیست تجزیه و تحلیل PEST

ریچارد لینچ در سال ۱۹۹۷ در کتاب خود تحت عنوان استراتژی شرکت، چک لیستی برای ارزیابی تجزیه و تحلیل عوامل محیطی در قالب مدل PEST ارائه نموده است.

آینده سیاسی

۱. احزاب و صف­‌بندی­‌های سیاسی در سطح محلی، ملی و بلوک‌های تجاری منطقه­‌ای

۲. قوانین و مقررات همچون قانون مالیات و استخدام

۳. روابط بین حکومت و سازمان

۴. مالکیت حکومت از صنعت و نگرش به انحصار و رقابت

آینده فرهنگی- اجتماعی

۱. تغییر در ارزش­‌ها و فرهنگ

۲. تغییر در سبک زندگی

۳. نگرش‌ها به کار و اوقات فراغت

۴. موضوعات محیط سبز

۵. آموزش و بهداشت

۶. تغییرات جمعیتی

۷. توزیع درآمد

آینده اقتصادی

۱. سرانه تولید ناخالص ملی و تولید ناخالص داخلی

۲. مخارج مصرف کننده و درآمد قابل مصرف

۳. نرخ سود

۴. نرخ ارز و نوسانات آن در بازار

۵. سرمایه­‌گذاری بوسیله دولت، موسسات بخش خصوصی و شرکت‌های خارجی

۶. چرخه اقتصادی

۷. نرخ بیکاری

۸. هزینه­‌های انرژی، حمل و نقل، ارتباطات، مواد اولیه و غیره.

آینده فناوری

۱. خط مشی سرمایه­‌گذاری دولت

۲. نوآوری­‌های پژوهشی که به تازگی شناسایی شده­‌اند

۳. محصولات و اختراعاتی که به تازگی به ثبت رسیده­‌اند

۴. سرعت تغییر و تطبیق با تکنولوژی جدید

۵. میزان هزینه و مخارج تحقیق و توسعه (R & D) که به وسبله رقباء سازمان انجام می­‌شود.

۶. میزان توسعه و بهبودی که در صنایع غیر مرتبط اتفاق افتاد و ممکن است قابل کاربرد باشد.

یکی از اولین تلاش­‌های نظام یافته برای تشریح کاربردهای عدم اطمینان محیطی در سازمان­‌ها، مربوط به «فرد امری» و «اریک تریست» (۱۹۶۵ میلادی) است. آنها نوع­‌شناسی خود از محیط را در قالب چهار نوع محیط سازمانی دسته­‌بندی نمودند که در یک سوی طیف، شرایط «ساکن» و در سوی دیگر طیف، شرایط «متلاطم» قرار دارد. با توجه به این نوع­‌شناسی، آنها آرایش سازمانی مناسب برای این شرایط مختلف محیطی را مورد شناسایی قرار دادند. این رویکرد را می­‌توان در قالب جدول زیر بصورت خلاصه‌شده ملاحظه نمود:

جدول ۱: نوع­‌شناسی اِمری و تریست از محیط­‌های سازمانی

انواع محیط

مشخصات

واکنش سازمانی

ساکن و تصادفی (نامرتب)

(Placid & and Randomized)

ساده‌­ترین نوع محیط، پایین بودن درجه اطمینان، ثابت، تغییرات کم سازمان­‌هایی موفق هستند که دارای ساختارهای سلسله مراتبی و بوروکراتیک، توأم با فرآیندهای کاری استاندارد شده هستند.
ساکن و گروه­‌بندی شده (مرتب) (Disturbed & Reactive) سطح متوسط عدم اطمینان، تعداد زیاد متغیرهای قابل ملاحظه، تا اندازه­‌ای قابل پیش­‌بینی برنامه­‌ریزی اهمیت پیدا می­‌کند، اما در برخی موارد تمرکززدایی می­‌تواند مؤثر واقع شود.
ناآرام و انفعالی (Disturbed & Reactive)) سطح عدم اطمینان و تغییر افزایش یافته، ناپایداری و مغشوش بودن محیط، مشکل بودن پیش­‌بینی نیاز به ساختارهای منعطف، انطباق­‌پذیر و نامتمرکز متناسب با شرایط تغییر.
میدان متلاطم (Turbulent Field) پیچیدگی بسیار زیاد، محیط به سرعت متغیر، وابستگی زیاد بین سازمان­‌ها و جامعه،‌ عدم اطمینان گسترده و فزون یافته نیاز به ساختارهای سازمانی بسیار سیال و انعطاف­‌پذیر، مدیران و کارکنان منعطف در تمام سطوح سازمان

نکته: یکی از جنبه­‌های مهم استراتژی و رشد و توسعه سازمان، مفهوم هم‌افزایی (Synergy) است که به وسیله ایگور آنسف برای کاربردهای مدیریتی ایجاد شده است. وقتی که کل بزرگتر از جمع جبری اجزاء‌ و عناصر مجموعه باشد، هم­‌افزایی اتفاق می­افتد. و قاعده ریاضی ۴= ۲+۲ زیر سئوال می­‌رود و دو بعلاوه دو، ممکن است پنج، شش و حتی بزرگتر باشد. البته ممکن است جمع جبری این معادله کمتر از چهار نیز شود که به آن هم‌افزایی منفی می­‌گویند.

منبع: پژوهشنامه مدیریتی

نوشته تجزیه و تحلیل محیطی اولین بار در آموزش و مربی‌گری تغییر | وبگاه چیتگرها پدیدار شد.

]]>
http://chitgarha.com/%d8%aa%d8%ac%d8%b2%db%8c%d9%87-%d9%88-%d8%aa%d8%ad%d9%84%db%8c%d9%84-%d9%85%d8%ad%db%8c%d8%b7%db%8c/feed/ 0
تفکر استراتژیک و تعیین چشم‌انداز http://chitgarha.com/%d8%aa%d9%81%d9%83%d8%b1-%d8%a7%d8%b3%d8%aa%d8%b1%d8%a7%d8%aa%da%98%d9%8a%d9%83-%d9%88-%d8%aa%d8%b9%d9%8a%d9%8a%d9%86-%da%86%d8%b4%d9%85%e2%80%8c%d8%a7%d9%86%d8%af%d8%a7%d8%b2/ http://chitgarha.com/%d8%aa%d9%81%d9%83%d8%b1-%d8%a7%d8%b3%d8%aa%d8%b1%d8%a7%d8%aa%da%98%d9%8a%d9%83-%d9%88-%d8%aa%d8%b9%d9%8a%d9%8a%d9%86-%da%86%d8%b4%d9%85%e2%80%8c%d8%a7%d9%86%d8%af%d8%a7%d8%b2/#respond Sun, 09 Jul 2017 09:33:38 +0000 http://chitgarha.com/?p=3527 تمامی سازمان‌­ها به منظور همسویی با تغییرات بایستی با نگاه به آینده، دست به تدوین چشم­‌انداز بزنند. چشم­‌انداز تصویر سازمان در دوره­‌ی زمانی ۱۰ تا ۲۰ […]

نوشته تفکر استراتژیک و تعیین چشم‌انداز اولین بار در آموزش و مربی‌گری تغییر | وبگاه چیتگرها پدیدار شد.

]]>
تمامی سازمان‌­ها به منظور همسویی با تغییرات بایستی با نگاه به آینده، دست به تدوین چشم­‌انداز بزنند. چشم­‌انداز تصویر سازمان در دوره­‌ی زمانی ۱۰ تا ۲۰ سال آینده است و استراتژی، راه دستیابی به چشم­‌انداز کسب‌وکار است. کسب‌وکارها برای تحقق اهداف سازمان در قالب استراتژی تنظیم می­‌گردند. استراتژی کسب‌وکار عبارت است از انتخاب ایده­‌ها و دارایی­‌ها برای دستیابی به اهداف بلندمدت. تا زمانی که چشم­انداز کسب‌وکار مشخص نشده باشد، هر کوششی در جهت تدوین استراتژی بی­‌ثمر خواهد بود. هر سازمان با توجه به شرایط خاص، موقعیت‌ها و منابع، باید معقول­‌ترین راهبردها را در پیش بگیرد، تا بتواند در محیط پیچیده و متلاطم عصر کنونی به موفقیت دست یابد. هدف اصلی از تدوین چشم­‌انداز این است که بقاء رشد و سودآوری سازمان در آینده تضمین گردد.

استراتژی عبارتست از تعیین جهت و گستره عملیات سازمان در بلندمدت از طریق قالب­‌بندی منابع در درون محیط در حال تغییر جهت دستیابی به انتظارات سهامداران که منجر به دستیابی مزیت برای سازمان می­‌شود. تفکر استراتژیک شامل درک موقعیت استراتژیک سازمان، ایجاد گزینه­‌های استراتژیک برای آینده و تبدیل استراتژی به عمل است که روابط این عناصر را در قالب مدل ذیل می­‌توان ملاحظه نمود:

تفکر استراتژیک و تعیین چشم‌انداز

نمودار ۱: الگوی تفکر استراتژیک

موقعیت استراتژیک: عبارتست از تأثیر محیط بیرونی، منابع و صلاحیت‌های درونی و انتظارات و نفوذ سهامداران و ذینفعان.

گزینه­‌های استراتژیک: شامل درک پایه­‌های اساسی برای استراتژی آینده در سطح واحدهای سازمانی و یا مجموعه سازمانی و ارائه گزینه­‌هایی برای جهت­‌گیری سازمان و روش‌های دستیابی به استراتژی­‌های تعیین شده می­‌باشد.

تبدیل استراتژی به عمل: ایجاد اطمینان از اینکه گزینه­‌های استراتژیک می­‌توانند در عمل به اجراء‌ درآیند. به همین منظور باید حمایت از استراتژی مورد نظر ساختار لازم را بوجود آورد.

برای داشتن تفکر استراتژیک ماهیت استراتژی­‌ها و تصمیمات استراتژیک باید حایز ویژگی­‌های زیر باشند:

۱. استراتژی با جهت­‌گیری بلندمدت سازمان ارتباط دارد.

۲. تصمیمات استراتژیک معمولاً در خصوص تلاش برای دستیابی به بعضی مزیت­‌ها برای سازمان در عرصه رقابت بوجود می­‌آیند.

۳. تصمیمات استراتژیک با گستره عملیات سازمان ارتباط دارند.

۴. استراتژی می­‌تواند به عنوان سازنده یا توسعه­‌دهنده منابع و صلاحیت‌های سازمان­‌های برای خلق فرصت­‌ها یا بهره­‌گیری از آنها تلقی شود.

۵. استراتژی­‌ها ممکن است نیازمند تغییرات در منابع مهم یک سازمانی باشد.

۶. تصمیمات استراتژیک بر تصمیمات عملیاتی سازمان تأثیر گذارند.

