1. خانه
  2. مقالات
  3. رشد
  4. انگیزش

انگیزش

انگیزش درونی
بازدید : 79

انگیزش

5/5 - (3 امتیاز)

باورهایی شگفت‌انگیز درباره اینکه چه چیزی ما را برمی‌انگیزاند

انگیزش (کتابی که در سال ۲۰۰۹ منتشر شده است) اشاره می‌کند که بسیاری از سازمان‌ها هنوز از رویکرد «چماق و هویج» پیروی و از محرک‌های بیرونی برای ایجاد انگیزه در افراد استفاده می‌کنند. این کتاب توضیح می‌دهد که چرا این رویکرد بدی است و راه‌حل مؤثرتری را معرفی می‌کند: برانگیختن تعامل با توجه به روانشناسی محرک‌های درونی.

 

این کتاب برای افرادی نوشته شده است که به روانشناسی و رفتار انسانی علاقه‌مندند، مدیرانی که می‌خواهند از قدرت انگیزه درونی استفاده کنند، و هر کسی که می‌خواهد بیابد که چگونه به طور مؤثر انگیزه‌ای برای خود ایجاد کند.

 

دانیل پینک زبان‌شناسی و حقوق خوانده است. او هفت کتاب از جمله یک ذهن کاملاً جدید، انگیزش، فروش در انسان، زمان، و قدرت پشیمانی نوشته است که همگی پرفروش‌ترین کتاب‌ها در نیویورک تایمز بودند. بین سال‌های ۱۹۹۵ تا ۱۹۹۷، پینک سخن‌گوی اصلی ال گور، معاون رئیس‌جمهور آمریکا بود.

این کتاب چه چیزی برای من دارد؟ با مزایای انگیزش درونی آشنا شوید.

شاید قبلاً اصطلاح انگیزش درونی را شنیده باشید. این اصطلاحی است که افراد در فعالیتی شرکت می‌کنند نه به این خاطر که کسی آن‌ها را مجبور به انجام آن می‌کند، بلکه به این دلیل که واقعاً آن را دوست دارند و می‌خواهند. شاید آن‌ها به سادگی از کاری که انجام می‌دهند لذت می‌برند یا شخصاً آن را ارزشمند می‌دانند. در هر صورت انگیزش درونی است. این شخصی است. هیچ منبع بیرونی وجود ندارد که از طریق پاداش یا تنبیه مادی بر چیزی تأثیر بگذارد.

 

اما در حالی که انگیزه درونی فوق‌العاده به نظر می‌رسد؛ و البته هست، در بسیاری از سازمان‌ها این واقعیت مورد توجه قرار نمی‌گیرد. شور و اشتیاق کافی یا رضایت ذاتی، کارگران یا کارمندان را در شغل‌شان هدایت نمی‌کند و به پیش نمی‌راند. انگیزه بیرونی، یا رفتار مبتنی بر پاداش یا تنبیه، هم‌چنان حاکم در شرکت‌ها است.

 

اما چرا این گونه است؟ آیا ما از کاری که انجام می‌دهیم لذت نمی‌بریم یا علت دیگری وجود دارد؟ این پرسشی است که در این خلاصه‌کتاب در صدد پاسخ به آن هستیم.

کشف انگیزش درونی

در سال ۱۹۴۹، یک استاد روانشناسی به نام هری هارلو به هشت میمون رزوس یک پازل مکانیکی داد. وظیفه آن‌ها این بود که یک سنجاق را بیرون بیاورند و یک لولا را بلند کنند – نه دقیقاً آن چیزی که شما آن را کار ساده‌ای برای یک میمون می‌دانید. هارلو انتظار داشت که میمون‌ها به این موضوع توجهی نکنند. از این گذشته، آزمایش به گونه‌ای تنظیم شد که نخستین میمون‌ها برای حل معما هیچ پاداشی – نه غذا و نه ستایش – دریافت نکنند. با کمال تعجب، میمون‌ها هم‌چنان آن را به راه انداختند. آن‌ها متوجه شدند که این پازل چگونه کار می‌کند و آن را حل کردند. علاوه بر این، به نظر می‌رسید که آن‌ها واقعاً از درون لذت می‌برند!

