1. خانه
  2. معرفی کتاب
  3. استراتژی و تاکتیک‌های رهبری

استراتژی و تاکتیک‌های رهبری

بازدید : 30

استراتژی و تاکتیک‌های رهبری

استراتژی و تاکتیک‌های رهبری نوشته جوکو ویلینک که در ۱۴ ژانویه ۲۰۲۰ منتشر شد، به شما نحوه دریافت مهارت‌های تیم نیروی دریایی ایالات متحده را یاد می‌دهد تا آن‌ها را در کسب‌وکارتان به کار بگیرید.

این کتاب برای مدیرعامل‌ها، مدیران، و رهبران تیم‌هایی نوشته شده است که نیاز به یک راهنمای عملی برای هدایت و رهبری کارکنان‌شان دارند، هم‌چنین کارکنانی که آرزو دارند تا به موقعیت شغلی سرپرستی و مدیریتی ارتقاء پیدا کنند، و افرادی که در بخش منابع انسانی کار می‌کنند.

جوکو ویلینک شغل خود را در نیروی دریایی ایالات متحده به عنوان یک کماندوی واحد عملیات ویژه به پایان رساند. در طول دوران بازنشستگی‌، او به عنوان بنیانگذار اصلی شرکت مشاوره مدیریت و رهبری اکولونت فرانت به انجام وظیفه پرداخت. از دیگر کتاب‌های او می‌توان به مالکیت شدید (۲۰۱۵) و آزادی یعنی انضباط (۲۰۱۷) نام برد.

استراتژی و تاکتیک‌های رهبری

شیوه‌های رهبری مؤثر را از یک افسر نیروی دریایی باتجربه بیاموزید.

رهبری و هدایت تیم می‌تواند مملو از چالش باشد. غالباً از شما خواسته می‌شود تا مسئولیت‌های متعددی را بپذیرید، و تصمیم گیری‌های سختی را اتخاذ کنید، و بسیاری از آنها باید بر ناامنی‌های خود غلبه کنند. اما خوشبختانه، برای اکثر ما در سازمان و کسب‌وکار، رهبری و هدایت تیم موضوع مرگ یا زندگی نیست – به این دلیل که ما مانند یگان نیروی دریایی هدایت‌کننده عملیات در مأموریت‌های ویژه پرخطر نیستیم. اما این دقیقاً همان شغلی است که نویسنده، جوکو ویلینک انجام می‌داده است.

ویلینک در تجربیات خود در زمینه هدایت یک ناوگان دریایی، طیف کاملی از مهارت‌های رهبری استفاده کرد. و او متوجه شد که این مهارت‌ها می‌تواند در حرفه‌های دیگر، کم‌خطرتر، مانند رهبری مشاغل غیرنظامی نیز به کار گرفته شود. اگر فکر می‌کنید ارتش همیشه دستورات کورکورانه را دنبال می‌کند، فکر خامی است. اینها درس‌هایی برای تمرین فروتنی، تزکیه و تهذیب نفس و ایجاد روابط مبتنی بر اعتماد و احترام متقابل است – آنها درس‌هایی هستند که همه ما می‌توانیم یاد بگیریم.

بعضی اوقات شما باید عقب‌نشینی کنید تا وضعیت موجود را واضح و شفاف ببینید.

صحنه‌ای را تصور کنید که تیمی از نیروی دریایی در یک مأموریت آموزشی قرار دارد. آنها مأموریت دارند که به یک دکل نفتی دریایی حمله کنند. اما هیچ چیزی برنامه‌ریزی نشده است. با نزدیک شدن به دکل، این تیم خود را در موقعیت یخ‌زده، اسلحه‌ها را بیرون می‌کشند و منتظر می‌ماند تا کسی تماس بگیرد که چگونه بهترین راه را پیش ببرید. مشکل این است که هیچ تماسی گرفته نمی‌شود. جاهای بسیار زیادی وجود دارد که دشمنان احتمالی بتوانند روی این دکل مخفی شده باشند و جاهای بسیار کمی برای تیم دریایی ما وجود دارد تا پوشش امنیتی پیدا کنند.

