1. خانه
  2. مقالات
  3. رشد فردی
  4. آدم‌ها قبل از استراتژی: نقش جدید مدیر منابع انسانی

آدم‌ها قبل از استراتژی: نقش جدید مدیر منابع انسانی

آدم‌ها قبل از استراتژی
بازدید : 617

آدم‌ها قبل از استراتژی: نقش جدید مدیر منابع انسانی

5/5 - (1 امتیاز)

راه‌هایی برای استفاده از سرمایه انسانی برای ارزش‌افزایی بیشتر در کسب‌وکار

مدیران عامل می‌دانند که برای رسیدن به موفقیت به نیروی انسانی شرکت خود وابسته هستند. کسب‌وکارها ارزش خلق نمی‌کنند؛ آدم‌ها هستند که آن را انجام می‌دهند. اما اگر لایه‌های مختلف سازمانی اکثریت قریب به اتفاق شرکت‌ها را جدا کنید، مدیران عامل را می‌بینید که از مدیران منابع انسانی خود و عملکرد منابع انسانی به طور کلی دور و اغلب از آن‌ها ناراضی هستند. تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد که مدیران عامل در سراسر جهان سرمایه انسانی را به عنوان یک چالش بزرگ می‌بینند و منابع انسانی را تنها به عنوان هشتمین یا نهمین وظیفه‌ی مهم در یک شرکت رتبه‌بندی می‌کنند. که باید تغییر کند.

 

وقت آن رسیده است که منابع انسانی همان جهشی را تجربه کند که برای بخش مالی در دهه‌های اخیر اتفاق افتاده است و به شریک و دستیار واقعی مدیرعامل تبدیل شود. همانطورکه مدیر مالی با جمع‌آوری و تخصیص منابع مالی به مدیر عامل کمک می‌کند تا کسب‌وکار را رهبری کند، مدیر منابع انسانی نیز باید با ایجاد و اختصاص استعدادها، به ویژه افراد کلیدی، و تلاش برای آزادسازی انرژی سازمان به مدیر عامل کمک کند. مدیریت سرمایه انسانی باید همان اولویتی را داشته باشد که مدیریت سرمایه مالی در دهه‌ی ۸۰ میلادی داشت؛ زمانی که عصر «مدیران مالی» و تجدید ساختار رقابتی جدی آغاز شد.

 

مدیران عامل ممکن است شکایت کنند که مدیر منابع انسانی‌هایشان در کارهای اداری بیش از حد گرفتار شده‌اند یا این که تجارت را درک نمی‌کنند. اما بیایید واضح بگوییم: این بر عهده مدیر عامل است که منابع انسانی را ارتقاء دهد و شکاف‌هایی را پر کند که مانع تبدیل شدن مدیر منابع انسانی به یک شریک استراتژیک می‌شود. به هر حال، این مدیران عامل بودند که عملکرد مدیریت مالی را فراتر از حسابداری ساده تقویت کردند. آن‌ها همچنین مسئول ارتقاء عملکرد بازاریابی شدند در جایی که فقط فروش دیده می‌شد.

 

ارتقای منابع انسانی مستلزم بازتعریف کامل محتوای کاری مدیر منابع انسانی – در اصل، امضای توافقنامه جدید با این رهبر – و اتخاذ سازوکاری جدید است که گ۳ [G3] نامیده می‌شود – یک گروه اصلی متشکل از مدیر عامل، مدیر مالی و مدیر منابع انسانی. در نتیجه یک مدیر منابع انسانی خواهد بود که به اندازه مدیر مالی، ارزش‌افزوده دارد. مدیر منابع انسانی به جای اینکه به عنوان یک بازیگر پشتیبان برای اجرای تصمیماتی دیده شود که قبلاً گرفته شده‌اند، نقشی محوری در تصمیم‌گیری شرکت خواهد داشت و به درستی برای آن نقش آماده می‌شود.

 

این تغییرات باعث ایجاد تغییرات مهمی در مسیرهای شغلی برای مدیران منابع انسانی و سایر رهبران در سراسر شرکت خواهد شد. علاوه بر این، کسب‌وکار از مدیریت بهتر نه تنها منابع مالی، بلکه منابع انسانی خود نیز سود خواهد برد. ما این را با اطمینان می‌گوییم، بر اساس تجربه‌ای که با شرکت‌هایی مانند جنرال الکتریک، بلک راک، ارتباطات تاتا، و مارش داریم، که همگی بر اساس تعهد خود نسبت به افراد طرف کسب‌وکارشان عمل می‌کنند.

توافقنامه‌ی جدید مدیرعامل با مدیر منابع انسانی

شغل یک مدیر عامل تا حدی توسط مجمع سهامداران، هیئت مدیره، حسابرسان خارجی و تنظیم‌کننده‌ها تعریف می‌شود. برای نقش مدیر منابع انسانی اینطور نیست – که فقط توسط مدیر عامل تعریف شده باشد. رئیس هیئت مدیره باید دید روشنی از سهم عظیمی که مدیر منابع انسانی می‌تواند داشته باشد داشته باشد و این انتظارات را به زبانی واضح و مشخص بیان کند. نوشتن مطالب تضمین می‌کند که مدیر عامل و مدیر منابع انسانی درک مشترکی از اقدامات مناسب و خروجی‌های مطلوب دارند.

 

برای شروع بازتعریف شغل، مدیر عامل باید با تیم خود و اعضای اصلی هیئت مدیره، به ویژه کمیته پاداش هیئت مدیره (که به درستی کمیته استعداد و پاداش نامیده می‌شود) مشورت کند و از یک مدیر منابع انسانی ایده‌آل انتظار آن‌ها را بپرسد. فراتر از رسیدگی به مسئولیت‌های معمول منابع انسانی – نظارت بر رضایت کارکنان، مشارکت نیروی کار، مزایا و پاداش، تنوع و موارد مشابه- یک مدیر منابع انسانی نمونه چه باید بکند؟

 

در اینجا سه فعالیتی وجود دارد که فکر می‌کنیم حیاتی هستند: پیش‌بینی پیآمدها ، تشخیص مسائل، و تجویز اقداماتی از طرف آدم‌ها که به ارزش کسب‌وکار اضافه می‌کنند. برخی از این موارد ممکن است مانند منشور معمول یک مدیر منابع انسانی به نظر برسند، اما تا حد زیادی در عمل ناامید شده‌اند، که باعث ناامیدی بیشتر مدیران عامل شده است.

پیش‌بینی پیآمدها

مدیران عامل و مدیران مالی معمولاً یک برنامه سه ساله و یک بودجه یک ساله تنظیم می‌کنند. مدیر منابع انسانی باید بتواند شانس دستیابی به اهداف تجاری را با استفاده از دانش خود از طرف افراد ارزیابی کند. به عنوان مثال، چقدر احتمال دارد که یک گروه یا رهبر کلیدی تغییرات به موقع و هماهنگ با تغییرات سریع در محیط خارجی ایجاد کند، یا اینکه اعضای تیم بتوانند تلاش‌های خود را هماهنگ کنند؟ مدیران منابع انسانی باید چنین سؤالاتی را مطرح کنند و نظرات خود را ارائه دهند.