۷. استراتژی یک سازمان نه تنها از نیروهای محیطی و دسترسی به منابع تأثیر می­‌پذیرد، بلکه بوسیله ارزش­‌ها و انتظارات افراد و مراجع قدرت که در اطراف سازمان قرار دارند تأثیر می­‌پذیرد.

۸. استراتژی­، منابع و فعالیت­‌های یک سازمان را با محیطی که در آن فعالیت می­‌کند تطبیق می­‌دهد که برخی اوقات تناسب استراتژیک نامیده می­‌شود. تناسب استراتژیک عبارتست از ایجاد استراتژی با استفاده از شناسایی فرصت­‌ها در محیط کسب‌وکار انطباق منابع و صلاحیت­‌ها تا اینکه مزیت اینها را بکار گیرد.

سه معیار اساسی برای انتخاب و ارزیابی تصمیمات استراتژیک وجود دارد.

۱. تناسب: معیاری است که خردمندانه­ بودن استراتژی را مورد توجه قرار داده و به این موضوع می­‌پردازد که آیا استراتژی مورد نظر، اقتضائاتی را که سازمان در آن عمل می­‌کند (موقعیت استراتژیک سازمان) مورد ملاحظه قرار می­‌دهد. تناسب استراتژی­‌ها باید از نقطه‌نظر موارد زیر مورد ارزیابی قرار گیرد:

۱.۱. بهره­‌برداری از فرصت­‌ها و اجتناب از تهدیدات در محیط

۲.۱. بهره­‌گیری از نقاط قوت و اجتناب یا برطرف کردن نقاط ضعف سازمانی

۳.۱. مورد ملاحظه قرار دادن انتظارات ذینفعان

۲. قابلیت پذیرش: عبارتست از اینکه نتایج استراتژی، عملکرد مورد انتظاری از خود بر جای گذارد. قابلیت پذیرش استراتژی با سه موضوع مرتبط است:

۱.۲. بازدهی

۲.۲. ریسک

۳.۲. واکنش­‌های سهامداران و ذینفعان

۳. امکان­‌پذیری: مرتبط با این است که سازمان،‌ منابع و ظرفیت­‌های لازم برای پیاده­‌سازی استراتژی را دارد. رویکردهای مختلفی برای ارزیابی امکان­‌پذیری استراتژی وجود دارد که عبارتند از:

۱. امکان‌پذیری مالی

۲. استقرار و بکارگیری منابع

در امکان­‌پذیری مالی، یکی از روش‌های مهم، پیش­‌بینی جریان نقدینگی است که سرمایه­‌های موردنیاز برای هر استراتژی و منابع این سرمایه­‌ها مورد شناسایی قرار می­‌گیرد و علاوه بر آن، زمان­‌بندی تأمینی سرمایه­‌های جدید نیز مشخص می­‌شود. امکان­‌پذیری مالی هم‌چنین می­‌تواند از طریق تجزیه‌وتحلیل نقطه سربه‌سر که رویکردی ساده و متداول برای ارزیابی امکان­‌پذیر دستیابی به اهداف بازدهی سرمایه صورت پذیرد. این ابزار، هم‌چنین زمینه را برای ارزیابی ریسک استراتژی­‌های مختلف، مخصوصاً جایی که گزینه­‌های استراتژیک مختلفی که نیازمند ساختار هزینه متفاوتی می­‌باشند، فراهم می­‌سازد.

اگر چه امکان­‌پذیری مالی مهم است، درک وسیع­‌تر از امکان­‌پذیری یک استراتژی خاص زمانی حاصل می­‌شود که منابع و ظرفیت‌های مورد نیاز برای استراتژی مورد نظر شناسایی شده باشد. به عنوان نمونه، توسعه جغرافیایی در بازار داخلی بشدت به متخصص بازاریابی و توزیع توأم با دسترسی به پول نقد وابسته است. در مقابل، یک استراتژی توسعه محصولات جدید باری فروش به مشتریان فعلی، به مهارت­‌های مهندس، ظرفیت ماشینی و شهرت شرکت در ارائه محصولات جدید با کیفیت بالا وابسته است.

ارزیابی استقرار و بکارگیری منابع می­‌تواند برای قضاوت در خصوص دو اقدام سیاسی مورد استفاده قرار گیرد. اول آنکه حدی که منابع و ظرفیت‌های فعلی سازمان برای تغییر در جهت رسیدن یا حفظ الزامات یک استراتژی نیاز دارد، و دوم آنکه منابع منحصر به فرد و ظرفیت­‌های اساسی مورد نیاز برای حفظ مزیت رقابتی کدامند.

مایلز و اسنو، سازمان­‌ها را به چهار دسته تقسیم می­‌کنند.

۱. سازمان­‌های تدافعی

۲. سازمان­‌های پیشگام

۳. سازمان­‌های تحلیل­گر

۴. سازمان­‌های انفعالی

از آنجا که سازمان­‌های انفعالی نمی­‌توانند به سرعت به تغییرات مشاهده شده در محیط واکنش نشان دهند، لذا این دسته از سازمان­‌ها در تصمیم­‌گیری استراتژیک به حساب نمی­‌آیند و تنها استراتژی­‌های تدافعی، پیشگام و تحلیل­گر حایز اهمیت می­‌باشند.

در جدول زیر هر یک از استراتژی­‌ها در قالب ویژگی­‌های تصمیم­‌گیری استراتژیک در سه محور مورد مقایسه قرار گرفته است.

جدول ۱: استراتژی­‌ها از دیدگاه اسنو و مایلز

انواع استراتژی

ویژگی­‌های تصمیم­‌گیری استراتژیک

 

اهداف غالب

استراتژی مرجح

سیستم­‌های برنامه‌­ریزی و کنترل

استراتژی تدافعی تمایل به ایجاد موقعیت و شرایط امن و پایدار در بازار تخصصی شدن، تولید با کمترین هزینه، تأکید بر قیمت و خدمت دربازاریابی برای دفاع از کسب‌وکار فعلی، تمایل به ادغام عمودی تمرکزگرایی، کنترل دقیق و جزئی، تأکید بر کارآیی هزینه، استفاده وسیع از برنامه­‌ریزی رسمی
استراتژی پیشگام مکان­‌یابی و بهره­برداری از محصولات جدید و فرصت­‌های بازار رشد از طریق توسعه محصول و بازار (اغلب به صورت جهشی)، مشاهده مستمر تغییرات محیطی؛ استفاده از تکنولوژی­‌های متنوع و چندگانه تأکید بر انعطاف­‌پذیری، کنترل نامتمرکز، استفاده از معیارهای ویژه و موقت
استراتژی تحلیل­گر تمالی به ترکیب فعالیت­های مخاطره­‌آمیز جدید با وضع کنونی کسب‌وکار حفظ رشد بازار از طریق رسوخ در بازار، بهره­‌گیری از پژوهش‌های کاربردی، دنباله­روی در بازار بسیار پیچیده، هماهنگی نقشه بین وظایف (به عنوان نمونه بین مدیران تولید)، برنامه­‌ریزی ویژه

منبع: پژوهشنامه مدیریت

نوشته تفکر استراتژیک و تعیین چشم‌انداز اولین بار در آموزش و مربی‌گری تغییر | وبگاه چیتگرها پدیدار شد.

]]>
http://chitgarha.com/%d8%aa%d9%81%d9%83%d8%b1-%d8%a7%d8%b3%d8%aa%d8%b1%d8%a7%d8%aa%da%98%d9%8a%d9%83-%d9%88-%d8%aa%d8%b9%d9%8a%d9%8a%d9%86-%da%86%d8%b4%d9%85%e2%80%8c%d8%a7%d9%86%d8%af%d8%a7%d8%b2/feed/ 0
فرد یا سیستم؟ http://chitgarha.com/%d9%81%d8%b1%d8%af-%db%8c%d8%a7-%d8%b3%db%8c%d8%b3%d8%aa%d9%85%d8%9f/ http://chitgarha.com/%d9%81%d8%b1%d8%af-%db%8c%d8%a7-%d8%b3%db%8c%d8%b3%d8%aa%d9%85%d8%9f/#respond Sat, 13 May 2017 12:41:36 +0000 http://chitgarha.com/?p=3083 عملکرد موفق هر فرد یا سازمانی بستگی به دو عامل مهم و اساسی دارد. عامل اول برای موفقیت در عملکرد شایستگی‌های فرد یا سازمان و عامل […]

نوشته فرد یا سیستم؟ اولین بار در آموزش و مربی‌گری تغییر | وبگاه چیتگرها پدیدار شد.

]]>
عملکرد موفق هر فرد یا سازمانی بستگی به دو عامل مهم و اساسی دارد. عامل اول برای موفقیت در عملکرد شایستگی‌های فرد یا سازمان و عامل دوم سیستمی است که می‌تواند فرد یا سازمان زا به عملکرد موفق برساند. این دو لازم و ملزوم هم هستند و بایستی مکمل هم باشند. شایستگی‌ها چیست؟ شایستگی‌ها را می‌توان مجموعه‌ای از دانش (تجارب انباشته بکارگیری‌شده)، مهارت‌ها (توانایی‌های انجام کار) و نگرش‌ها (دیدگاه‌های ذهنی نسبت به پدیده‌ها) نامید. سیستم چیست؟ مجموعه‌ای از عناصر به هم پیوسته که برای یک هدف مشخص کار می‌کنند.

کشور ما به مثابه یک سازمان بزرگ می‌تواند عملکرد موفقی در جنبه‌های مختلفی از قبیل اقتصادی، سیاسی، اجتماعی، فرهنگی و غیره داشته باشد. این عملکرد موفق بستگی به افراد این سازمان بزرگ و هم‌چنین سیستم‌های به هم پیوسته آن دارد. در میان این افراد، رهبران سازمان از اهمیت بسزایی برخوردارند. خضوضاً مدیر اجرایی سازمان که در شرکت‌ها به عنوان مدیر عامل و در کشورها به عنوان «رئیس جمهور» نامیده می‌شوند. بنابراین، تلاقی بین فرد (مدیر اجرایی) و سیستم (انضباط سازمانی) می‌تواند چهار منطقه را به وجود آورد:

۱. مدیر اجرایی از نظر شایستگی ضعیف است و سیستم‌ها فشل هستند، اینجاست که مملکت به فنا می‌رود.

۲. مدیر اجرایی از نظر شایستگی قوی است و سیستم‌ها فشل هستند، اینجاست که اجرای برنامه‌ها با ریسک زیادی همراه است.

۳. مدیر اجرایی از نظر شایستگی ضعیف است و سیستم‌ها به طور مرتب کار می‌کند، اینجاست که ما فرصت‌های از دست رفته داریم.