زمان به پایان می‌رسد، و همه افراد می‌توانند کاری را انجام دهند تا در این شرایط سخت آموزش ببینند – اهداف را جستجو کنید. اما وقتی اهداف را بررسی می‌کنید، تمام آنچه را که می‌توانید ببینید به نظر تنها اسلحه شماست. وقتی فقط اسلحه خود را می‌بینید، تصویر کلان و بزرگی را از دست می‌دهید. برای حرکت به جلو، شخصی از تیم باید جدا شود. خوشبختانه برای این تیم نیروی دریایی، آنها کسی را داشتند که می‌توانست پا به پای او بگذارند و مسئولیت آن را برعهده بگیرد: این شخص کسی نبود جز جوکو ویلینک، نویسنده این کتاب که دقیقاً می‌دانست چه باید بکند.

ویلیینک برای درک وضعیت، یک قدم به عقب گذاشت، اسلحه خود را به سمت بالا برد و نگاهی دقیق به محیط اطراف خود کرد. این حرکت به او امکان دیدن تصویر کامل و کلان را می‌داد. او می‌توانست موانعی را ببیند که در پیش رو دارد و مسیری که تیم باید طی کند. او سپس می‌تواند ابتکار عمل را به دست بگیرد و دستور بدهد، «بمانید! برو راست!»

نویسنده بیرون از زندگی حرفه‌ای خود در نیروی دریایی، دریافته است که جدا شدن از وضعیتی که در آن هستیم یکی از بهترین ابزارهای رهبری است. هر وقت احساس کردید که بیش از حد در کاری که دارید انجام می‌دهید غرق شده‌اید، یک قدم به عقب بردارید. حتی اگر فکر می‌کنید که می‌توانید این کار را به معنای واقعی کلمه انجام دهید – یک قدم از میز یا کار خود عقب‌تر بایستید و نفس عمیقی بکشید. سر خود را بالا ببرید، به چپ و راست نگاهی بیندازید، به خودتان اجازه دهید تا هر احساسی را که در درون‌تان دارید، رها شود و سعی کنید آنچه را که واقعاً در اطراف شما اتفاق می‌افتد را ببینید و بشنوید. این به شما کمک می‌کند تا در لحظه‌ای که در آن قرار دارید کاملاً بشناسید و شما را در موقعیت بهتری برای تصمیم‌گیری عاقلانه‌تر قرار دهد – تصمیمی که کمتر تحت تأثیر احساسات درونی قرار بگیرد.

بعداً در دوران خدمت خود، نویسنده درس‌های دیگری آموخت که می‌تواند در مورد نقش‌های رهبری در خارج از نیروهای مسلح به کار گرفته شود. و در ادامه، ما بیشتر به این روش‌ها و استراتژی‌های ارزشمند خواهیم پرداخت.

رهبری مؤثر از دو مؤلفه اساسی سرچشمه می‌گیرد: دوگانگی رهبری و مالکیت شدید.

چگونه رهبران کسب و کار می‌توانند از ارتش یاد بگیرند؟

شما ممکن است اصطلاحات خشن و نظامی مانند «به اسیری نگیرید» را شنیده باشید که در دنیای کسب و کار استفاده می‌شود. اما وقتی صحبت از رهبری می‌شود، بهترین سیاست این نیست. بلکه تعادل است. نویسنده در حرفه‌ی خود به عنوان افسر نیروی دریایی، تجربه اولیه بدی در رهبری داشته است. در ستون دوم خود، فرمانده تیمی بود که از پذیرش ایده‌های تیم‌ش به این دلیل خودداری می‌کرد که متعلق به خودش نبوده است. این نوع استکبار به روحیه تیمی آسیب جدی وارد کرد.