 

از آنجایی که عملکرد یک شرکت تا حد زیادی به تناسب بین افراد و مشاغل بستگی دارد، مدیر منابع انسانی می‌تواند با تبلور آنچه که یک شغل خاص نیاز دارد و ارزیابی واقع‌بینانه‌ای که آیا فرد تعیین شده آن الزامات را برآورده می‌کند کمک بزرگی باشد. مشاغلی که اهرم بالایی دارند نیاز به توجه بیشتری دارند. بسیاری از فرایندهای منابع انسانی تمایل دارند با همه کارمندان یکسان رفتار کنند، اما بر اساس مشاهدات ما، ۲٪ از افراد در یک کسب‌وکار، ۹۸٪ تأثیر را دارند. اگرچه مربی‌گری می‌تواند مفید باشد، به ویژه زمانی که بر یک یا دو چیز تمرکز می‌کند که مانع از دستیابی آدم‌ها به پتانسیل‌شان می‌شود، اما محدودیت‌هایی دارد. هیچ چیز بر تناسب ضعیف غلبه نمی‌کند. شکاف گسترده بین استعدادهای یک رهبر و الزامات شغلی، مشکلاتی را برای رهبر، رئیس او، همتایان او و گزارش‌های او ایجاد می‌کند. بنابراین قبل از اینکه آسیب جدی وارد شود، مدیر منابع انسانی باید ابتکار عمل را برای شناسایی شکاف‌ها در رفتار یا مهارت‌ها به‌ویژه در بین آن ۲ درصد و با تغییر نیازمندی‌های شغلی به کار گیرد.

 

مدیر منابع انسانی به همراه مدیر مالی، همچنین باید بررسی کند که آیا شاخص‌های کلیدی عملکرد، تکالیف استعداد و بودجه برای ارائه نتایج مطلوب مناسب هستند یا خیر. در صورت لزوم، این دو مدیر باید معیارهای جدیدی را ایجاد کنند. اطلاعات مالی رایج‌ترین مبنای برای ایجاد انگیزه و ارزیابی عملکرد است، زیرا اندازه‌گیری آن آسان است، اما مدیر منابع انسانی می‌تواند جایگزین‌هایی را پیشنهاد کند. آدم‌ها باید بر اساس میزان ارزشی که به شرکت کمک می‌کنند، دستمزد دریافت کنند – ترکیبی از اهمیت شغل و نحوه مدیریت آن‌ها. امور مالی و منابع انسانی باید با هم کار کنند تا با استفاده از عوامل کیفی و کمی، ارزش مورد انتظار را از قبل تعیین کنند. تصور کنید که رهبران آن بخش‌ها درباره یک مدیر واحد تجاری بحث می‌کنند و با مدیر عامل و مدیر مالی و منابع انسانی گروه سه‌نفره‌ای می‌سازند تا بهتر بفهمند مدیر عامل باید چه کاری انجام دهد تا در گرماگرم نبرد در بازار از رقبا پیشی بگیرد. به عنوان مثال، برای اینکه سریع‌تر به سمت دیجیتالی شدن حرکت کند، آیا او باید تیم را بازسازی کند یا بودجه‌ی بیشتری تخصیص دهد؟ پیش‌بینی موفقیت به معنای سنجش میزان سازگاری مدیر با فشارها و فرصت‌های بیرونی است، اگر اقتصاد به سمت رکود پیش برود چقدر انعطاف‌پذیر خواهد بود و با چه سرعتی می‌تواند به دیجیتالی شدن برسد. معیارهای خاص بر این اساس طراحی خواهند شد.

 

به عنوان مثال دیگر، یک مدیر بازاریابی ممکن است مجبور باشد توانایی استفاده از داده‌های پیش‌بینی در تبلیغات را ایجاد کند. مدیر مالی و مدیر منابع انسانی باید بدانند که اگر مدیر نتواند خود را در اصول تجزیه و تحلیل داده‌ها غوطه‌ور کند و در استخدام افراد با آن تخصص کند باشد، رقبای جدید می‌توانند وارد شوند و ارزش شرکت را از بین ببرند. معیارها باید نشان دهنده سرعت عمل مدیر بازاریابی برای تغییر جهت بخش خود باشد. یک مجموعه از معیارها بر روی طرح استخدام متمرکز است: مدیر بازاریابی تا چه زمانی باید چه اقداماتی را انجام دهد؟ اینها به نقاط عطفی تبدیل می شوند که باید در مقاطع زمانی خاص به دست آیند. مجموعه دیگری از معیارها ممکن است بر تخصیص بودجه متمرکز شود: وقتی آدم‌ها جدید استخدام و جذب شدند، آیا مدیر بودجه بازاریابی را بیشتر تخصیص می‌دهد؟ و آیا این پول در واقع به افزایش درآمد، حاشیه سود، سهم بازار در بخش‌های انتخابی یا شناخت برند کمک می‌کند؟ چنین پیشرفت‌هایی قابل اندازه‌گیری هستند، هرچند با تأخیر زمانی.

 

مدیر منابع انسانی هم‌چنین باید بتواند پیش‌بینی‌های معناداری در مورد رقابت انجام دهد. همانطور که هر ژنرال ارتش در مورد همتای خود در طرف دشمن می‌آموزد، مدیر منابع انسانی باید به اطلاعاتی در مورد رقبا و نحوه مقابله تصمیم‌گیران و مجریان کلیدی آن‌ها در برابر کسانی که در سازمان مدیر منابع انسانی هستند مجهز شود. پیش‌بینی‌ها باید شامل تأثیر احتمالی هرگونه تغییر مربوط به منابع انسانی در شرکت‌های رقیب باشد – مانند اصلاحات در سیستم‌های تشویقی آن‌ها، افزایش گردش مالی یا تخصص جدیدی که آن‌ها استخدام می‌کنند – و این تغییرات ممکن است در مورد حرکت‌های بازار آن‌ها نشان داده شود. برای مثال، در سال ۲۰۱۴، اَپِل شروع به استخدام آدم‌هایی در زمینه‌ی فن‌آوری پزشکی کرد – این یک علامت هشدار اولیه بود که ممکن است فشار زیادی برای استفاده از ساعت خود و شاید دیگر دستگاه‌های اَپِل برای اهداف پزشکی ایجاد کند. چنین فعالیتی می‌تواند پیامدهایی برای یک کسب‌وکار مراقبت‌های بهداشتی، یک سازنده دستگاه‌های پزشکی یا یک کلینیک داشته باشد. به طور مشابه، تغییر ساختار سازمانی رقیب و تخصیص مجدد رهبران ممکن است نشان‌دهنده تمرکز دقیق‌تر روی خطوط تولید باشد که می‌تواند به شرکت شما عملکرد سخت‌تری بدهد.