۴. مدیر اجرایی از نظر شایستگی قوی است و سیستم‌ها به طور مرتب کار می‌کند، اینجاست که موفقیت استراتژیک اتفاق خواهد افتاد.

تغییر، حرکت از وضعیت موجود که در آن هستیم به وضعیت مطلوب است که در آینده پدیدار خواهد شد. اگر وضعیت مطلوب منطقه ۴ باشد، آنگاه ما نه تنها یک مدیر اجرایی قوی می‌خواهیم، بلکه افرادی را می‌خواهیم که وضعیت سیستم‌ها را به سمتی ببرند تا این گونه سیستم‌ها به صورت مرتب و سیستماتیک برای دستیابی به اهداف مطلوب کشور کار کنند (چه دولتی و چه خصوصی). بنابراین، اگرچه انتخاب یک مدیر اجرایی قوی می‌تواند به این کمک کند تا کشور به دولت‌داری مطلوب نزدیک شود، اما مرتب‌سازی و سیستماتیک کردن سیستم‌ها یا انضباط سازمانی بایستی هدف اصلی همه مردم در تمامی بخش‌ها باشد تا کشور بتواند به مزیت پایدار دست یابد. پس نباید منتظر قهرمان بمانیم و باید تغییر را از خودمان آغاز کنیم.

مسعود چیتگرها
مربی تغییر

نوشته فرد یا سیستم؟ اولین بار در آموزش و مربی‌گری تغییر | وبگاه چیتگرها پدیدار شد.

]]>
http://chitgarha.com/%d9%81%d8%b1%d8%af-%db%8c%d8%a7-%d8%b3%db%8c%d8%b3%d8%aa%d9%85%d8%9f/feed/ 0
مدیریت تغییر چیست؟ http://chitgarha.com/%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1%db%8c%d8%aa-%d8%aa%d8%ba%db%8c%db%8c%d8%b1-%da%86%db%8c%d8%b3%d8%aa%d8%9f/ http://chitgarha.com/%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1%db%8c%d8%aa-%d8%aa%d8%ba%db%8c%db%8c%d8%b1-%da%86%db%8c%d8%b3%d8%aa%d8%9f/#respond Mon, 08 May 2017 06:12:45 +0000 http://chitgarha.com/?p=3099 تغییر واقعیتی است که افراد، گروه­‌ها و سازمان­‌ها برای بقاء خود باید بطور مداوم و مستمر به آن توجه نموده و در سرلوحه اقدامات خود قرار […]

نوشته مدیریت تغییر چیست؟ اولین بار در آموزش و مربی‌گری تغییر | وبگاه چیتگرها پدیدار شد.

]]>
تغییر واقعیتی است که افراد، گروه­‌ها و سازمان­‌ها برای بقاء خود باید بطور مداوم و مستمر به آن توجه نموده و در سرلوحه اقدامات خود قرار دهند. زیرا امروزه عوامل درونی و بیرونی سازمان از پویایی زیادی برخوردارند که واقعیات موجود را تغییر می­‌دهند و سازمان­‌ها ناچارند از وضع موجود به وضع مطلوب حرکت نمایند. برخی اوقات، فرایند تغییر در سازمان­‌ها با مقاومت­‌هایی مواجه می­‌شود که برخی تصور می­‌کنند که این مقاومت­‌ها باید بلافاصله برطرف شوند. در حالی که این مقاومت­‌ها در بعضی اوقات نه تنها مضر نیست، بلکه پیامدهای مثبتی را نیز برای سازمان به دنبال دارد؛ چرا که باعث تقویت تضادهای کارکردی و گفتمان­‌های مثبت می­‌شود که به نوبه خود می­‌تواند گزینه­‌های تغییر را با تحلیل‌هایی که از پیامدهای آنها به عمل خواهد آمد، ارتقاء بخشد. اما اگر مقاومت غیرمنطقی و افراطی باشد که برنامه­‌ها و یا حتی بقاء سازمان را دچار مخاطره سازد، باید با استفاده از روش­‌های مختلف نسبت به رفع آنها اقدام نمود.

«نات» با استفاده از یک پیوستار، انواع تغییر را به سه دسته تقسیم می­‌کند.

مدیریت تغییر

این تقسیم­‌بندی یک طبقه­‌بندی عام و کلی است، زیرا با تمامی انواع تغییر ارتباط دارد و شامل تغییرات مدیریتی و فن­آوری می­‌شود.

* تغییر انطباقی: دارای کمترین پیچیدگی، هزینه ریسک و مخاطره است و شامل اجرای مجدد یک تغییر در همان واحد سازمانی در یک دوره زمانی بعدتر یا تقلید از تغییر مشابه در یک واحد سازمانی دیگر است.

* تغییر نوآورانه: از نظر پیچیدگی، هزینه و مخاطره در شرایط عدم اطمینان در میانه طیف قرار دارد. اجرای روش برنامه کاری منعطف در سازمان می­‌تواند به عنوان یک تغییر نوآورانه تلقی شود، مشروط بر آنکه این روش قبلاً توسط سازمان یا سازمان­‌هایی در همان صنعت بکار گرفته شده باشد.

* تغییر نوآورانه بنیادی: در انتهای پیوستار پیچیدگی، هزینه و عدم اطمینان، تغییرات نوآورانه بنیادی قرار دارد. اجرای تغییرات در این وضعیت دارای مشکلات عدیده­‌ای است و اعتماد به نفس مدیریت و امنیت شغلی کارکنان با تهدید جدی مواجه می­‌شود. مقاومت در مقابل این استراتژی تغییر به مراتب بیشتر از دو روش دیگر است.

نیاز به تغییر سازمانی می­‌تواند تحت تأثیر عوامل مختلفی ایجاد و تهییج شود که این عوامل را اصطلاحاً «ماشه­‌های تغییر» می­‌نامند. ماشه تغییر عبارت است از هر گونه فشارهای سازمان نیافته که از درون یا برون سازمان نشأت گرفته و حکایت از این دارد که آرایش سازمانی، سیستم­‌ها، رویه­‌ها، مقررات و سایر جنبه­‌های ساختار سازمان و فرایندهای سازمانی در وضع موجود از نظر اثربخشی دوامی نخواهند داشت. این عوامل در قالب «ماشه­‌های برونی» و «ماشه‌های درونی» تغییر سازمانی دسته­‌بندی شده­‌اند.

الف. ماشه­‌های برونی تغییر سازمانی عبارتند از:

  • توسعه و تحولات فناوری؛
  • ایجاد مواد اولیه­‌ی جدید؛
  • تغییرات در نیازمندی­‌ها و ذانقه­‌های مشتریان؛
  • فعالیت­‌ها و نوآوری­‌های رقبا؛
  • قوانین و سیاست­‌های جدید حکومت­‌ها؛
  • اقتصاد داخلی و خارجی در حال تغییر و تحولات شرایط تجارت؛
  • تغییرات در سیاست­‌های محلی، ملی و بین­‌المللی؛
  • تغییرات در ارزش‌های اجتماعی و فرهنگی.

ب. ماشه­‌های درونی تغییر سازمانی عبارتند از:

  • نوآوری­‌ها در طراحی محصولات و خدمات جدید؛
  • عملکرد و روحیه پایین و ضرورت طراحی مجدد مشاغل؛
  • انتصاب مدیر ارشد جدید یا تیم جدید مدیریتی در سطح عالی سازمان؛
  • مهارت­‌ها و دانش ناکافی و ضرورت اجرای برنامه­‌های آموزشی؛
  • تغییر مکان کارحانه یا اداره و نزدیک­تر شدن به عرضه‌کنندگان و بازارها؛
  • تشخیص مشکلات و ضرورت تخصیص مجدد مسئولیت­‌ها؛
  • نوآوری­‌ها در فرایندهای تولیدی؛
  • ایده­‌های جدید در خصوص چگونگی خدمات رسانی به مشتریان

«پاتریک داوسون» با عنایت به «تئوری فرایندی- زمینه­‌ای» تغییر سازمانی، بر این باور است که برای درک فرایند تغییر، افراد نیازمند این هستند که موارد زیر را مورد ملاحظه قرار دهند:

۱- زمینه­‌ی گذشته، حال و آینده­‌ای که سازمان­‌ها در آن اقدام می­‌نمایند (شامل عوامل درونی و بیرونی)؛

۲- ماهیت و جوهره­‌ی ذاتی تغییر (فناوری جدید، سیستم پرداخت جدید، ساختارها و رویه‌های جدید) و اهمیت و مقیاس زمانی آن؛

۳- فرایندهای گذار، وظایف، فعالیت­‌ها، تصمیمات، زمان­‌بندی و تسلسل امور؛

۴- فعالیت سیاسی، هم در درون و هم بیرون سازمان؛

۵- تعامل بین این عوامل

«داوسون» با الهام­‌گیری از «پتی­ گرو» بر تعامل زمینه، ماهیت و فرایندهای تغییر، و همچنین برجسته نمودن نقش سیاست­‌های درونی و بیرونی سازمان، عوامل تعیین‌کننده­‌ی تغییر سازمانی را در قالب نمودار زیر تبیین می­‌کند:

مدیریت تغییر

کانون­‌های تغییر

عوامل تغییر باید بر روی اهداف مشخصی در سازمان متمرکز شوند تا تغییرات لازم را به منظور پر کردن شکاف­‌های عملکردی  تحقق اهداف مطلوب اعمال نمایند. کانون­‌های تغییر که مورد هدف عاملین تغییر در سازمان قرار می­‌گیرند، در قالب جدول زیر خلاصه شده است:

کانون­‌های تغییر مثال­‌ها و نمونه­‌ها
تغییر فردی اخراج یک فرد و جایگزین نمودن فرد دیگر

تغییر دانش، مهارت، نگرش یا رفتار

تغییر فن­آوری تغییر فن­آوری موجود با جایگزینی ماشین‌­آلات جدید

سیستم­‌ها یا روش­‌های مدرن­‌تر برای انجام فعالیت­‌های سازمانی

تغییر ساختاری تغییر ساختار وظیفه‌­ای و سنتی به ساختارهای بخشی یا بر مبنای محصول افزودن یک واحد یا بخش جدید و یا ادغام دو واحد در یکدیگر
تغییر فرایندها تغییر روش تدارک کالا و خدمات از حالت مذاکره فرد با فرد به تعاملات مبتنی بر شبکه
تغییر فرهنگ اجرای برنامه­‌هایی به منظور ارزش نهادن به کیفیت و خدمت
تغییر مدیریت  تشویق کارکنان به مشارکت در شناسایی و حل مشکلات از طریق توانمندسازی افراد سطوح پایین­‌تر برای کمینه­‌سازی رویکرد بالا به پایین

استراتژی­‌های کاهش مقاومت در مقابل تغییر

»کاتر» و «شالزینگر» برای فائق آمدن بر مقاومت­‌ها در مقابل تغییر، شش استراتژی کلی ارائه می­‌کنند که هر کدام از این استراتژی­‌ها دارای مزایا و معایبی هستند. برای انجام مدیریت اثربخش در فرایند تغییر، مدیران بایستی با در نظر گرفتن شرایط سازمانی و نوع تغییرات، استراتژی مؤثرتر را انتخاب نمایند. این استراتژی­‌ها عبارتند از:

  • آموزش چگونگی و چرایی تغییر، توأم با برقراری ارتباطات اثربخش؛
  • مشارکت و درگیر ساختن افراد در فرایند تغییر؛
  • تسهیل و حمایت از فرایند تغییر؛
  • مذاکره و توافق با افراد یا واحدهایی که تحت تأثیر تغییر قرار می­‌گیرند؛
  • بکارگیری استراتژی «تغییر شرایط به نفع خود» و استراتژی «تطبیق خود با دیگران» بصورت توأمان. به این صورت که ابتدا با ارائه اطلاعات باید سعی نمود اهمیت تغییر را برای دیگران تبیین کرد و سپس با استفاده از استراتژی دوم، با ارائه مشوق­‌ها و نفوذ در افراد مقاوم، نظر آنها را به خود جلب نماید؛
  • استفاده از قدرت اجبار بصورت ضمنی یا آشکار.