وقتی نویسنده در مورد رهبری با افراد مختلف صحبت می‌کند، اغلب انتظار دارند که وی از واژه رهبری به عنوان رابط و هماهنگ‌کننده به صورتی شفاف و صریح سخن بگوید. آنها انتظار دارند رویکردی مبتنی بر سلسله مراتب سخت‌گیرانه داشته باشد، جایی که افراد به سادگی آنچه را که رئیس دستور می‌دهد، بدون هیچ‌گونه سؤالی انجام می‌دهند. اما واقعاً آنچه باعث می‌شود تا رئیسی خوب یا بد باشد – در ارتش یا دنیای کسب‌ و کار – به همین سادگی نیست. نیاز به یک دوگانگی، یا تعادل، برای رهبری مؤثر است. شما نمی‌توانید بیش از حد متجاوز یا بیش از حد فشار، خیلی پرخاشگر و یا بسیار دست‌وپاگیر، بیش از حد دستوردهنده یا خیلی ساکت باشید. این فهرست ادامه دارد و می‌تواند ادامه پیدا کند.

در اصل، رهبری موفقیت‌آمیز ایجاد روابط محکم و مبتنی بر اعتماد و احترام متقابل در تیم است. فقط با این کار می‌توانید تیمی باانگیزه و فداکار را به سمت پیروزی سوق دهید. اگر انعطاف‌پذیر نباشید و به عقاید تیم‌تان گوش نکنید، این اتفاق نمی‌افتد. یک رهبر موفق یک رهبر محترم است و برای این اتفاق، افراد در تیم نیز باید احساس احترام و امنیت کنند.

وقتی نوبت دستیابی به این احترام می‌رسد، شاید بیش از هر استراتژی دیگر، نویسنده به مالکیت شدید اعتقاد دارد. مالکیت شدید به معنای تحمل همه مشکلات، اشتباهات و برنامه‌های شکست‌خورده است. به عبارت ساده، این به معنای پذیرفتن مسئولیت امور بد – بدون هرگونه استثنائی – است و به همین دلیل شدید خوانده می‌شود.

اگر یکی از اعضای تیم اشتباه کرد، تأخیر داشت یا کار خود را انجام نداد، شما آن را باید حفظ کنید. از همه این‌ها گذشته، عدم موفقیت او نشانگر این واقعیت است که شاید شما او را به درستی آموزش نداده‌اید. یا بدان معناست که شما اهمیت نقش او و این‌که چقدر برای موفقیت کل تیم ضروری است، ارتباط خوبی با او برقرار نکرده‌اید. درنهایت، شکست یک پروژه تیمی تنها روی شانه‌های رهبر متکی است. به علاوه، اینکه سرزنش کردن خودتان هرگز مسئله‌ای را حل نمی‌کند و به نظر مطلوب نیست.

اصل اساسی رهبری شامل فروتنی و مانند برداشت برنج است.

یک ایده محبوبی وجود دارد که نشان می‌دهد افراد یا بامهارت و استعداد خاصی به دنیا آمده‌اند، یا این‌گونه نیستند. این باور به دور از دقت  است. حقیقت این است که، هرکسی می‌تواند در هر شغلی که انتخاب می‌کند، به بهترین آن شغل تبدیل و بیش از پیش بهتر شود. این نکته مهمی است که باید در نظر داشته باشید، به خصوص اگر ناگهان خود را در تیم به عنوان رهبر ببینید و بیش از حد احساس مسئولیت می‌کنید. یا بدتر از این، شما از سندرم ایمپاستر رنج می‌برید، احساس اینکه لیاقت ندارید در چنین موقعیتی قرار بگیرید. اگر این احساس به نظر خیلی آشنا است، نگران نباشید. به مراتب احساس اینکه باید پیشرفت کنید بهتر از این است که احساس تکبر و استکبار داشته باشید – مانند هر کاری که می‌کنید و می‌گویید کاملاً غیرقابل‌تحمل است.