 

اطلاعات در مورد رقبا اغلب از طریق هدهانترها، مطبوعات، کارمندان استخدامی از شرکت‌های دیگر، تأمین‌کنندگان یا مشتریان در دسترس است. حتی اطلاعات شخصیتی، مانند «معاون بازاریابی یک مرد اعداد است، نه یک مرد مردمی،» یا «او هزینه‌ها را کاهش می‌دهد و نمی‌تواند کسب‌وکار را توسعه دهد» یا «رئیس بخش جدید آن‌ها از یک رشد بالا سرچشمه می‌گیرد.» شرکت، می‌تواند قدرت پیش‌بینی را بهبود بخشد. به عنوان مثال، موتورولا ممکن است بتواند آیفون را پیش‌بینی کند، اگر مدیر منابع انسانی شرکت هنگام شروع تلاش اَپِل برای استخدام افراد فنی موتورولا، به مدیرعامل هشدار می‌داد.

 

مدیر منابع انسانی باید مقایسه را واحد به واحد، تیم به تیم، و رهبر به رهبر انجام دهد و نه تنها به رقبای معتبر، بلکه به رقبای غیرسنتی که می‌توانند وارد بازار شوند نیز توجه کند. آیا شخصی که برای مراقبت از مو در شرکت الف ارتقاء یافته است، از رئیس بخش جدید ما با تجربه‌تر و پرانرژی‌تر است؟ آیا تیم توسعه مسئول حس‌گرهای بی‌سیم در شرکت ب بهتر از ما عمل می‌کند؟ پاسخ به چنین سؤالاتی به پیش‌بینی پیامدهایی کمک می‌کند که در آینده به صورت اعداد در صورت‌های مالی نشان داده خواهد شد.

تشخیص مسائل

مدیر منابع انسانی در موقعیتی است که دقیقاً به این نکته اشاره کند که چرا یک سازمان ممکن است خوب عمل نکند یا اهداف خود را برآورده نکند. مدیران عامل باید بیاموزند که به جای ایراد به مشاوران، چنین تحلیلی را از مدیران منابع انسانی خود بخواهند.

 

مدیر منابع انسانی باید با مدیر عامل و مدیر مالی برای بررسی علل عدم موفقیت همکاری کند، زیرا بیشتر مشکلات مربوط به مسائل آدم‌ها است. ایده این است که فراتر از عوامل بیرونی آشکار، مانند کاهش نرخ بهره یا تغییر ارزش‌گذاری ارز، نگاه کنیم و اعداد را با بینش‌هایی در مورد سیستم اجتماعی شرکت – نحوه کارکرد افراد را با هم مرتبط کنیم. تشخیص صحیح درمان مناسب را پیشنهاد می‌کند و از هر گونه تغییرات تند و سریع افرادی اجتناب می‌شود که تصمیمات خوبی گرفته‌اند؛ اما با آن‌ها برخورد بدی صورت گرفته است.

 

اگر اقتصاد نسبت به سال قبل دچار رکود شد و عملکرد عقب افتاد، باید این سؤال مطرح شود که رهبری چه واکنشی نشان دادند؟ مثل شرکت در حفظ وضعیت موجود گرفتار شد یا تهاجمی عمل کرد؟ نسبت به رقابت و تغییرات بیرونی چقدر سریع حرکت کرد؟ اینجاست که مدیر منابع انسانی می‌تواند به ایجاد تمایز اساسی بین اشتباه یک رهبر و هرگونه نامناسبی اساسی برای کار کمک کند. در اینجا نیز مدیر منابع انسانی چیزهای جدیدی درباره رهبر یاد می‌گیرد، مانند میزان انعطاف‌پذیری او – اطلاعاتی که برای در نظر گرفتن تکالیف آینده مفید خواهد بود.

 

اما تمرکز بر رهبران فردی تنها نیمی از معادله است. مدیر منابع انسانی همچنین باید در تشخیص نحوه عملکرد بخش‌های مختلف سیستم اجتماعی متخصص باشد و به طور سیستماتیک به دنبال فعالیت‌هایی باشد که باعث تنگناها یا اصطکاک غیرضروری می‌شوند. زمانی که یکی از مدیران اجرایی در حال بررسی اعداد یک خط تولید مهم بود، شاهد کاهش سهم بازار و سود برای سومین سال متوالی بودند. محصول تشخیصی پزشکی که گروه برای معکوس کردن روند بازار روی آن حساب می‌کرد، هنوز آماده عرضه نبود. هنگامی که او و مدیر منابع انسانی خود در حال بررسی و اکتشاف بودند، متوجه شدند که تیم بازاریابی در میلواکی و تیم تحقیق و توسعه در فرانسه بر روی مشخصات به توافق نرسیده‌اند. آن‌ها در محل، یک سری جلسات حضوری ترتیب دادند تا این قطع ارتباطی را حل کنند.

 

داشتن مدیر منابع انسانی برای تشخیص مشکلات و قرار دادن مسائل روی میز ارزش زیادی دارد، اما چنین صراحتی اغلب وجود ندارد. رفتارهایی مانند پنهان کردن اطلاعات، ناتوانی در ابراز مخالفت، اما امتناع از اقدام، و تضعیف همقطاران اغلب مورد توجه قرار نمی‌گیرند. برخی از مدیران عامل به جای برخورد با تضادها در گزارش‌های مستقیم خود، به سمت دیگری نگاه می‌کنند که انرژی را تخلیه و کل سازمان را بلاتکلیف می‌کند. به عنوان مثال، مشکلاتی را در نظر بگیرید که وقتی همکاری بین واحدها اتفاق نمی‌افتد، به وجود می‌آیند. در چنین شرایطی، هیچ مقدار کاهش هزینه، جابجایی بودجه، یا تذکر نمی‌تواند جلوی وخامت اوضاع را بگیرد. بنابراین مدیران منابع انسانی که روابط ناکارآمد را به سطح می‌آورند ارزش وزن خود را به طلا دارند.

 

در عین حال، مدیر منابع انسانی باید مراقب کارمندانی باشد که انرژی‌آفرین هستند و آن‌ها را توسعه دهند. صرف نظر از اینکه آن‌ها مستقیماً مسئول تولید نتایج هستند یا نه، اینها افرادی هستند که به قلب مسائل می‌پردازند، ایده‌ها را اصلاح می‌کنند، پیوندهای غیررسمی ایجاد می‌کنند که همکاری را تشویق می‌کند و به طور کلی سازمان را سالم‌تر و سازنده‌تر می‌کند. آن‌ها ممکن است قدرت پنهان پشت خلق ارزش گروه باشند.