منبع: پژوهشنامه مدیریتی

نوشته مدیریت تغییر چیست؟ اولین بار در آموزش و مربی‌گری تغییر | وبگاه چیتگرها پدیدار شد.

]]>
http://chitgarha.com/%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1%db%8c%d8%aa-%d8%aa%d8%ba%db%8c%db%8c%d8%b1-%da%86%db%8c%d8%b3%d8%aa%d8%9f/feed/ 0
کنترل و نظارت بر کسب‌وکار http://chitgarha.com/%da%a9%d9%86%d8%aa%d8%b1%d9%84-%d9%88-%d9%86%d8%b8%d8%a7%d8%b1%d8%aa-%d8%a8%d8%b1-%da%a9%d8%b3%d8%a8%e2%80%8c%d9%88%da%a9%d8%a7%d8%b1/ http://chitgarha.com/%da%a9%d9%86%d8%aa%d8%b1%d9%84-%d9%88-%d9%86%d8%b8%d8%a7%d8%b1%d8%aa-%d8%a8%d8%b1-%da%a9%d8%b3%d8%a8%e2%80%8c%d9%88%da%a9%d8%a7%d8%b1/#respond Wed, 26 Apr 2017 05:27:08 +0000 http://chitgarha.com/?p=3061 برنامه­‌ریزی و کنترل دو وظیفه مهم مدیریتی هستند که مکمل یکدیگرند. اگر بهترین برنامه­‌ریزی­‌ها صورت بگیرد ولی نظارتی بر آن نباشد، دستیابی به اهداف، با مخاطره […]

نوشته کنترل و نظارت بر کسب‌وکار اولین بار در آموزش و مربی‌گری تغییر | وبگاه چیتگرها پدیدار شد.

]]>
برنامه­‌ریزی و کنترل دو وظیفه مهم مدیریتی هستند که مکمل یکدیگرند. اگر بهترین برنامه­‌ریزی­‌ها صورت بگیرد ولی نظارتی بر آن نباشد، دستیابی به اهداف، با مخاطره مواجه خواهد شد و هیچ اطمینانی وجود ندارد که منابع سازمانی در جهت صحیح بکار برده شود. از طرف دیگر، اگر بهترین سیستم­‌ها و اثربخش‌ترین فرایندهای نظارتی در سازمان وجود داشته باشند، اما برنامه­‌ریزی مناسبی صورت نگرفته باشد، عملاً کنترل و نظارت مفهومی نخواهد داشت.

کنترل، فرایندی است که از طریق آن اطمینان حاصل می­‌شود اهداف سازمانی مطابق با برنامه در حال انجام است که فرایند بوسیله مقایسه عملکرد واقعی با استانداردهای از پیش تعیین شده با اهداف مورد نظر، انجام می­‌گیرد و سپس برای هر انحرافی که بوجود می­‌آید، اقدامی اصلاحی صورت می­‌گیرد.

هر چند کنترل به عنوان آخرین کارکرد مدیریت مطرح است، ولی این بدان معنا نیست که کنترل صرفاً در پایان فرایند هر عملیات و یا پایان دوره مدیریتی مورد استفاده قرار می­‌گیرد. کنترل و نظارت وظیفه­‌ای است مستمر و همیشگی که در هر مرحله از عملیات سازمانی می­‌تواند بکار گرفته شود.

وظیفه کنترل، شامل تعیین سازوکارهای کنترلی است که از اجرای واقعی برنامه استراتژیک بازخور بدهد، بدانگونه که در هر مرحله بتواند مورد تحلیل و ارزیابی قرار گیرد. سیستم نظارتی باید هم‌چنین، انحراف از انتظارات واقعی را نشان دهد و علاوه بر آن دلایل این انحرافات را مورد بررسی قرار داده و معیارهای مناسب برای اصلاح انحرافات را بکار بندد. نمودار ۱ فرایند کنترل را بصورت سیستمی به تصویر می­‌کشد:

کنترل و نظارت

نمودار ۱: فرآیند کنترل و نظارت

سه مقطع کنترل و نظارت

بطور کلی فرایند کنترل در سه مقطع عملیات سازمانی قابل اعمال است که این کنترل­‌ها عبارتند از:

۱- کنترل قبل از عمل (کنترل­‌های پیش از استخدام کارگزاران، بازرسی مواد اولیه در انجام طرح­‌های عمرانی همچون خیابان­‌کشی و …)

۲- کنترل حین عمل (مدیریت کیفیت جامع؛ خود کنترلی کارگزاران و …)

۳- کنترل پس از عمل (بازرسی کیفیت نهایی؛ تحقیق میدانی از شهروندان و …)

کنترل قبل از عمل، به منظور کنترل ورودی­‌ها یا داده­‌های سیستم مورد استفاده قرار می­‌گیرد تا اطمینان حاصل شود که شرایط برای اجرای عملیات آماده است. کنترل حین عمل، فرایند عملیات را در زمان اجراء مورد ارزیابی قرار می­‌دهد تا قبل از اینکه عملیات یا خدمات ارائه شود، نواقص احتمالی آن برطرف گردد. کنترل پس از عمل نیز خروجی­‌های سیستم را ارزیابی کرده و با ارائه بازخور به سیستم، از تکرار انحرافات و نواقص در آینده جلوگیری می­‌نماید. برای اینکه کنترل و نظارت اثربخش باشد، سیستم سازمانی باید ضمن رعایت مراحل منطقی فرایند کنترل، از هر سه نوع کنترل (قبل، حین، ‌و پس از عمل) استفاده لازم به عمل آورد.

مهم‌ترین اشکال کنترل سازمانی

کنترل­‌های سازمانی می­‌توانند در قالب اشکال مختلفی صورت پذیرند، که مهم‌ترین آنها عبارتند از:

  • سیستم کنترلی می­‌تواند بر روی سنجش ورودی­‌ها، خروجی­‌ها، فرایندها یا رفتار کارکنان و مدیران متمرکز باشد.
  • کنترل می­‌تواند با نتایج کلی یا اقدامات ویژه مرتبط باشد.
  • کنترل­‌ها باید با ارزیابی عملکرد کلی سازمان یا بخش­‌های مهمی از آن مرتبط باشد.
  • کنترل­‌ها می­‌توانند با سنجش عملکرد روزمره فعالیت­‌های عملیاتی مرتبط باشند.

ویژگی­‌های سیستم کنترل اثربخش

«هیکس» و «گولت» ویژگی­‌های سیستم کنترل اثربخش را در قالب مواردی مطرح می­‌کنند که با توجه به برخی تعدیلات صورت گرفته، این ویژگی­‌ها بیان می­‌گردند:

۱- سیستم کنترل باید پرمعنی بوده و باید بوسیله کسانی که در عملیات هستند، بخوبی درک شود.

۲- کنترل­‌ها باید با ساختار سازمان سازگار باشد و با مراکز تصمیم­‌گیری که مسئول عملکرد هستند، مرتبط باشند.

۳- یک سیستم کنترلی اثربخش باید انحرافات صورت گرفته از استانداردهای مطلوب عملکرد را در سریع‌ترین زمان ممکن گزارش دهد.

۴- سیستم کنترلی باید توجه به فعالیت­‌های حیاتی که برای موفقیت سازمان حایز اهمیت هستند را در سرلوحه اقدامات خود قرار دهد.

۵- یک سیستم کنترلی برای اثربخش بودن باید منعطف باشد.

۶- سیستم کنترلی باید با هدف فعالیتی که با آن مرتبط است، سازگاری داشته باشد.

۷- سیستم کنترلی باید خودش را بطور مستمر مورد بازنگری قرار دهد تا اطمینان حاصل شود که در راستای نتایجی که ایجاد می­کند، مناسب و اثربخش است.

منبع: پژوهشنامه مدیریت

نوشته کنترل و نظارت بر کسب‌وکار اولین بار در آموزش و مربی‌گری تغییر | وبگاه چیتگرها پدیدار شد.

]]>
http://chitgarha.com/%da%a9%d9%86%d8%aa%d8%b1%d9%84-%d9%88-%d9%86%d8%b8%d8%a7%d8%b1%d8%aa-%d8%a8%d8%b1-%da%a9%d8%b3%d8%a8%e2%80%8c%d9%88%da%a9%d8%a7%d8%b1/feed/ 0
چگونه کسب‌وکارمان را سازماندهی کنیم؟ http://chitgarha.com/%da%86%da%af%d9%88%d9%86%d9%87-%da%a9%d8%b3%d8%a8%e2%80%8c%d9%88%da%a9%d8%a7%d8%b1%d9%85%d8%a7%d9%86-%d8%b1%d8%a7-%d8%b3%d8%a7%d8%b2%d9%85%d8%a7%d9%86%d8%af%d9%87%db%8c-%da%a9%d9%86%db%8c%d9%85%d8%9f/ http://chitgarha.com/%da%86%da%af%d9%88%d9%86%d9%87-%da%a9%d8%b3%d8%a8%e2%80%8c%d9%88%da%a9%d8%a7%d8%b1%d9%85%d8%a7%d9%86-%d8%b1%d8%a7-%d8%b3%d8%a7%d8%b2%d9%85%d8%a7%d9%86%d8%af%d9%87%db%8c-%da%a9%d9%86%db%8c%d9%85%d8%9f/#respond Sat, 22 Apr 2017 05:19:42 +0000 http://chitgarha.com/?p=3016 سازماندهی یکی از کارکردهای مدیریت است که ایجاد ساختار سازمانی و تخصیص منابع انسانی به مشاغل طراحی شده، برای اطمینان از تحقق اهداف را شامل می­‌شود. […]

نوشته چگونه کسب‌وکارمان را سازماندهی کنیم؟ اولین بار در آموزش و مربی‌گری تغییر | وبگاه چیتگرها پدیدار شد.