اول از همه، برداشتن برنج را در شالیزار تصور کنید که به چه صورتی است؟ این عبارت ناشی از کار بسیار ناخوشایند در شلیک تمام گلوله‌ها، گلوله‌ای است که بعد از تمرین تیراندازی باقی مانده است. غالباً، رهبران احساس می‌کنند که برای انجام چنین وظیفه‌ی خطیری بسیار مناسب هستند. اما معدود رهبرانی هستند که مایل به انجام چنین کاری بدون تفکر در خصوص انجام مؤثر آن هستند. این بدان معنا نیست که شما همیشه باید داوطلب انجام کارهای دون‌پایه باشید، اما این تمرین خوبی است که هر چند وقت یک بار در چنین سنگرهایی قرار بگیرید. این هم نشانه همبستگی و احترام است. همچنین فرصتی برای تعامل و پیوند با تیم شما فراهم می‌کند. یک رهبر می‌تواند با ورود به وظایف ناخوشایند، در مورد شخصیت‌ها و پویایی‌های تیم اطلاعات زیادی کسب کند.

همیشه به یاد داشته باشید وقتی به عنوان سرپرست تیم ارتقاء می‌یابید به معنای این است که شما از دیگران رتبه بالاتری دارید. اما این بدان معنی نیست که شما در واقع از دیگران برتر هستید. مطمئناً به معنای این نیست که شما باید از بالا به پایین به افراد نگاه کنید و رفتاری استکباری داشته باشید. رهبری یعنی ایجاد روابط و بهترین راه برای احترام تیم خود، فروتنی است و وانمود نکنید که همه چیز را می‌دانید. افراد به مراتب به شخصی که تمایل به یادگیری را از خود نشان می‌دهند، احترام بیشتری می‌گذارند و از او درخواست کمک می‌کنند، نسبت به کسی که وانمود می‌کند مانند آنها قبلاً همه چیز را می‌دانسته است.

تیم را با توانمندسازی رهبری کنید و اجازه دهید تا مالکیت برنامه با آن‌ها باشد.

در اکثر ساختارهای تیمی، عناوین شغلی و سمت‌هایی وجود دارند که دارای سلسله مراتب بالاتر یا پایین‌تر از سایرین هستند. این امر به ویژه در ارتش مصداق بیشتری دارد. اما این بدان معنا نیست که هر شغل یا سمتی مهم‌تر از دیگری است. بخشی از نقش یک رهبر این است که اطمینان حاصل کند تا همه افراد حاضر در تیم بدانند وظیفه آنها برای موفقیت این عملیات چقدر ضروری است. دلیلی وجود دارد که موقعیت شغلی آنها تبیین شود، دقیقاً مانند دلیلی برای سلسله مراتب و قوانین در درون سازمان است. وقتی کسی نتواند انتظارات را برآورده کند یا به دستورات احترام بگذارد، غالباً به این دلیل است که کسی وقت لازم و کافی را برای توضیح این موضوع صرف نکرده است که هر نقش در سلسله مراتب ضروری است.

نیروی دریایی آنچه را که فرمان غیرمتمرکز خوانده می‌شود، تمرین می‌کند. این بدان معناست که هر تیم رهبر خاص خود را دارد و در بین تیم‌های هشت تا ده نفر قرار دارد، از همه آن‌ها انتظار می‌رود تا به تناسب قدم بردارند و هدایت شوند. از آنجا که همه اعضای تیم هدف خود را می‌دانند، آنها باید بتوانند تصمیماتی بگیرند که تیم را برای رسیدن به آن هدف نزدیک‌تر کند. در عمل، فرمان غیرمتمرکز باید منبعی قدرتمند و باانگیزه باشد.