تجویز اقدامات برای ارزش‌افزایی

شرکت‌های چابک می‌دانند که باید سرمایه را به جایی که فرصت‌ها هستند منتقل کنند و تسلیم الزامات بسیار معمولی اینرسی بودجه نشوند («شما همان بودجه سال گذشته را دریافت می‌کنید، به اضافه یا منهای ۵ درصد»). وقتی مک‌کینزی به الگوهای تخصیص سرمایه در بیش از ۱۶۰۰ شرکت آمریکایی در طی ۱۵ سال نگاه کرد، دریافت که تخصیص‌دهنده‌های تهاجمی – شرکت‌هایی که در آن زمان بیش از ۵۶ درصد سرمایه را در بین کسب‌وکارها جابه‌جا کردند – ۳۰ درصد بازده کل سهامداران بالاتری نسبت به شرکت‌هایی داشتند که تغییر بسیار کمتری داشتند.

 

شرکت ها باید به طور مشابه با سرمایه انسانی خود انعطاف‌پذیر باشند و مدیران منابع انسانی باید آماده باشند تا اقداماتی را پیشنهاد کنند که ایجاد ارزش می‌کند. اینها ممکن است شامل شناسایی استعداد پنهان یک فرد و اضافه کردن آن فرد به فهرست پتانسیل‌های بالا، انتقال فردی از موقعیت شغلی به موقعیت دیگر برای شعله‌ور کردن رشد در یک بازار جدید، یا آوردن فردی از بیرون برای توسعه توانایی در یک فناوری جدید باشد. اگرچه تخصیص مجدد سرمایه مهم است، اما جابجایی افراد به همراه تخصیص مجدد سرمایه چیزی است که واقعاً شرکت‌ها را تقویت می‌کند.

 

امروزه پاسخ دادن به محیط خارجی گاهی به رهبرانی نیاز دارد که توانایی‌هایی داشته باشند که قبلاً پرورش نیافته‌اند، مانند دانش الگوریتم‌ها، یا راحتی روانی با دیجیتالی شدن و تغییر سریع. این شرکت ممکن است چنین استعدادهایی در سطوح پایین دفن شده باشد. برای تأثیرگذاری، ممکن است این افراد به جای ارتقاء تدریجی از نردبان‌های شغلی موجود، نیاز به ارتقاء سه سطح سازمانی در یک زمان داشته باشند. مدیر منابع انسانی باید به دنبال افرادی باشد که می‌توانند ارزش‌آفرینان آینده باشند و سپس به طرز تخیلی در مورد اینکه چگونه استعداد خود را آزاد کنند فکر کند. قضاوت در مورد افراد باید مهارت ویژه مدیر منابع انسانی باشد، همانطور که مدیر مالی در استنباط از اعداد مهارت دارد.

 

شرکت داو کمیکال دریافت که استخدام تهاجمی هزاران کارآفرین سریع‌ترین راه برای ایجاد «نوآوری در چرخه‌ی کوتاه» بیشتر در کنار فرآیندهای تحقیق و توسعه طولانی‌مدت شرکت است‌ سهم کارکنان زیر ۳۰ سال از ۹ درصد در سال ۲۰۰۴ به ۱۵ درصد در سال ۲۰۱۴ رسید. برای بهره‌مندی از این استعداد جدید، این شرکت همچنین مسیرهای شغلی خود را تغییر داد تا افراد ۲۰ و ۳۰ ساله را نسبتاً سریع به مشاغل بزرگتر منتقل کند. آن‌ها را نسبتاً زود به جلسات رهبری جهانی دعوت کرد.

 

راه دیگر برای باز کردن ارزش این است که سازوکارهایی را برای کمک به فرد برای پر کردن شکاف یا افزایش ظرفیت خود توصیه کنیم. اینها ممکن است شامل انتقال او به شغلی دیگر، تأسیس شورایی برای مشاوره به او یا گماشتن شخصی برای کمک به تقویت یک مهارت خاص باشد. به عنوان مثال، جان دوئر، سرمایه‌دار مخاطره‌آمیز مشهور، برای ایجاد تخصص در فناوری استارت‌آپ‌های کوچکی که سرمایه‌گذاری می‌کرد، از شبکه ارتباطی عظیم خود برای ایجاد ارتباط بین افرادی که این کسب‌وکارها را اداره می‌کنند با دانشمندان برتر آزمایشگاه بِل استفاده کرد. در همین راستا، مدیران منابع انسانی می‌توانند از شبکه‌های خود با سایر مدیران منابع انسانی برای ارتباط افراد با دیگرانی که می‌توانند ظرفیت آن‌ها را افزایش دهند، استفاده بهتری کنند.

 

مدیر منابع انسانی همچنین ممکن است تقسیم یک بخش را به زیر گروه‌ها برای آزاد کردن رشد و توسعه بیشتر رهبران پی‌اند‌ال توصیه کند. او ممکن است هنگام استخدام یک رهبر برای اداره یک واحد کشوری یا بخش بزرگ، مهارت‌های خاصی را پیشنهاد کند. سایر نسخه‌ها ممکن است بر بهبود موتور اجتماعی متمرکز شوند – کیفیت روابط، سطح اعتماد و همکاری و قاطعیت. برای مثال، مدیر منابع انسانی می‌تواند با بخش‌های تجاری کار کند تا به جای سالانه، یک بار در ماه یک بار بررسی کند، زیرا کاهش فاصله زمانی بین اقدامات و گرفتن بازخورد، انگیزه را افزایش می‌دهد و عملیات را بهبود می‌بخشد.

چه کاری را نباید انجام داد

توافقنامه جدید مدیر منابع انسانی علاوه بر بیان واضح آنچه در راه پیش‌بینی پیامدها، تشخیص مسائل و تجویز اقدامات سودمند انتظار می‌رود، باید آنچه را که او ملزم به انجام آن نیست، مشخص کند. این به تمرکز و زمان آزاد کمک می‌کند تا او بتواند در سطح بالاتری مشارکت کند. به عنوان مثال، کارهای معاملاتی و اداری منابع انسانی، از جمله مدیریت مزایا، می‌تواند محاصره شده و مجدداً واگذار شود، همانطورکه برخی شرکت‌ها شروع به انجام این کار کرده‌اند. یکی از گزینه‌ها این است که این مسئولیت‌ها را به مدیر مالی بدهیم. در نتفلیکس، فرآیندها و روال‌های سنتی منابع انسانی تحت عملکرد مالی سازماندهی می‌شوند، در حالی که منابع انسانی فقط به عنوان استعدادیابی و مربی عمل می‌کند. الگوی دیگری که ما در حال ظهور می‌بینیم ایجاد یک تابع سرویس مشترک است که فعالیت‌های پشتیبان منابع انسانی، امور مالی و فناوری اطلاعات را ترکیب می‌کند. این عملکرد ممکن است به مدیر مالی گزارش دهد یا نه.

 

جبران خسارات به طور سنتی در حیطه اختیارات مدیران منابع انسانی بوده است، اما ممکن است درک مسائل خاصی که رهبران کسب‌وکار با آن روبرو هستند برای آن‌ها سخت باشد، همانطور که درک تفاوت‌های ظریف موتور اجتماعی برای مدیر مالی سخت است. از آنجایی که غرامت تأثیر بسیار زیادی بر رفتار و سرعت و چابکی شرکت دارد، بهترین راه‌حل این است که مدیر عامل و مدیر مالی نیز درگیر شوند. در حالی که مدیر منابع انسانی می‌تواند فرد اصلی باشد، تصمیمات جبران خسارت باید به طور مشترک توسط این سه نفر اتخاذ شود – و با توجه به نقش فعال فزاینده سرمایه‌گذاران نهادی، با مشارکت هیئت مدیره صورت گیرد.