]]>
سازماندهی یکی از کارکردهای مدیریت است که ایجاد ساختار سازمانی و تخصیص منابع انسانی به مشاغل طراحی شده، برای اطمینان از تحقق اهداف را شامل می­‌شود. ساختار سازمانی چارچوبی است که تلاش­‌ها را هماهنگ می­‌سازد. ساختار معمولاً در قالب چارت سازمانی ارائه می­‌شود که نمایشی گرافیکی از سلسله مراتب فرماندهی در داخل سازمان است. تصمیمات در خصوص ساختار سازمان اشاره به تصمیمات طراحی سازمان دارد. سازماندهی هم‌چنین طراحی مشاغل افراد در درون سازمان را شامل می­‌شود. تصمیماتی که در باره­‌ی وظایف و مسئولیت­‌های مشاغل افراد و حالتی که وظایف باید به انجام برسند.

اهداف ساختار سازمانی را می­‌توان در قالب موارد ذیل خلاصه نمود:

* عملکرد کارا و مقرون به صرفه در سازمان را موجب می­‌شود؛ به گونه­‌ای که حداکثر استفاده از منابع کمیاب به عمل آید.

* نظارت بر فعالیت­‌های سازمان

* پاسخگویی برای حوزه­‌هایی از کار که به وسیله گروه­‌ها و افراد سازمان بر عهده گرفته شده است.

* هماهنگ‌سازی قسمت­‌های مختلف سازمان و حوزه­‌های مختلف کاری

* انعطاف­‌پذیری به منظور پاسخ به نیازهای آینده و انطباق با محیط در حال تغییر.

* رضایت اجتماعی افرادی که در سازمان کار می­‌کنند.

در مجموع، هدف ساختار سازمانی، تقسیم کار در میان اعضاء سازمان و هماهنگ­‌سازی فعالیت­‌های افراد است که در جهت اهداف سازمان حرکت می­‌کنند.

ابعاد طراحی ساختار

متغیرهایی که ابعاد مختلف ساختار سازمان را تعیین می­‌کنند، متفاوت‌اند؛ اما معمولاً این ابعاد در قالب: گروه­‌بندی فعالیت­‌ها، مسوولیت­‌های افراد، سطوح سلسله مراتب اختیار، حیطه نظارت و روابط رسمی سازمانی بیان می­‌گردند.

«چایلد» شش بعد برای ساختار سازمانی قائل است که عبارتند از:

* روابط گزارش­‌دهی رسمی، سطوح اختیار و حیطه نظارت؛

* گروه­‌بندی بخش­‌ها، دپارتمان­‌ها و واحدها؛

* سیستم­‌های ارتباطی اطلاعات، یکپارچه­‌سازی تلاش­‌ها و مشارکت؛

* تفویض اختیار و تعیین رویه­‌هایی برای نظارت و ارزیابی استفاده از اختیارات؛

* انگیزش کارکنان از طریق سیستم­‌های ارزیابی عملکرد و پاداش.

سازمان­‌ها چگونه با محیط خود تعامل برقرار می­‌کنند

«لارنس» و «لورش» در بررسی­‌های خود از سازمان­‌ها در سه صنعت مختلف، به تجزیه‌وتحلیل این موضوع پرداخته­‌اند که سازمان­‌ها چگونه با محیط خود تعامل برقرار می­‌کنند. در این بررسی­‌ها دو مفهوم کلیدی را مورد شناسایی قرار دادند:

۱. تفکیک: درجه­‌ای از تخصص نمودن و بخش­‌بندی است که رفتار کارکنان در واحدهایی که از نظر تخصصی در سطح بالایی قرار دارند را شامل می­‌شود.

۲.  ترکیب یا ادغام: به هماهنگ­‌سازی فرآیندهای نیل به تلاش­‌های واحد و یکپارچه در میان سیستم­‌های فرعی، به منظور دستیابی به اهداف سازمان اشاره دارد.

عناصر ساختار سازمانی

ساختار سازمانی دارای عناصر مختلفی است که در این میان سه بعد ساختار سازمانی از اهمیت بالاتری برخوردارند که عبارت­اند از:

۱. پیچیدگی: کسب‌وکارها دارای تقسیم کار، عناوین مختلف شغلی، تقسیمات و واحدها، سطوح سلسله مراتبی و مهارت­‌ها هستند که میزان پیچیدگی ساختار سازمانی آن­ها از طریق معیارهای زیر قابل اندازه­‌گیری است:

* تفکیک افقی: شامل تعداد واحدهای فرعی سازمان، تعداد تخصص­‌های حرفه­‌ای و سطح آموزش حرفه­‌ای است.

* تفکیک عمودی: هر چه تعداد سطوح سلسله مراتبی در کسب‌وکار بیش­تر باشد، پیچیدگی ساختار سازمانی نیز بیش­تر است.

* پراکندگی جغرافیایی: هر چه فعالیت­‌ها و پرسنل از نظر جغرافیایی پراکنده­‌تر باشند، پیچیدگی سازمانی نیز بیش­تر است.

* محیط: هر چه پیچیدگی محیط بیش­تر و پیش­‌بینی‌پذیربودن آن مشکل­‌تر باشد، کسب‌وکارها نیز تمایل به پیچیده­‌تر شدن دارند.

۲. رسمیت: رسمیت عبارت است از حدی که قوانین، خط‌مشی­‌ها و رویه­‌ها برای کسب‌وکار به وجود آمده باشد و در فرآیند عملیات کسب‌وکار نیز به کار گرفته شوند. رسمیت در کسب‌وکار وقتی زیاد است که رویه­‌های رسمی زیاد باشد و شیوه­‌های انجام کار به طور دقیق مشخص شده باشد.

۳. تمرکز: تمرکز به چگونگی توزیع قدرت و کانون­‌های اختیار تصمیم­‌گیری درون کسب‌وکار اشاره دارد. در سازمان­‌های متمرکز، بیش­تر تصمیمات از طریق سلسله مراتب فرماندهی اتخاذ می­‌گردد، در حالی که در واحدهای غیرمتمرکز، تصمیم­‌گیری به مدیران صی واگذار می­‌شود و یا تصمیمات با مشارکت زیردستان اتخاذ می­‌گردد. در کسب‌وکارهایی که تمرکز خیلی زیاد است، پرسنل سطوح پایین­‌تر تصمیمات کم­تری می­‌گیرند و تصمیمات از قوانین و خط‌مشی­‌های وضع شده تبعیت می­‌کنند.

به طور کلی سه عامل در میزان عدم تمرکز سازمانی تأثیر دارد:

* اعتماد: هر چه مدیران به زیردستان اعتماد بیش­تری داشته باشند و آنان را افرادی شایسته بدانند، تفویض اختیارات به زیردستان بیش­تر خواهد شد و نهایتاً در کسب‌وکار عدم تمرکز بیش­تری به وجود خواهد آمد.

* اطلاعات: هر چه مکانیزم­‌های تبادل اطلاعات به نقاط تصمیم­‌گیری بیش­تر باشد و سیستم بازخور مناسبی برای ارزیابی نتایج تصمیمات وجود داشته باشد، عدم تمرکز سازمانی نیز بیش­تر خواهد شد.

* گستره­‌ی تأثیر یک تصمیم بر واحدهای دیگر: هر چه تصمیمات متخذه به وسیله­‌ی یک واحد بر عملیات واحدهای دیگر تأثیرگذارتر باشد، میزان مشارکت سایر واحدها در تصمیم­‌گیری بیش­تر می­‌شود و این زمینه را برای عدم تمرکز سازمانی فراهم می­‌نماید.

منبع: پژوهشنامه مدیریت

نوشته چگونه کسب‌وکارمان را سازماندهی کنیم؟ اولین بار در آموزش و مربی‌گری تغییر | وبگاه چیتگرها پدیدار شد.

]]>
http://chitgarha.com/%da%86%da%af%d9%88%d9%86%d9%87-%da%a9%d8%b3%d8%a8%e2%80%8c%d9%88%da%a9%d8%a7%d8%b1%d9%85%d8%a7%d9%86-%d8%b1%d8%a7-%d8%b3%d8%a7%d8%b2%d9%85%d8%a7%d9%86%d8%af%d9%87%db%8c-%da%a9%d9%86%db%8c%d9%85%d8%9f/feed/ 0
مزیت رقابتی، قابلیتهای متمایز و هماهنگی استراتژیک http://chitgarha.com/%d9%85%d8%b2%db%8c%d8%aa-%d8%b1%d9%82%d8%a7%d8%a8%d8%aa%db%8c%d8%8c-%d9%82%d8%a7%d8%a8%d9%84%db%8c%d8%aa%d9%87%d8%a7%db%8c-%d9%85%d8%aa%d9%85%d8%a7%db%8c%d8%b2-%d9%88-%d9%87%d9%85%d8%a7%d9%87%d9%86/ http://chitgarha.com/%d9%85%d8%b2%db%8c%d8%aa-%d8%b1%d9%82%d8%a7%d8%a8%d8%aa%db%8c%d8%8c-%d9%82%d8%a7%d8%a8%d9%84%db%8c%d8%aa%d9%87%d8%a7%db%8c-%d9%85%d8%aa%d9%85%d8%a7%db%8c%d8%b2-%d9%88-%d9%87%d9%85%d8%a7%d9%87%d9%86/#respond Tue, 18 Apr 2017 02:16:21 +0000 http://chitgarha.com/%d9%85%d8%b2%db%8c%d8%aa-%d8%b1%d9%82%d8%a7%d8%a8%d8%aa%db%8c%d8%8c-%d9%82%d8%a7%d8%a8%d9%84%db%8c%d8%aa%d9%87%d8%a7%db%8c-%d9%85%d8%aa%d9%85%d8%a7%db%8c%d8%b2-%d9%88-%d9%87%d9%85%d8%a7%d9%87%d9%86/ آگاهی از مفاهیم کلیدی مدیریت استراتژیک، حتی در سطح یک مطالعه چند صفحه ای می تواند برای مدیران صاحبان کسب و کار خصوصاً کسب و کارهای […]

نوشته مزیت رقابتی، قابلیتهای متمایز و هماهنگی استراتژیک اولین بار در آموزش و مربی‌گری تغییر | وبگاه چیتگرها پدیدار شد.