بنابراین، رهبر تیم چگونه باید در این جهت قرار گیرد؟ بله، حتی اگر رهبران دستوراتی را صادر کنند، این بدان معنا نیست که آنها باید خودشان برنامه‌ها را تهیه کنند. این وظیفه رهبر است که به وضوح اهداف ماموریت فعلی را توضیح دهد، اما به تیم اجازه داده می‌شود که خودشان طرح و برنامه‌ها را تهیه کنند. به این ترتیب، تیم مالکیت برنامه را در اختیار دارد که یک انگیزه قدرتمند برای انجام وظیفه است.

البته تیم‌ها ممکن است مطلوبیت کمتری در تهیه برنامه‌ها نسبت به ایده‌آل داشته باشند. این یعنی شما نباید ایده‌های خود را تحمیل کنید. از بهترین قضاوت خود استفاده کنید: اگر ایده یا پیشنهادی ۷۰ تا ۸۰ درصد به اندازه ایده‌های شما مؤثر است، پس بگذارید آن‌ها ایده‌های خود را به پیش برده و بهترین استفاده را از آن داشته باشند. اگر برنامه آنها ۵۰ تا ۶۰ درصد ایده‌آل است، برخی از سؤالات مهم را مطرح کنید که به تیم اجازه می‌دهد مشکلات را ببینند و تنظیمات مجدد را انجام دهند.

اگر طرحی که تیم شما ارائه می‌دهد هیچ ارزشی برای خرید ندارد، به آنها بگویید که دوباره به تابلوی طرح‌ریزی خود برگردند و چیز بهتری را به دست آورند.

با استفاده از تصمیم‌گیری‌های مکرر رهبری کنید و از حل هر مسئله‌ای توسط خودتان خودداری کنید.

مسئولیت‌پذیری آسان نیست زیرا در هر لحظه ممکن است تصمیمات متعددی در انتظار تصمیم‌گیر باشد. بسیاری از رهبران ممکن است به این سمت بروند که همه این تصمیمات را به یک استراتژی تبدیل کنند یا اینکه آن را به کلی کنار بگذارند. اما رهبران لازم نیست که با یک طرز فکر همه یا هیچ کار کنند.

برای مثال، بگذارید بگویم که شما کمی اطلاعات نظامی دریافت کرده‌اید. هدف دشمن شما می‌تواند صرف حدود پنج ساعت شب در یک ساختمان متروکه دور از پایگاه شما باشد. این اطلاعات قطعی نیست، هیچ ضمانتی وجود ندارد که هدف آنجا باشد، و تهدیدات خطرناکی در منطقه وجود دارد. اما از طرف دیگر، پاداش گرفتن این هدف بسیار زیاد است.

در هر موقعیتی ریسکی مانند این، شما ممکن است قاطعیت را احساس کنید، اما این همیشه بهترین راه‌حل نیست. درعوض، می‌توانید از تصمیم‌گیری‌های مکرر استفاده کنید. این به شما امکان می‌دهد تا یک سری از تصمیمات کوچک را برای بررسی بیشتر اوضاع بگیرید. این تصمیمات کوچک امکان می‌دهد تا قبل از انجام هر کاری به آرامی اطلاعات بیشتری کسب کنید.

اگر مانند دشمن مخفی‌شده در انبار، اطلاعات نامشخصی را دریافت کردید، می‌توانید یک سری مانورهای کوچک را اجرا کنید تا با کمترین ریسک، خود را به هدف نزدیک کنید. بعد از هر مرحله، می‌توانید یک پایگاه عملیاتی رو به جلو احداث کرده و اطلاعات را مجدداً بررسی کنید تا ببینید آیا تغییراتی رخ داده است یا خیر. اگر چیزی تغییر نکرده است، می‌توانید به هدف نزدیک‌تر و ورود به سیستم را ادامه دهید. اگر در این مسیر، اطلاعات بدی دریافت شود، می‌توانید با خیال راحت به عقب برگردید. اما با نزدیک‌تر شدن تدریجی، احتمال وقوع اشتباه را کاهش می‌دهید.