متناسب‌سازی مدیر منابع انسانی

با در دست داشتن یک توافقنامه جدید، مدیر اجرایی باید ارزیابی کند که مدیر منابع انسانی در حال حاضر چقدر مشخصات شغلی را برآورده می‌کند و در سه سال آینده باید در کجا باشد. اکثر مدیران منابع انسانی از طریق ساختار منابع انسانی به وجود آمده‌اند. در حالی که برخی از آن‌ها مشاغل صفی داشته‌اند، اکثر آن‌ها اینگونه نبوده‌اند. تحقیقات کورن فری نشان می‌دهد که تنها ۴۰ نفر از مدیران منابع انسانی در ۱۰۰ شرکت فورچون، قبل از اینکه این کار را رهبری کنند، تجربه کاری قابل توجهی در خارج از منابع انسانی داشتند. این ممکن است از نظر پیش‌بینی پیامدها، تشخیص مسائل و تجویز اقداماتی که عملکرد کسب‌وکار را بهبود می‌بخشد، خلأ ایجاد کند. با این حال، گنجاندن در بحث‌های گسترده‌تر، درک مدیر منابع انسانی از کسب‌و‌کار را گسترش می‌دهد. مدیران عامل باید به مدیر منابع انسانی خود فرصتی بدهند تا در نقشی که به تازگی تعریف شده است رشد کند و آن‌ها باید پیشرفت را فصل به فصل ارزیابی کنند. اندازه‌گیری عملکرد مدیر منابع انسانی برای مدت طولانی مشکل‌ساز بوده است. رهبران منابع انسانی معمولاً بر اساس دستاوردهایی مانند نصب یک فرایند جدید تحت بودجه، استخدام تعداد هدفمندی از افراد از مکان‌های مناسب، یا بهبود حفظ یا مشارکت کارکنان مورد قضاوت قرار می‌گیرند. با این حال، چنین تلاش‌هایی مستقیماً به ارزش‌آفرینی وابسته نیست. با توجه به بازنویسی منابع انسانی به‌عنوان یک ارزش‌آفرین و نه مرکز هزینه، عملکرد باید با خروجی‌هایی اندازه‌گیری شود که ارتباط نزدیک‌تری با درآمد، حاشیه سود، شناخت برند یا سهم بازار دارند. و هر چه پیوند نزدیک‌تر باشد، بهتر است.

 

یک مدیر منابع انسانی می‌تواند با انتقال یک فرد کلیدی از یک رئیس به رئیس دیگر و بهبود عملکرد او ارزش بیافزاید. هماهنگی برای مربی‌گری که یک مهارت حیاتی را تقویت می‌کند. آوردن شخص از بیرون به موقعیت محوری؛ کنار هم قرار دادن دو یا سه نفر برای ایجاد یک کسب‌وکار یا ابتکار جدید برای رشد بهترین یا بهترین حاشیه سود در ترازنامه. انتصاب مجدد یک مدیر بخش، زیرا او نمی‌تواند دو سال بعد با چالش روبرو شود. یا کشف و هموار کردن اصطکاک در جایی که نیاز به همکاری است. چنین اقداماتی قابل مشاهده، تأیید و ارتباط نزدیک با عملکرد و اعداد شرکت هستند.

 

در اینجا یک مورد وجود دارد: زمانی که یک رهبر جوان آینده‌دار مسئولیت سه بخش از یک شرکت بزرگ را بر عهده گرفت و یک معاون اجرایی را با دوره طولانی تصدی جایگزین کرد، بخش‌ها شروع به کار کردند. ارزش پیشنهادی کارکنان [EVP] جدید، که رشدمحور و هوشمندانه دیجیتالی داشت، از اشتراکات سه کسب وکار در فناوری و تولید استفاده کرد و زمان چرخه‌ی توسعه محصول را تقریباً به نصف کاهش داد. در سه سال، بخش‌ها از رقابت پیشی گرفتند و شماره یک شدند.

ایجاد گ۳

برای اینکه مدیر منابع انسانی به یک شریک واقعی تبدیل شود، مدیر عامل باید یک گروه سه‌نفره [گ۳] در رأس شرکت ایجاد کند که هم شامل مدیر مالی و هم مدیر منابع انسانی باشد. تشکیل چنین تیمی بهترین راه برای پیوند دادن اعداد مالی با افرادی است که آن‌ها را تولید می‌کنند. همچنین به سازمان سیگنال می‌دهد که شما منابع انسانی را به داخل پناهگاه می‌برید و مشارکت مدیر منابع انسانی مشابه مدیر مالی خواهد بود. اگرچه برخی از شرکت‌ها ممکن است بخواهند مدیر منابع انسانی بخشی از یک گروه توسعه یافته باشد که مثلاً شامل یک مدیر فناوری یا مدیر ریسک است، گ۳، همانطور که ما آن را اینگونه می‌نامیم، گروه اصلی است که باید شرکت را هدایت کند، و باید با هم در جلسات همدیگر را ملاقات کنند. جدا از بقیه گ۳ با نگاه کردن به آینده و تصویر کلان شرکت، سرنوشت کسب‌وکار را رقم خواهد زد، در حالی که دیگران سر خود را در عملیات فرو می‌برند، و تضمین می‌کند که شرکت با رسیدگی به هر مشکلی در اجرا، روی ریل باقی می‌ماند. این گ۳ است که بین سازمان و نتایج کسب‌وکار ارتباط برقرار می‌کند.

 

در شرکت مارش، یک کسب‌وکار جهانی در کارگزاری بیمه و مدیریت ریسک، مدیرعامل پیتر زافینو اغلب با مدیر مالی خود، کورتنی لیمکوهلر، و مدیر منابع انسانی‌اش، مری آن الیوت، گفت‌وگوهای خصوصی دارد. در آوریل ۲۰۱۵ او با هر دوی آن‌ها جلسه‌ای برگزار کرد تا همسویی سازمان را با نتایج مطلوب تجاری ارزیابی کند. گ۳ این جلسه را با انتخاب یک کسب‌وکار در نمونه کارها و کشیدن یک خط عمودی در وسط یک صفحه خالی در فلیپ چارت آغاز کرد. سمت راست برای عملکرد تجاری بود (تخصص لیمکوهلر). سمت چپ برای مسائل طراحی سازمانی (تخصص الیوت). یک خط افقی کادرهایی برای پاسخ به دو سؤال ساده ایجاد می‌کند: چه چیزی خوب پیش می‌رود؟ چه چیزی خوب پیش نمی‌رود؟

 

الیوت می‌گوید: «پیتر می‌توانست تمام نمودار دو به دو را به تنهایی پر کند، اما انجام آن با هم واقعاً ارزش‌افزوده دارد.» زافینو می‌افزاید: «کل جلسه حدود ۱۵ دقیقه طول کشید. ما دریافتیم که این تمرین بسیار ارزشمند است. ما قبلاً کسب‌وکار را با فرایندهای منظم اداره می‌کردیم. ما عملکرد مالی سازمان را از طریق بررسی‌های عملیاتی فصلی بررسی می‌کنیم، و بررسی‌های سه ماهه استعدادها را انجام می‌دهیم که در آن بر جنبه سرمایه انسانی تمرکز می‌کنیم. بنابراین ممکن نیست فکر کنید که بخواهیم فرایند دیگری را برای ارزیابی نحوه مدیریت کسب‌وکار معرفی کنیم. اما این فرایند گ۳ بدون افزودن بوروکراسی، دیدگاه فوق‌العاده‌ای را در کسب‌وکار به ما ارائه کرد.»