]]>

آگاهی از مفاهیم کلیدی مدیریت استراتژیک، حتی در سطح یک مطالعه چند صفحه ای می تواند برای مدیران صاحبان کسب و کار خصوصاً کسب و کارهای کوچک و متوسط موثر باشد. در واقع در این مطلب می خواهیم، مخاطب را با سه مفهوم کلیدی در مدیریت استراتژیک آشنا کنیم. به عبارتی به اعتقاد نگارنده این مطلب، مدیران کسب و کارهای کوچک و متوسط ایرانی اگر قصد ترسیم یک استراتژی برای خود را دارند (که توصیه می کنیم، حتماً چنین استراتژی را ترسیم کنند!) باید این سه مفهوم کلیدی را محور اندیشه های خود قرار دهند. این سه مفهوم کلیدی به نظر نگارنده؛ مزیت رقابتی، قابلیتهای متمایز و هماهنگی استراتژیک است.

مزیت رقابتی

مفهوم مزیت رقابتی (Competitive Advantage) اولین بار توسط پورتر در سال ۱۹۸۵ ابداع شد. آن طور که پورتر می‌گوید، مزیت رقابتی نصیب شرکتی می‌گردد که برای مشتریانش ارزش قائل می‌شود. شرکت‌ها برای رسیدن به مزیت رقابتی، بازارهایی را انتخاب می‌کنند که در آن جایگاهی ممتاز دارند و با بهبود مستمر موقعیت خود، شرکت را به هدفی متحرک برای رقبایشان تبدیل می‌کنند.

پورتر بر اهمیت تمایز (Differentiation) تاکید می‌کرد که شامل عرضه محصول یا خدمتی می‌شود که گمان می‌کنند آن محصول در سراسر صنعت بی‌نظیر و منحصر به فرد است می. «وی همچنین بر تمرکز تاکید می‌کرد- تمرکز یعنی توجه به یک گروه خریدار یا بازار محصول خاص به میزانی بیشتر، به شکلی کاراتر و اثربخشتر از رقبا»

او سپس چارچوب مشهورش را طراحی کرد که از سه استراتژی کلی تشکیل می شود که سازمان می تواند از آنها برای کسب برتری رقابتی کند. این استراتژی‌های رقابتی عبارت اند از:

خلاقیت – تولید کننده منحصر به فرد بودن

کیفیت – ارائه و عرضه کالاها و خدمات با کیفیت برتر به مشتریان

رهبری هزینه ها – رهبری هزینه ها نتیجه برنامه ریزی شده سیاستها با «هدف مدیریت صحیح مخارج» است.


مدیریتینتیجه گیری مدیریتی :

شما برای موفقیت در بازار، باید نسبت به رقبای خود یک مزیت رقابتی داشته باشید. اکنون برای رسیدن به این برتری رقابتی به یکی از استراتژی‌های اشاره شده خلاقیت، کیفیت و رهبری هزینه‌های روی آورید. انتخاب این استراتژی به ویژگی‌های بازار، مصرفت کننده و شما بستگی دارد.


قابلیتهای متمایز

همان طور که کی در سال ۱۹۹۹ می‌گوید: « فرصتهای فراروی شرکت برای حفظ مزیت رقابتی به وسیله قابلیتهای آن تعیین می‌گردد» یک قابلیت یا شایستگی متمایز را می توان به عنوان یک ویژگی مهم توصیف کرد که همان گونه کوبین در سال ۱۹۸۰ می گوید «موجب برتری شرکت و سازمان می شود» کی با تاکید برای این که قابلیتهای متمایز و قابلیتهای قابل تقلید، تفاوت وجود دارد، تعریف فوق را توسعه می دهد. قابلیتهای متمایز عبارت اند از آن دسته مشخصات و و یژگی‌هایی که قابل کپی برداری توسط رقبا نیستند، یا این که به دشواری می توان آنها را تقلید کرد. قابلیتهای قابل تقلید را می توان خریداری کرد یا هر شرکتی که از مهارتهای مدیریتی بالا برخوردار باشد و منابع مالی خوبی در اختیار داشته باشد، می تواند آنها را خلق کند. بیشتر قابلیتهای فنی، قابل تقلید هستند.

پرهلد و همل در سال ۱۹۹۰ معتقدند که مزیت رقابتی در بلند مدت برای شرکتی ایجاد می شود که «دارای شایستگی اصلی اند» و آن شایستگی‌ها برتر از رقبا می باشد. همچنین مزیت رقابتی در شرکتی ایجاد می شود که سریعتر یاد می گیرد و آموخته های خود را به شکلی موثرتر از رقبا به کار می برد. در واقع یادگیری سریع و به کارگیری آن به شکلی موثر، اساس مفهوم «مدیریت دانش» است.

قابلیتهای متمایز، یا شایستگیهای اصلی نشان می دهند که سازمان در انجام چه کاری تخصص دارد یا بی نظیر است. بارنی برای تصمیم گیری پیرامون این که آیا می توان یک منبع را یک شایستگی یا قابلیت متمایز دانست یا نه، چهار معیار ارائه می کند:

– خلق ارزش برای مشتری

– ندرت آن در مقایسه با رقبا

– قابل تقلید بودن

– قابل جایگزین نبودن


مدیریتینتیجه گیری مدیریتی :

ما باید به دنبال یک ویژگی متمایز کننده باشیم! و این ویژگی نباید به آسانی قابل تقلید باشد. این ویژگی باید برای مشتری خلق ارزش کند.


هماهنگی استراتزیک

این مفهوم از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است ! مفهوم هماهنگی استراتژیک، به معنای حداکثر کردن میزان هماهنگی مزیت رقابتی یک شرکت با قابلیتهای آن شرکت و همچنین به معنای حداکثر کردن منابع با فرصتهای موجود در محیط بیرونی است. همان طور که هوفر و شندل در سال ۱۹۸۶ می گویند: « یک کار اساسی مدیران ارشد، هماهنگ کردن شایستکی‌های سازمان (مهارتها و منابع داخلی) با فرصتها و ریسکهای ناشی از تغییرات محیطی است، به طوری که در زمان استفاده از این منابع هر دو هم کارآ باشند و هم اثربخش.»


این مطلب توسط آقای سید حمیدرضا عظیمی نوشته شده است.

دانلود از کتابخانه دانلود این مطلب از کتابخانه پایگاه اطلاع رسانی صنعت

منابع مورد استفاده در این مطلب:

کتاب مدیریت استراتژیک منابع انسانی(راهنمای عمل) نوشته مایکل آرمسترانگ، ترجمه دکتر سید محمد اعرابی و داود ایزدی

نوشته مزیت رقابتی، قابلیتهای متمایز و هماهنگی استراتژیک اولین بار در آموزش و مربی‌گری تغییر | وبگاه چیتگرها پدیدار شد.

]]>
http://chitgarha.com/%d9%85%d8%b2%db%8c%d8%aa-%d8%b1%d9%82%d8%a7%d8%a8%d8%aa%db%8c%d8%8c-%d9%82%d8%a7%d8%a8%d9%84%db%8c%d8%aa%d9%87%d8%a7%db%8c-%d9%85%d8%aa%d9%85%d8%a7%db%8c%d8%b2-%d9%88-%d9%87%d9%85%d8%a7%d9%87%d9%86/feed/ 0
مصاحبه HBR با مدیر عامل Unilever – قسمت اول http://chitgarha.com/%d9%85%d8%b5%d8%a7%d8%ad%d8%a8%d9%87-hbr-%d8%a8%d8%a7-%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1-%d8%b9%d8%a7%d9%85%d9%84-unilever-%d9%82%d8%b3%d9%85%d8%aa-%d8%a7%d9%88%d9%84/ http://chitgarha.com/%d9%85%d8%b5%d8%a7%d8%ad%d8%a8%d9%87-hbr-%d8%a8%d8%a7-%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1-%d8%b9%d8%a7%d9%85%d9%84-unilever-%d9%82%d8%b3%d9%85%d8%aa-%d8%a7%d9%88%d9%84/#respond Mon, 17 Apr 2017 14:15:49 +0000 http://chitgarha.com/%d9%85%d8%b5%d8%a7%d8%ad%d8%a8%d9%87-hbr-%d8%a8%d8%a7-%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1-%d8%b9%d8%a7%d9%85%d9%84-unilever-%d9%82%d8%b3%d9%85%d8%aa-%d8%a7%d9%88%d9%84/ فهرست مطلب مصاحبه HBR با مدیر عامل Unilever – قسمت اول صفحه دوم صفجه سوم تمامی صفحات صفحه ۱ از ۳ مطمئناً با شرکت Unilever آشنا […]

نوشته مصاحبه HBR با مدیر عامل Unilever – قسمت اول اولین بار در آموزش و مربی‌گری تغییر | وبگاه چیتگرها پدیدار شد.

]]>
فهرست مطلب
مصاحبه HBR با مدیر عامل Unilever – قسمت اول
صفحه دوم
صفجه سوم
تمامی صفحات

مصاحبه با Unileverمطمئناً با شرکت Unilever آشنا هستید واز محصولات این شرکت استفاده کرده اید. Unilever شرکتی است با وسعت جهانی که بیش از ۴۰۰ برند در حوزه بهداشت و سلامت، لوازم آرایشی و تغذیه به بازار عرضه می کند. بعد از بحران مالی ۲۰۰۸-۲۰۰۹ اخیراً آقای پاول پولمن برنامه جامعی را در راستای مسئولیت اجتماعی (Social Responsibility) و منبع یابی پایدار تنظیم کرده است که طرفداران و منتقدان خاص خود را در ایالت متحده به دنبال داشته است. ریشه اصلی مباحث بین مدیران در اصل کارآمدی نظام سرمایه داری است. مجله Harvard Business review مصاحبه ای را در این راستا با آقای پولمن ترتیب داده که ایشان در آن در مورد ضرورت برنامه های مسئولیت اجتماعی و تفکرات خود درباره آینده کسب و کار و نظام سرمایه داری در جهان  مطرح می کند. بدون شک مباحثی که در این مصاحبه آمده چالش های روز مدیران دنیا است که حاوی نکات آموزنده و تجارب ارزشمند است و خواندن آن به دانشجویان، اساتید مدیریت و فعالان صنعت به ویژه مدیران توصیه می شود.

پاول پولمن ترسی از تغییرات و دگرگونی در شرکت خود ندارد. وی از سال ۲۰۰۹ که سمت مدیر عاملی شرکت انگلیسی – هلندی یونیلور را بر عهده گرفته توانسته است این شرکت را به یکی از نوآورترین شرکت های دنیا تبدیل کند. او راهنمای سودآوری و  گزارش های فصلی را کنار گذاشت و از پذیرش سرمایه گذاران صندوق های پوشش خطر(hedge fund) نیز خودداری کرد. یکی از برنامه های جاه طلبانه پولمن همزمان با پیگیری برنامه های زیست محیطی دو برابر کردن درآمد شرکت تا سال ۲۰۲۰ است.