همانطور که اغلب اتفاق می‌افتد، بیش از دو انتخاب شدید وجود دارد. و هنگام تمرین رویکرد تعادل، فروتنانه و توانمندانه برای رهبری، باید مراقب انگیزه خود باشید تا به عنوان حل‌کننده مسئله را برای تیم خود باشید. حل مسئله مهارت حیاتی برای رهبری است، اما اگر خیلی مشتاق باشید تا خودتان قدمی بردارید، ممکن است فرصت‌های ارزشمند رشد برای تیم خود را از دست بدهید. بنابراین، اگر راه‌حل یک مسئله را می‌دانید، آن را از بین نبرید! درعوض، یک سؤال قدرتمند بپرسید که می‌تواند شخص دیگری را برای حل مسئله به تنهایی به سمت پاسخ سوق دهد. در پایان، بسیار مفیدتر از این رهبری است که هر زمان مسئله پیش می‌اید، در صحنه باشید.

همیشه نفس خود را کنترل کنید و یاد بگیرید که کی آن را مجازات کنید.

یکی از شایع‌ترین مشکلات رهبری، نفس است. وقتی کسی به حیطه‌ی مقام رهبری قدم می‌گذارد، همواره نفس او آغاز به کار می‌کند. به جای هدایت تیم‌شان به شکوه و عظمت، تنها دغدغه آنها موفقیت شخصی خودشان می‌شود. هنگامی که رهبران نیاز به مدیریت همقطاران یا فردی با وضعیت برابر در سلسله مراتب سازمانی دارند، نفس می‌تواند به طرز ویژه‌ای مشکل‌ساز شود.

هدایت همقطاران می‌تواند چالش‌برانگیز باشد. بنابراین، شما باید اطمینان حاصل کنید که به اندازه او رهبری بلد هستید. همیشه بسیار آسان است که دستور و آغاز کارتان به او نشان دهد که شما یکی از رهبران هستید. اما این کار را نکنید. نفس خود را بشکنید و بگذارید که او با این قضیه کنار بیاید. این همان تاکتیکی است که شما برای زیردستان پیشرو استفاده می‌کنید. هر زمان که شک دارید که این بهترین راه ممکن است، به این فکر کنید که چه چیزی را من می‌خواهم از رئیس خودم در این شرایط ببینیم؟ به یاد داشته باشید، اگر شما به عنوان یک رهبر اعتماد و احترام می‌خواهید، باید به همقطاران خود نیز اعتماد کنید و احترام بگذارید.

به طور کلی، هرگز خوب نیست که شما یک جزیی‌نگر باشید. جزیی‌نگری در اداره کردن تیم این پیام را ارسال می‌کند که شما واقعاً به تیم خود اعتماد ندارید تا وظیفه خود را انجام دهد. یکی از بهترین زمان‌های مناسب برای بررسی مداوم، هنگامی است که با کسی در تماس هستید که همیشه نتوانسته عملکرد خود را بهبود ببخشد. در این حالت ممکن است زمان تعیین یک سری از اهداف دقیق باشد. سپس مرتباً با شخص تماس بگیرید تا مطمئن شوید که آیا به اهداف خود رسیده است.

این موضوع ما را به این امر سوق می‌دهد که کی و چه مقدار باید مجازات شود. مثل همیشه، باید مالکیت شدید را تمرین کنید، هنگامی که چیزی اشتباه پیش می‌رود، قبل از هر چیز باید به عنوان انعکاس عملکرد رهبری شما تلقی شود. اما مواقعی وجود دارد که ممکن است شخصی عمداً جهت را نادیده بگیرد یا از قوانین پیروی نکند، حتی پس از آنکه دلیل این دستورالعمل‌ها یا قوانین را کاملاً توضیح داده‌اید.