 

کار با یکدیگر برای ترکیب نقاط داده متفاوت در یک نمودار تلنگر به تیم کمک کرد تا مواردی را در بخش سازمانی شناسایی کند که عملکرد تجاری را در چهار تا هشت فصل آینده پیش‌بینی می‌کند. ارزش قابل توجهی از دیالوگ حاصل شد زیرا ارتباطات به طور طبیعی پدیدار شد. زافینو می‌گوید: «ما دائماً برای درک اینکه چرا یک کسب‌وکار به همان شکلی که هست عمل می‌کند، عمیق‌تر کار می‌کنیم. در آن موارد، ما به صورت عمودی بررسی و اکتشاف می‌کنیم، نه افقی، زمانی که ممکن است مواردی در سمت سازمانی شناسایی شوند که در واقع عملکرد را هدایت می‌کنند. زافینو اجرای یک طرح فروش جدید را که منابع انسانی در حال کار بر روی آن بود، به عنوان یک مثال ذکر کرد. او توضیح می‌دهد که نگرانی او این بود که مطمئن شود نتایج کسب‌وکار با دستمزد مطابقت داشته باشد «بنابراین ما غرامت فروش را از نتیجه مالی کلی کسب‌وکار جدا نکردیم». ما همچنین نمی‌خواستیم بدون دانستن چگونگی سرمایه‌گذاری مجدد در کسب‌وکار و افزایش سودآوری، رشد بالایی داشته باشیم.» مدیر منابع انسانی از دیدگاه او به این موضوع فکر می‌کرد: آیا این طرح فروش رفتارهای درستی را ایجاد می‌کند تا عملکرد کسب‌وکار را به مقوله «به‌خوبی» سوق دهد؟

 

دیدن ارتباطات متقابل همچنین به سه نفر کمک کرد تا بفهمند چه چیزی مهمتر است. لیمکوهلر می‌گوید: «به‌اندازه کافی آسان است که هر کاری را که می‌خواهیم بهتر انجام دهیم فهرست کنیم، اما سخت است که بدانیم از کجا شروع کنیم. وقتی متوجه می‌شوید که کدام چیزها در سمت سازمانی واقعاً باعث پیشرفت عملکرد تجاری می‌شوند، اولویت‌بندی را آسان‌تر می‌کند. به عنوان مثال، مدیریت انتقال رهبران کسب‌وکار منطقه‌ای یک مسئله بزرگ برای منابع انسانی بود – موضوعی که به دلیل دشواری آن، به راحتی کنار گذاشته می‌شد. مشاهده میزانی که بی‌عملی می‌تواند عملکرد تجاری را متوقف کند، احساس فوریت بیشتری ایجاد کرد.

 

الیوت خاطرنشان می‌کند: «در دنیای منابع انسانی، ما در مورد درک و ادغام با تجارت صحبت می‌کنیم.» «جلسات گ۳ یک فعالیت عملی است. وقتی با مدیر عامل و مدیر ارشد مالی می‌نشینید، جایی برای منابع انسانی دانشگاهی وجود ندارد. همه چیز در مورد درک این است که سازمان باید چه کاری انجام دهد تا عملکرد کسب‌وکار را هدایت کند و چگونه آن متغیرهای کلیدی را همسو کند.

 

لیمکوهلر می‌افزاید: «برای جدا شدن به یک گروه کوچک‌تر چیزی می‌توان گفت. انجام این بحث با کمیته اجرایی کامل که در مارش متشکل از ۱۰ مدیر است، دشوار خواهد بود. در هر صورت، این یکی یا دیگری نیست. افزودنی است.» زافینو می‌گوید: «این یک راه ساده برای دستیابی به دیدی جامع از تجارت بود. هر یک از ما اولین جلسه گ۳ را ترک کردیم و احساس راحتی داشتیم که سازمان و تجارت در یک راستا قرار دارند و مدیریت بسیار خوبی در تجارت داریم.

 

وینود کومار، مدیرعامل ارتباطات تاتا نیز از سازوکار غیررسمی گ۳ استفاده می‌کند. شرکت کومار زیرساخت‌های ارتباطی، محاسباتی و همکاری را برای شرکت‌های بزرگ جهانی، از جمله بسیاری از اپراتورهای تلفن و تلفن همراه، تأمین می‌کند. در سال ۲۰۱۲ کاهش قیمت از ۱۵٪ تا ۲۰٪ مشاهده شد و فناوری‌های مخرب در این دوره بسیار مناسب بودند. برای حفظ سرعت، این شرکت باید کسب‌وکار خود را خیلی سریع متحول می‌کرد، که به معنای ایجاد قابلیت‌های جدید حیاتی با استخدام از بیرون، حداقل در کوتاه‌مدت بود – تلاشی که به سختی به شرکت کمک می‌کرد تا با افزایش هزینه‌ها مقابله کند. چیزی باید ارائه می‌شد، و کومار از مدیر مالی آن زمان سانجی باویجا و مدیر منابع انسانی آدش گویال برای کمک به ترسیم مسیری رو به جلو و در نظر گرفتن ملاحظات مالی و استعداد استخدام کرد.

 

بحث‌های مکرر در میان گ۳ منجر به اجماع شد: شرکت ارتباطات تاتا نقش‌هایی را که زائد شده بودند یا با مسیر جدید شرکت هماهنگ نبودند، بازسازی می‌کرد و مشاغل را به مکان‌های جغرافیایی مناسب منتقل می‌کرد. این اقدامات هزینه‌های کارکنان را تا ۷ درصد کاهش می‌دهد. این شرکت از پس‌اندازها برای ایجاد قابلیت‌های لازم، عمدتاً با استخدام جدید، به‌ویژه در بخش فروش، بازاریابی و فناوری استفاده می‌کند.