بدون شک اگر پولمن در برنامه های خود موفق شود می تواند تبدیل به الگویی شود برای دیگر مدیران اجرایی دنیا. در عین حال او می داند در صورت تزلزل انتقادات زیادی به برنامه هایش وارد خواهدشد. در مصاحبه حاضر پولمن در مورد عوامل کلیدی در بیانیه رسالت جامعه محور شرکت و چگونگی حفظ شایستگی های اصلی صحبت می کند.

( در این مصاحبه HBR منظور Harvard Business Review است و Polman مدیرعامل unilever)

HBR: چه انگیزه ای باعث شد تا چنین برنامه جسورانه بلندمدت را برای شرکت انتخاب کنید؟

Polman: ما به روندهای کلی جهانی نگاه می کنیم، مانند افزایش جمعیت در شرق و متعاقب با آن رشد تقاضا برای منابع طبیعی جهان. و در این شرایط با خود می گوییم چرا در این شرایط نتوانیم با طراحی یک مدل کسب و کار مناسب سهمی در ارضای نیازهای جامعه و محیط زیست داشته باشیم؟

HBR: در طراحی مدل کسب و کار اگر زنجیره تأمین را از بالا تا پایین مدنظر قرار دهیم شما به چه عواملی در این مسیر توجه دارید؟

Polman: ما به کل چرخه عمر- از مرحله مصرف تا بازیافت- توجه داریم و حدود ۵۰ هدف در سراسر زنجیره تأمین تعریف کرده ایم. در تلاشیم اثرات منفی زیست محیطی خود را به حداقل برسانیم و منابع پایدار کشاورزی در کسب و کار خود ایجاد کنیم تا از این طریق به ۱ میلیارد نفر کمک کنیم تا مشکلات مربوط به تغذیه و رفاه اجتماعی خود را حل کنند.

HBR: آیا نقش کسب و کار واقعاً پرداختن به چنین مسائلی است؟

Polman: در سراسر دنیا می توانید نشانه هایی از تنگناهای اقتصادی- اجتماعی را مشاهده کنید. حدود یک میلیارد نفر در دنیا هستند که شب ها گرسنه می خوابند. در هر شش ثانیه یک کودک از گرسنگی جان خود را از دست می دهد. اگر چه ما توانسته ایم با مکانیزم نظام سرمایه داری خیلی از مشکلات را پشت سر بگذاریم اما خیلی از مشکلات لاینحل باقی مانده است. ما فکر می کنیم کسب و کارهایی که خود را نسبت به جامعه مسئول می دانند و بخشی از کسب و کار خود را به کمک به جامعه اختصاص داده اند در آینده کسب و کارهای موفقی خواهند بود.

نوشته مصاحبه HBR با مدیر عامل Unilever – قسمت اول اولین بار در آموزش و مربی‌گری تغییر | وبگاه چیتگرها پدیدار شد.

]]>
http://chitgarha.com/%d9%85%d8%b5%d8%a7%d8%ad%d8%a8%d9%87-hbr-%d8%a8%d8%a7-%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1-%d8%b9%d8%a7%d9%85%d9%84-unilever-%d9%82%d8%b3%d9%85%d8%aa-%d8%a7%d9%88%d9%84/feed/ 0
مصاحبه HBR با مدیر عامل Unilever – قسمت دوم http://chitgarha.com/%d9%85%d8%b5%d8%a7%d8%ad%d8%a8%d9%87-hbr-%d8%a8%d8%a7-%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1-%d8%b9%d8%a7%d9%85%d9%84-unilever-%d9%82%d8%b3%d9%85%d8%aa-%d8%af%d9%88%d9%85/ http://chitgarha.com/%d9%85%d8%b5%d8%a7%d8%ad%d8%a8%d9%87-hbr-%d8%a8%d8%a7-%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1-%d8%b9%d8%a7%d9%85%d9%84-unilever-%d9%82%d8%b3%d9%85%d8%aa-%d8%af%d9%88%d9%85/#respond Mon, 17 Apr 2017 02:14:37 +0000 http://chitgarha.com/%d9%85%d8%b5%d8%a7%d8%ad%d8%a8%d9%87-hbr-%d8%a8%d8%a7-%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1-%d8%b9%d8%a7%d9%85%d9%84-unilever-%d9%82%d8%b3%d9%85%d8%aa-%d8%af%d9%88%d9%85/ در ادامه می توانید قسمت دوم مصاحبه مجله Harvard Business Review با مدیرعامل شرکت Unilever از فعالترین شرکتهای در صنعت بهداشتی، آرایشی، تغذیه و … را […]

نوشته مصاحبه HBR با مدیر عامل Unilever – قسمت دوم اولین بار در آموزش و مربی‌گری تغییر | وبگاه چیتگرها پدیدار شد.

]]>

در ادامه می توانید قسمت دوم مصاحبه مجله Harvard Business Review با مدیرعامل شرکت Unilever از فعالترین شرکتهای در صنعت بهداشتی، آرایشی، تغذیه و … را مطالعه فرمایید. این مصاحبه با محوریت مسئولیت اجتماعی با آقای پاولمن مدیرعامل Unilever انجام شده است. قسمت اول این مصاحبه را می توانید از اینجا بخوانید :


HBRunilver: آیا درهای شرکت به روی سرمایه گذاران صندوق های پوشش خطر (Hedge Fund) باز است؟

Polman: ما به این نوع سرمایه گذاران و پیش بینی کنندگان کوتاه مدت گفته ایم شما به این شرکت تعلق ندارید. ما با این فلسفه مخالفیم که با صِرف خرید تنها تعدادی سهام محدود اختیار حق دخالت در استراتژی به سرمایه گذار داده شود. البته هیچ موقع این نوع قرار دادها را محکوم نمی کنیم اما این نوع سرمایه گذاران می توانند در شرکت های دیگر سرمایه گذاری کنند.


HBR: از طرف شما در جراید نقل قول شده بود که سرمایه گذاران صندوق های پوشش خطر (Hedge Fund) برای پول درآوردن حتی حاضرند مادربزرگ خود را بفروشند؟

Polman: بله چند بار از بنده این جمله را نقل قول کردند. این جمله را متأسفانه در Davos بیان کردم. منظور بنده در عدم حمایت از این تفکر که عده ای تصمیمات کوتاه مدت را فدای تصمیمات بلند مدت و مهم تر جامعه می کنند بود نه چیز دیگر.

HBR: آیا نگران نیستید برنامه یتان جواب ندهد و احساس عمومی بر علیه شرکت شما شود؟

Polman: مطمئناً همواره این گونه است که اگر آمار و ارقام از برنامه هایی که سعی در انجام آن دارید حمایت نکنند در معرض انتقادات قرار می گیرید. تا بدین جای کار قیمت سهام بالاتر از استانداردهای صنعت بوده است و انتقادات زیادی نسبت به عملکرد شرکت نشده است. اما من همیشه نگران آن هستم که اگر عملکردمان در گزارش های شش ماهه بعدی کاهش یابد هجمه انتقادات و بدبینی ها علیه شرکت را چطور کنترل باید کرد. ما باید به قدر کافی قدرتمند عمل کنیم که اگر این اتفاق افتاد مشکلی برایمان به وجود نیاید.

HBR: چرا مدیر عامل های شرکت های دیگر از شما تبعیت نمی کنند؟

Polman: اغلب مدیران اجرایی نهایتاً دوره مدیریت خود را ۳ الی ۵ سال تصور می کنند. در این شرایط سخت اقتصادی بهترین گزینه آن است که در کوتاه مدت ریسک نکنی و راه ساده را انتخاب کنی.

HBR: آیا تا به حال این حس به شما دست نداده که دارید جدا از بقیه حرکت می کنید و فاصله تان از بقیه زیاد شده است؟

Polman: بله نباید خیلی با سرعت از بقیه فاصله گرفت. رهبری که هر از گاهی به پشت سر خود نگاه نکند و افراد پشت سر خود را نبیند خیلی احساس خوب و راحتی ندارد.

HBR: از بحران مالی سال ۲۰۰۸-۲۰۰۹چه چیز یاد گرفتید؟

Polman: من اسم آن را بحران اخلاقی می گذارم. بنظر من مردم را به فکر واداشت که در مورد کارکرد جامعه تجدید نظر کنند. نه در زیر سؤال بردن نظام سرمایه داری- خود بنده قلباً از طرفداران این نظام هستم-  بلکه در نحوه رسیدن به آن. ما نیاز داریم سیستم ها را به درستی تنظیم کنیم و یکی از راه ها برای آن سرمایه گذاری در برنامه های مسئولیت اجتماعی است. تا به الآن احساس می کنم برنامه ها خوب پیش رفته است و شرکت ها جسورتر از قبل در این راستا عمل می کنند.

HBR: بسیاری از مردم در خیابان وال استریت و مین استریت(main street) واقعاً به این فکر نمی کنند که نظام سرمایه داری رو به فروپاشی است بلکه انتظار دارند که اقتصاد به حالت اولیه خود برگردد بنابراین آیا لازم است بی وقفه در مورد بازتعریف نظام سرمایه داری صحبت کنیم؟

Polman: متأسفانه، آن بخش از مردم که در ناحیه رفاه قرار دارند متوجه مشکل نمی شوند. در حالی که خود بخشی از مشکل هستند. حقیقت این است که ۱۵ درصد جمعیت جهان در حال استفاده  از ۵۰ درصد منابع جهان هستند و این شرایط ناپایداری است. شرکت هایی که برای حل این مشکل راه حل ریسک پذیری پیدا نکنند توسط جامعه طرد خواهند شد. به عینه شاهد این اتفاق برای چند بانک بوده ایم. بنابراین بخشی از مردم طبیعی است که مشکلات را انکار کنند و تفکر میلتون فریدمن راجع به غالب شدن قوانین اقتصادی داشته باشند. اما صراحتاً باید بگویم شرایط حال ناشی از همین نوع تفکر است در این شرایط  لازم است با شتاب بالا به فکر تکامل روش های کسب و کار باشیم.

HBR: ارزش این اقدامات برای مصرف کننده چیست؟ آیا نهایتاً مصرف کنندگان بر اساس عوامل سنتی نظیر قیمت به بازار شما پاسخ نمی دهند؟

Polman: ما این نکته را درک می کنیم. اما اگر شما بتوانید شرایط اولیه قیمت و کیفیت را در محصولات خود ارائه دهید و علاوه بر آن ارزش های دیگر به مشتری ارائه دهید به طور محسوسی جایگاه شما بهتر از دیگران خواهد شد. با چای لیپتون ما به سطح پایدار منبع یابی در زمینه چای رسیده ایم. چای نیاز دارد طعم خوبی داشته باشد و قیمت آن رقابتی تعیین شود. اما این کافی نیست و ما به سطح پایدار منبع یابی در چای رسیده ایم که مصرف کنندگان این تمایز را در ما دیده اند.