در حالت ایده‌آل، سیاستی وجود خواهد داشت که به طور واضح نوع مجازاتی را نشان می‌دهد که وقتی فردی وارد نافرمانی ارادی می‌شود، مجازات می‌شود. با این حال، حتی با یک سیاست روشن، رهبر این وظیفه را دارد که از اختیار وی استفاده کند. از خود بپرسید که آیا شرایط تسکین‌دهنده وجود دارد و آیا باید از فروتنی و تواضع استفاده کرد. اگر نه، پس از آن خط‌‌مشی مناسبی برای ادامه کار دنبال کنید.

ارتباط خوب، ستایش را متعادل، خطوط راهنما را واضح و شایعات را محدود می‌کند.

خب، تا الان ما به بسیاری از استراتژی‌های رهبری نیروی دریایی نگاه کردیم – توصیه‌هایی که هر کسی می‌تواند از آن بهره ببرد. در این بخش، ما به یک مهارت مهم دیگر خواهیم پرداخت: ارتباطات. بیایید با ستایش شروع کنیم. چگونه یک رهبر باید ستایش کند؟ اول از همه، بهتر است خاص باشد نه عمومی، زیرا ستایش بیش از حد در واقع می‌تواند باعث شود تا مردم از تلاش خود دست بردارند. بنابراین به جای اینکه به کل تیم بگویید کار عالی انجام گرفته است، خاص‌تر باشید و چیزی مثل این را بگویید: «سوسن، کار بزرگی در پاک‌سازی آن اتاق با همه موانع داشتی.»

هنگام تحسین و ستایش، زمان خوبی برای یادآوری اهدافی است که هنوز هم در پیش دارند. استراحت بر روی پیروزی‌های خود آسان است، اما سطح انگیزه را بالا نگه دارید، به همه یادآوری کنید که این تنها یک موفقیت در مسیر رسیدن به نتایج بزرگ‌تر است. هم‌چنین مهم است که هنگام ارائه به‌روزرسانی‌ها، هیچ کس عقب نماند. تصور کنید یک خط طولانی از سربازان در حال پیاده‌روی تکی هستند. ممکن است افراد در جبهه بدانند که چه اتفاقی می‌افتد و می‌توانند بی‌نقص عکس‌العمل نشان دهند، در حالی که افراد در پشت جبهه ممکن است در تاریکی جا مانده‌اند، وحشت کنند.

اجازه ندهید این اتفاق بیفتد. ارتباطات واضح و کاملی را با همه برقرار کنید. وقتی افراد در تاریکی جهل باقی مانده‌اند، زمان آغاز شایعات است. شایعات می‌توانند سطح انگیزه را از بین ببرند و باعث ایجاد انواع مشکلات روحی شوند و روحیه اعضاء تیم را پایین بیاورند. بنابراین فراتر از مشکلات بروید و همیشه افراد را به‌روز نگه دارید. و صادق باشید، حتی اگر چیزی اشتباه پیش رفته باشد.

هم‌چنین وقتی دستور می‌دهید صادق و روشن باشید. به تیم بگویید چرا مهم است که دقیقاً همان چیزی را انجام دهند که شما می‌گویید. اگر دلیل خوبی ندارید، اغلب نشانگر آن است که در واقع می‌تواند راه بهتری برای انجام کارها باشد. سرانجام، اگر کسی دستورات را رعایت نکرد، می‌توانید در حالی که سعی در اصلاح اوضاع دارید با سؤال کردن از خود، «مالکیت شدید» را تمرین کنید، «من چه کاری می‌توانم انجام دهم تا به شما در درک بهتر نقش خود در این پروژه کمک کنم؟»

در هر دو شرایط خوب و بد، نقش رهبری در موفقیت و رفاه تیم شما مهم است، نه در قدرت تمرین رهبری شما. همیشه به آنچه اعضای تیم به شما می‌گویند گوش دهید و سخنان خود را با دقت انتخاب کنید. با حفظ آرامش و جمع‌آوری اطلاعات، شما می‌توانید برای همه دیگران الگو باشید.