 

گ۳ بعداً روی تغییراتی کار کرد که در مدت زمان طولانی‌تری رخ می‌دادند. شرکت ارتباطات تاتا در اواخر سال ۲۰۱۳ یک برنامه سراسری شرکت را با هدف بهبود مستمر بهره‌وری راه‌اندازی کرد. هدف اولیه کاهش پایه هزینه به میزان ۱۰۰ میلیون دلار بود، اما هدف کلی این بود که فرهنگ جدیدی را بکارید. گ۳ با ایجاد یک تیم متقابل که کارمندان به صورت پاره وقت به آن ملحق شدند، شروع به کار کرد. در نهایت بیش از ۵۰۰ نفر شرکت کردند و روی ایده‌ها در ۵۰ دسته کار کردند و به کاهش هزینه‌ها حتی بیشتر از آنچه در ابتدا هدف بود دست یافتند. به طور خلاصه، این پروژه یک موفقیت بزرگ بود و همچنان به پیامدهای خوب خود ادامه می‌دهد.

 

گفت‌وگو – چه نهادینه‌شده و چه غیررسمی – بین مدیر منابع انسانی، مدیر مالی و مدیر عامل، اکنون در شرکت ارتباطات تاتا یک شیوه زندگی است. با گذشت زمان، زمانی که درک مدیر منابع انسانی از تجارت آشکار شد، کومار حرکت جسورانه‌ای انجام داد: او مسئولیت اضافی مدیریت یکی از زیرمجموعه‌های با رشد بالای شرکت را به گویال سپرد و او را به عضویت شورای نوآوری درآورد، که فرصت‌هایی را برای سرمایه‌گذاری در آن شناسایی می‌کند. و کسب‌وکارهای جدید را رشد می‌دهد.

جلسات رسمی گ۳

اگر قرار است یک گ۳ مؤثر داشته باشید، مدیر عامل باید اطمینان حاصل کند که گروه سه‌نفره [گ۳] به طور منظم همدیگر را ملاقات می‌کنند.

اندازه‌گیری هفتگی سنجه‌ها

مدیر عامل، مدیر مالی و مدیر منابع انسانی باید هفته‌ای یک‌بار دور هم جمع شوند تا درباره علائم هشدار اولیه‌ای که در داخل یا خارج در مورد وضعیت محرک‌های اجتماعی دریافت می‌کنند، بحث کنند. هر یک از آن‌ها چیزهایی را از دریچه‌های متفاوتی می‌بینند و ادغام افکار آن‌ها تصویر دقیق‌تری به دست می‌دهد. لازم نیست این سه نفر از نظر فیزیکی با هم باشند – آن‌ها می‌توانند یک تماس کنفرانسی یا چت تصویری ترتیب دهند – اما ملاقات مکرر و منظم مهم است. پس از حدود شش هفته و با نظم و انضباط، چنین جلساتی را می توان در ۱۵ تا ۲۰ دقیقه به پایان رساند.

 

مدیر عامل باید لحن این بررسی‌ها را تعیین کند و اطمینان حاصل کند که بحث متعادل است و صداقت و درستکاری فکری مطلق است. مسلم است که هم مدیر مالی و هم مدیر منابع انسانی باید از نظر سیاسی بی‌طرف باشند تا اعتماد ایجاد کنند و هرگز نباید صداقت خود را فدای سرسپردگی مدیر عامل کنند. آن‌ها باید مایل باشند که صحبت کنند و آن را همانطور که هست بگویند. با گذشت زمان، هر یک از اعضای گ۳ درک بهتری از سوگیری‌های شناختی دیگران خواهند داشت، بحث‌ها روان‌تر می‌شوند و هر سه در مورد پیچیدگی‌های کسب‌وکار چیزهای زیادی یاد خواهند گرفت. آن‌ها همچنین در تصحیح تعصبات یکدیگر راحت‌تر می‌شوند، در شخصیت‌شناسی آدم‌ها مهارت بیشتری خواهند داشت و احتمال بیشتری وجود دارد که افراد مناسب را در مشاغل مناسب بگمارند.

چشم‌به‌راه ماهانه

گ۳ باید هر ماه چند ساعت را صرف نگاه کردن به چهار و هشت سه ماهه آینده با در نظر گرفتن این سؤالات کند: چه مسائلی باعث می‌شود ما نتوانیم به اهداف‌مان برسیم؟ آیا برای فردی مشکلی وجود دارد؟ با همکاری؟ آیا یک عضو ارشد تیم نمی‌تواند ببیند رقابت چگونه پیش می‌رود؟ آیا ممکن است کسی ما را ترک کند؟

 

شرکت‌ها بررسی‌های عملیاتی را حداقل به صورت سه ماهه انجام می‌دهند. هدف در اینجا پیش‌بینی پیامدها و تشخیص مسائل است و نه تنها به اعداد بلکه به سمت افراد نیز نگاه می‌کند، زیرا بیشتر شکست‌ها و فرصت‌های از دست رفته مربوط به آدم‌ها است. ممکن است مسائل سازمانی، تخلیه انرژی، یا درگیری بین واحدها، به ویژه در دو لایه بالا، وجود داشته باشد. تضادها در سازمان‌های ماتریسی ذاتی هستند. گ۳ باید بداند که در کجا وجود دارند، آیا می‌توانند بر پیشرفت یک ابتکار جدید تأثیر بگذارند و رهبران مسئول چگونه آن‌ها را مدیریت می‌کنند. بررسی چنین موضوعاتی مدیریت خرد یا جادوگری نیست. این ابزاری برای یافتن دلایل واقعی عملکرد خوب و ضعیف و انجام اقدامات اصلاحی به‌موقع یا پیشگیرانه است.

برنامه‌ریزی سه ساله

این یک روش معمول است که برنامه‌ریزی کنید که شرکت در سه سال در کجا باید باشد و تصمیم می‌گیرد که چه پروژه‌های جدیدی را تأمین مالی کند و کجا سرمایه‌گذاری کند. غالباً سؤالات کاوشی آدم‌ها در این فرآیند گم می‌شود: آیا ما کارکنانی با مهارت‌ها، آموزش و خلق‌وخوی مناسب برای دستیابی به اهداف خواهیم داشت؟ آیا آدم‌های ما انعطاف‌پذیری برای سازگاری با شرایط در حال تغییر را خواهند داشت؟ در اکثر برنامه‌ریزی‌های استراتژیک، توجه به بازیگران مهم در سازمان – یا کسانی که برای رقبا کار می‌کنند – وجود ندارد.

 

بحث در مورد آدم‌ها باید قبل از بحث در مورد استراتژی باشد. (این کاری است که جنرال الکتریک به آن معروف است.) توانایی‌های کارمندان چیست، ممکن است به چه کمکی نیاز داشته باشند، و آیا آن‌ها بهترین هستند؟ مدیرعامل و مدیر منابع انسانی یک شرکت تصمیم گرفتند که برای هر موقعیت با اولویت بالا که باز می‌شود، باید پنج نامزد داشته باشند – سه نفر از داخل، دو نفر از خارج. استعداد را باید همیشه در یک زمینه‌ی گسترده دید. به همراه هر اطلاعات دیگری که می‌تواند بر رقابت شما یا رقبای شما تأثیر بگذارد، در نظر بگیرید که چه کسی برتر است، رها می‌شود یا فریب می‌خورد.