HBR: شما قبلاً گفته بودید مصرف کنندگان امروزی نیز در کسب و کار مسئولیت دارند. چگونه؟

Polman: ما ۲ میلیارد مصرف کننده داریم که روزانه از برندهای ما مصرف می کنند و هر به طور روزافزون میزان ارتباطات آنها با هم بیشتر می شود. در نتیجه این فرصت برای ما ایجاد می شود که بتوانیم راحت تر از قبل با آنها ارتباط برقرار کنیم. بخشی از مدل کسب و کار ما آن است که قسمتی از آن را به خود مصرف کنندگان واگذار کنیم. قبلاً ممکن بود یک مصرف کننده بگوید: من از چای بسته ای لیپتون استفاده می کنم اما این چه فرقی به حال من دارد در حالیکه همسایه من از این نوع چای استفاده نمی کند و مشکلی ندارد. اما در حال حاضر قادر به نشان دادن تفاوت ها هستیم. دو میلیارد از مردم جهان از چای بسته ای استفاده می کنند. بنابراین مردم قدرت انتخاب دارند و می توانند درخواست چای پایدار و سالم داشته باشند چرا که اکنون جامعه برای شرکت ها یک نیروی قوی هستند. اگر ۲ میلیارد نفر یک چیز بخواهند، شرکت ها تغییر خواهند کرد.

HBRunilever: چرا شما در مورد تکامل تفکر مصرف کنندگان تا این حد اطمینان دارید؟

Polman: مطالعات ما و دیگران نشان می دهد بی تفاوتی و خونسردی مصرف کنندگان روز به روز رو به افزایش است. ببینید به چه سرعت جنبش وال استریت فراگیر می شود. این نشان می دهد مردم در مورد چیزهایی که سیستم برای آنها فراهم نمی کند فکر می کنند. کشاورز هندی ممکن است در مورد تغییرات آب و هوا صحبت نکند اما حتماً در مورد اینکه سطح آب روزانه زمین کشاورزی کاهش یافته است انتقاد خواهد کرد. مردم دنبال راه حل هستند که اگر دولت برای آنها فراهم نکند به دنبال کسب و کارهایی خواهند رفت که این راه حل ها را ارائه می دهند.

HBR: برای رسیدن به اهداف چقدر همکاری با مؤسسات دیگر اهمیت دارد؟

Polman: بنا به نوع چالش هایی که مواجه می شویم نیاز داریم با NGO ها، دولت ها و شرکای تجاری ائتلاف کنیم. وقتی برنامه های پایدار یونیلور به اطلاع عموم رساندیم مردم نگران هجمه انتقادات نسبت به برنامه ها بودند. اما قضیه کاملاً عکس آن اتفاق افتاد، چرا که ما با چهره بشردوستانه آن را اجرا کردیم به طور شفاف و صریح گفتیم تمام پاسخ ها را نمی دانیم و آن را با مردم در میان گذاشتیم.. همچنین این نکته را برای مردم روشن کردیم که اگر کسی فکر می کرد این مسائل اهمیت دارد حتماً به جمع ما می پیوست و سهمی در ارائه راه حل ها ایفا می کرد.

HBR: آیا امید ندارید که دولت ها بیش از پیش با بازتعریف استانداردهای صنعت در برنامه های پایداری (مسئولیت اجتماعی) مشارکت داشته باشند؟

Polman: متأسفانه تفکرات سیاستمداران بسیار کوتاه­مدت شده است. هیچ شجاعتی در تصمیمات آنها دیده نمی شود و تنها بر سرعت اتخاذ تصمیم ها تأکید دارند. به ویژه در ایالت متحده سیاستمداران درک محدودی یا علاقه کمی نسبت به فهم چگونه عمل کردن جهان دارند.

HBR: بنابراین این خلأ را باید شرکت ها پر کنند؟

Polman: من فکر می کنم در چند سال آینده ایالت متحده تمرکز خود را به داخل کشور معطوف کند. در حالیکه چین و هند ترقی چندانی نخواهند کرد و عامل ایجاد مسئولیت برای شرکت ها را اندازه بازار خود می دانند. بنابراین فرصت ایده آلی برای شرکت ها ایجاد خواهد شد که پاسخگوی درخواست های اجتماعی مردم این جوامع باشند.

HBR: یکی از مسائلی که ۹۹درصد افراد را نگران کرده است بحث نظام جبران خدمات مدیران است. به نظر شما بهترین فرمول برای پرداخت حق الزحمه مدیران چیست؟

Polman: حق الزحمه مدیران اگر با عملکرد آنها مرتبط نباشد برای مردم غیر قابل هضم است. با این حال هر سیستمی که عده قلیلی در آن از منافع بزرگی بهره می برند و هزینه ها و ریسک آن به جامعه تحمیل شود غیرقابل پذیرش است. پاسخ شفافیت است. ورزشکاران حرفه ای را در نظر بگیرید: مردم هیچ گاه در مورد حقوق بازیکنان اعتراضی نداند چرا که همه چیز در آنجا شفاف است. عدم شفافیت – به ویژه در بخش های مالی –  بین عملکرد، عملکرد بلندمدت و سیستم جبران خدمات است که مردم را اذیت می کند.

HBR: شما در یونیلور چه روشی را پیاده کرده اید؟

Polman: ما پرداخت ها را به عملکرد بلندمدت مدیران مرتبط کرده ایم. حقوق بنده از روز اولی که به اینجا آمدم ثابت بوده است چرا که فکر می کنیم نیازی به افزایش آن نیست. سال گذشته سال خوبی را پشت سر گذاشتیم اما پاداش ها و مزایا را در برنامه های جبران خدمات در حد بالایی تعریف شده اند و سال گذشته هیچ پاداش و مزایایی به کسی تعلق نگرفت.

HBR: کل حقوق شما در سال ۲۰۱۰، ۲٫۸۷ میلیون یورو بود. آیا شما این مقدار می ارزید؟

Polman: من نمی توانم درباره خودم قضاوت کنم. من خیلی خوشبختم. پدر من دو شغل داشت تا بتواند فرزندانش را به مدرسه و دانشگاه بفرستد. من از این بابت که توانسته ام به اینجا برسم خوشحالم. اما انسان باید بیشتر از اینکه به حقوق و دستمزد فکر کند به مسئولیت هایش فکر کند تا موفق شود.

HBR: در دورانی که مدیرعامل بوده اید چه چیزهایی یاد گرفتید؟

Polman: خوب، من تازه این تجربه را آغاز کردم و در حال یادگیری هستم. امسال وارد چهارمین سال شدم. اما اعتقادم بر این است که باید در کسب و کار در حدکمال با صداقت کار کنید و وقت قابل توجهی را به ارتقای ارزش های شرکت صرف کنید. بزرگترین چالش این است که حس تواضع و فروتنی را بتوانید در خود حفظ کنید. لحظه ای که مدیری به این فکر افتد که توانمندی های خود را به اثبات برساند و از موفقیت های خود بگوید به احتمال زیاد آن لحظه، لحظه خداحافظی است.

HBR: این زمانه مدیر اثربخش شدن بسیار سخت است.

Polman: درسته. در دهه های گذشته جهان در حال رشد بود و همه چیز رو به زیاد شدن. ارزش ها ایجاد می شدند و قیمت سهام به دنبال آن بالا می­رفت. اما حالا این طور نیست. مدیران باید قابلیت رسیدگی با بی ثباتی­ها و شرایط ابهام را داشته بشند و در کار خود شفاف عمل کنند. مدیران مجبورند برای رسیدن به اهداف خود همکاری نزدیکی با دیگر سازمان داشته باشند. تغییرات و ابهام به حدی است که باید به قدر کافی چابک باشید. و باید از یادگیرنده بودن سازمان خود اطمینان داشته باشید.

HBR: آیا از مدت تصدی سمت مدیرعاملی شکست آموزنده ای را در کار خود تجربه کرده اید؟

Polman: یکی از چالش های بزرگ تنظیم فواصل زمانی اجرای برنامه ها بود. اگر بخواهم مشکلمان را در قالب یک تمثیل بگویم این طور می شود گفت که ما موتور اتومبیل را در حالی که اتومبیل در حرکت بود جا به جا کردیم. چیزهایی بود که باید خیلی زودتر آنها را انجام می دادیم. باید بیشتر در مورد تنوع نیروی کار وقت می گذاشتیم. نسبت به آن چیزی که از آینده در تصور داریم فعلاً به جایی نرسیده ایم.

HBR: شما مدت مدیدی در Proctor& Gamble و بعد در Nestle کار کرده اید. چطور به کسب و کار محصولات مصرف کننده روی آوردید؟

Polman: من مطالعات خود را در کشورم هلند شروع کردم. در اصل می خواستم ابتدا کشیش شوم اما منصرف شدم و مطالعاتم را در حوزه اقتصاد ادامه دادم. سپس به دانشگاه Cincinnati رفتم. در آنجا کلاس های شبانه را می گذراندم و با بسیاری از افراد P&G آنجا بود که آشنا شدم. در آن موقع پولی نداشتم در نتیجه به عنوان تعمیرکار در شرکت P&G استخدام شدم. و کار من بدین گونه در آنجا تمام شد.

HBR: و حال شما یک مدیرعامل جهانی هستید.

Polman: این خاصیت زندگی است. در زندگی اتفاقات غیر مترقبه زیادی رخ می دهد. اخیراً که با پسرم صحبت می کردم می­گفت من چه کار کنم؟ من همیشه به او می گویم تو باید ابتدا فرصت هایی را برای خود ایجاد و یکی از آنها را انتخاب و تا آخر آن را دنبال کنی و پشت سرت را هم نگاه نکنی.

این مطلب توسط آقای محمد مقدسی ترجمه شده است.

دانلود از کتابخانه دانلود این مطلب از کتابخانه پایگاه اطلاع رسانی صنعت

منبع:

Harvard Business Review_June 2012

نوشته مصاحبه HBR با مدیر عامل Unilever – قسمت دوم اولین بار در آموزش و مربی‌گری تغییر | وبگاه چیتگرها پدیدار شد.

]]>
http://chitgarha.com/%d9%85%d8%b5%d8%a7%d8%ad%d8%a8%d9%87-hbr-%d8%a8%d8%a7-%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1-%d8%b9%d8%a7%d9%85%d9%84-unilever-%d9%82%d8%b3%d9%85%d8%aa-%d8%af%d9%88%d9%85/feed/ 0