خلاصه نهایی

پیام اصلی در این کتاب این است:

رهبری شدید با مالکیت شدید شروع می‌شود، و پذیرش اشتباهاتی که تیم شما می‌کند بازتابی از توانایی شما برای رهبری مؤثر است. بنابراین. رهبری درنهایت به دنبال ایجاد روابط محکم بر اساس اعتماد و احترام متقابل است. این بدان معناست که باید به همه افراد تیم خود اعتماد و احترام بگذارید. شما می‌توانید این کار را انجام دهید و به آن‌ها اجازه دهید تا برنامه‌های خود را برای رسیدن به اهدافی که برای آنها تعیین کرده‌اید، با ایجاد یک ارتباط صریح و صادق در زمان‌های مختلف هدایت کنند.

از معذرت‌خواهی نترسید. برخی از رهبران ممکن است به شما بگویند عذرخواهی علامت ضعف شماست. واقعاً این گونه نیست. در حقیقت، امتناع از عذرخواهی بیشتر به عنوان نشانه عدم امنیت واعتماد تلقی می‌شود. عذرخواهی بخشی از مالکیت شدید است و می‌تواند در هنگام احترام تیم خود مسیری طولانی طی کند که این کار واضح و درست است. همه ما گاه‌گاهی اشتباه می‌کنیم و امتناع از داشتن این اشتباهات هیچ کس را تحت تأثیر قرار نمی‌دهد.

یکی از مهم‌ترین راهبردهای ارائه شده در استراتژی رهبری و تاکتیک‌ها، مفهوم مالکیت شدید است. در واقع، این بسیار مهم است که نویسنده کتابی کاملاً جداگانه را در این زمینه اختصاص داده است ، به همین دلیل توصیه می‌کنیم که یادداشت معرفی کتاب مالکیت شدید را نیز مطالعه کنید.

ممکن است فکر کنید که مسئولیت خطاهای هر یک از تیم شما غیرقانونی به نظر می رسد؟ خوب اکنون زمان آن رسیده است که دریابیم که چرا مالکیت شدید در ایجاد روابط قوی کاری، ایجاد انگیزه در کارمندان فداکار و تقویت روحیه تیم بسیار مؤثر است.

شما می‌توانید این کتاب را از سایت آمازون تهیه کنید.

[products ids=”1311 , 2725″]

امتیاز به این مطلب

مطالب بیشتر

برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
بازدید : 30

با دوستانتان به اشتراک بگذارید

فهرست
قدرت نوآوری استراتژی
* پیوند بین خلاقیت و برنامه‌ریزی استراتژیک
* کشف فرصت‌های ناب کسب‌وکار
* بازآفرینی مدل کسب‌وکار فعلی
* کشف نیازهای آینده مشتریان
* ورود به بازارهای جدید و بی‌رقیب
* تدوین چشم‌اندازی جدید برای آینده
* ایجاد ساختاری جدید برای نظام نوآوری
منظومه جامع مدیریت کسب‌وکار
دانلود فیلم آموزشی + کتاب رایگان!
کافی است نام، ایمیل و تلفن همراه خود را وارد کنید تا بسته آموزشی رایگان سیستم نوین مدیریت کسب‌وکار شامل فیلم آموزشی و خلاصه کتاب رایگان «رهآورد تلاش» را دانلود کنید.
نام و نام خانوادگی
ایمیل
تلفن همراه
نگران نباشید؛ ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد!
فرصتی برای تغییر
دریافت جدیدترین اخبار دوره
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
به مقام رهبری برسید
شما هم می‌توانید یک رهبر باشید
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست آمادگی تغییر
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست مدیریت تولید و عملیات
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست تجزیه‌وتحلیل محیطی
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست برنامه‌ریزی استراتژیک
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست بهره‌وری و اثربخشی
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست BPMN2
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.