کانال‌های جدید رهبری منابع انسانی

برخی از مدیران عامل ممکن است از ارتقای مدیران منابع انسانی خود خودداری کنند زیرا به قضاوت تجاری رهبر منابع انسانی و زیرکی افراد اعتماد ندارند. این ترس وجود دارد که رؤسای منابع انسانی آماده بحث در مورد موضوعاتی فراتر از استخدام، اخراج، حقوق و دستمزد، مزایا و مواردی از این دست نباشند. این رزرو باید با فراهم کردن فرصت‌های غنی برای یادگیری برای مدیر منابع انسانی انجام شود. از طریق جلسات گ۳ به آن‌ها فرصت بیشتری در جنبه‌ی تجاری بدهید و کمی آموزش دهید. اگر شکاف‌های دانش یا مهارت‌ها ادامه داشت، از مدیر منایع انسانی بپرسید که چگونه می‌تواند آن‌ها را پر کند. برخی از مدیران منابع انسانی به این مناسبت خواهند رسید. دیگران اندازه‌گیری نمی‌کنند، و عرضه جایگزین‌های مناسب ممکن است در ابتدا کمیاب باشد. (همان موضوعی که در دهه‌ی ۱۹۸۰ برای یافتن انواع مدیر مالی مناسب از رتبه‌های حسابداری اعمال شد.)

 

یک راه‌حل پایدار ایجاد مسیرهای شغلی جدید برای رهبران منابع انسانی برای پرورش هوشمندی تجاری و برای رهبران تجاری برای پرورش هوشمندی انسانی است. هر رهبر سطح ابتدایی، چه در زمینه منابع انسانی و چه در مشاغل دیگر، باید در قضاوت، استخدام و مربیگری افراد آموزش‌های دقیقی ببیند. و کسانی که حرفه خود را در رهبری منابع انسانی آغاز می‌کنند، باید آموزش‌های دقیقی را در تجزیه و تحلیل کسب و کار، در امتداد شایستگی‌هایی بگذرانند که مک کینزی برای همه نیروهای جدید خود نیاز دارد. هیچ ارتقای مستقیم رهبری در واحد منابع انسانی نباید وجود داشته باشد. مدیران منابع انسانی مشتاق باید در طول مسیر مشاغل صف قرار داشته باشند، جایی که باید آدم‌ها و بودجه را مدیریت کنند.

 

همه رهبرانی که به سمت مشاغل بالاتر می‌روند باید بین موقعیت‌های منابع انسانی و بقیه مشاغل به طور متناوب تغییر کنند. برای افراد سه لایه بالای شرکت الزامی کنید که به عنوان رهبر منابع انسانی با موفقیت کار کرده باشند، و این عملکرد به زودی به یک آهنربای استعداد تبدیل خواهد شد. مطمئن باشید که فقط گرفتن حکم ارتقاء نیست. کسانی که هیچ احساسی نسبت به آدم‌ها ندارند، بعید است که برای مدت طولانی در مشاغل سطح بالا موفق شوند.

انتقال به منابع انسانی جدید

هر مدیر عاملی که با این ایده متمایل می‌شود که مردم منبع نهایی تمایز رقابتی پایدار هستند، باید جوان سازی و ارتقای عملکرد منابع انسانی را بسیار جدی بگیرد. ایجاد مکانیزمی که CFO و CHRO را به هم پیوند می دهد، کسب و کار را بهبود می بخشد و توانایی شخصی مدیر عامل را گسترش می دهد. این یک شبه اتفاق نخواهد افتاد – به نظر ما سه سال حداقل زمان لازم برای دستیابی به این تغییر بزرگ است. بیان انتظارات جدید برای CHRO و عملکرد منابع انسانی محل خوبی برای شروع است. ایجاد راه هایی برای ادغام هوش تجاری و مردم باید دنبال شود. و بازطراحی مسیرهای شغلی و بررسی استعدادها، شرکت را فراتر خواهد برد. اما هیچ‌کدام از این‌ها اتفاق نمی‌افتد مگر اینکه مدیرعامل شخصاً چالش را پذیرفته، تعهدی سه ساله بدهد و شروع به اجرا کند.

خلاصه

آدم‌ها اگرچه باعث موفقیت هر سازمانی می‌شوند، تحقیقات نشان می‌دهد که اکثر مدیران عامل عملکرد منابع انسانی و مدیر منابع انسانی خود را دست کم می‌گیرند. پس جای تعجب نیست که مدیریت سرمایه انسانی یک چالش بزرگ برای شرکت‌ها باشد.

 

نویسندگان این مقاله (که در مجله بازرگانی هاروارد به چاپ رسیده است) می‌گویند برای پرداختن به آن، مدیران عامل باید نقش مدیر منابع انسانی را بازتعریف کنند و ارتقاء دهند. آن‌ها باید انتظارات خود را در یک توافقنامه مکتوب جدید، با تمرکز بر سه مشارکتی که مدیر منابع انسانی، به عنوان یک متخصص استعداد (چه درون‌سازمانی و چه برون‌سازمانی)، باید انجام دهد، بیان کنند: پیش‌بینی پیامدها در به کارگیری استراتژیک منابع انسانی، تشخیص مسائل مربوط به آدم‌هایی که به عملکرد شرکت لطمه می‌زنند و اقداماتی را از طرف آدم‌ها تجویز می‌کند که ارزش ایجاد کند. وظایف اداری، مانند مدیریت مزایا، ممکن است به دیگران محول شود. و مدیر منابع انسانی باید با اقداماتی ارزیابی شود که درآمد، حاشیه سود، ترویج نام تجاری یا سهم بازار را ارائه می‌کنند.

 

با یک مأموریت جدید از سوی مدیر عامل و با آموزش‌های تجاری مناسب، مدیر منابع انسانی می‌تواند به همان اندازه که مدیر مالی می‌تواند به سازمان کمک کند به سازمان یاری رساند. در واقع، مدیر عامل باید با مدیر منابع انسانی و مدیر مالی در چیزی که نویسندگان آن را جی‌۳ می‌نامند شریک شود – یک گروه سه‌نفره برای هدایت شرکت. اگرچه تغییر شکل عملکرد منابع انسانی ممکن است سه سال یا بیشتر طول بکشد، تجربه نویسندگان با شرکت‌هایی مانند جنرال الکتریک و بلک‌راک نشان می‌دهد که ارزش تلاش را دارد.

امتیاز به این مطلب

5/5 - (1 امتیاز)

مطالب بیشتر

برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
آدم‌ها قبل از استراتژی
بازدید : 617

با دوستانتان به اشتراک بگذارید

فهرست
خدمات مشتریان
ارسال پیام
تغییر و دگرگونی را با جعبه‌ابزار تغییر سطح مقدماتی آغاز کن!آغاز می‌کنم
+