 

برای محقق، این یک شگفتی بزرگ بود. تا آن زمان، تنها دو توضیح ممکن برای چنین رفتاری وجود داشت: غریزه طبیعی و انگیزه‌های بیرونی. اما غریزه طبیعی به وضوح در اینجا کار نمی‌کرد – حل یک پازل بخشی از امیال غریزی خوردن، نوشیدن، تولید مثل و امثال چنین چیزهایی نیست. هیچ انگیزه بیرونی نیز وجود نداشت. بنابراین، به نوعی، به نظر می‌رسید نوع سوم و مرموزی از انگیزش وجود داشته باشد.

 

انگیزه درونی را وارد کنید – یا به قول پینک، انگیزش ۳.۰. کمی شبیه برنامه‌ای است که می‌توانید دانلود کنید، درست است؟ این در واقع به این دلیل این گونه نامیده می‌شود که پینک سه نوع مختلف راندن را به عنوان یک مسیر تاریخی می‌بیند که نحوه‌ی تکامل روش کار ما را توصیف می‌کند. بیایید نگاهی به هر کدام بیاندازیم.

 

حدود ۵۰,۰۰۰ سال پیش، بشر درگیر بقای خود بود و انگیزش ۱.۰ را هدایت می‌کرد: جستجوی غذا و نوشیدنی، مکانی امن برای استراحت در شب، و میل به تولید مثل و انتقال ژن. تا چند قرن پیش، این نیازهای اساسی موتور محرکه اصلی بشریت بود.

 

سپس، در دوران صنعتی شدن، چرخه‌های تولید پیچیده‌تر شدند و مردم به طور فزاینده‌ای بر انگیزه‌ی جدیدی برای بهره‌وری تکیه کرد: انگیزه بیرونی یا انگیزش ۲.۰. این بر اساس انگیزه‌های پاداش و تنبیه است – که به عنوان «چماق و هویج» نیز شناخته می‌شود. تفکر در اینجا این است که پاداش رفتار مطلوب را تقویت می‌کند، در حالی که تنبیه از رفتار نامطلوب جلوگیری می‌کند. در طول صنعتی شدن، این در واقع مؤثر بود – حداقل تا حدی. با در نظر گرفتن چشم‌انداز دستمزدهای بالاتر، کارگران زغال سنگ بیشتری حمل می‌کردند. و هنگامی که به دلیل سرقت مواد تهدید به اخراج می‌شدند، کمتر احتمال داشت چیزی از محل کار ببرند.

 

مشکل نسخه ۲.۰ این است که کارگرانی که تحت تأثیر عواقب هویج یا چماق قرار نمی‌گیرند اساساً هیچ علاقه‌ای به کار خود ندارند و سعی می‌کنند از هر مسئولیتی شانه خالی کنند. بنابراین کسانی که در پست‌های مدیریتی هستند باید آن‌ها را هدایت و نظارت کنند. این خبر بدی برای اقتصاد دانش امروزی است که به کارگران مستقل نیاز دارد. با هویج و چماق می‌توانید یک کارگر را مجبور کنید که هر روز حاضر شود، هشت ساعت کار کند و کارهای ساده‌ای انجام دهد. اما شما نمی‌توانید کسی را مجبور کنید که کنجکاو، خلاق و نوآور باشد. در عوض، می‌توانید انگیزه‌های درونی یک نفر را برآورده کنید – می‌توانید او را وادار کنید که کنجکاو، خلاق و نوآور باشد. و به همین دلیل پینک معتقد است که ما باید اقتصاد خود را به انگیزش ۳.۰ ارتقاء دهیم.

قدرت انگیزش درونی

انگیزش ۳.۰ یک ابزار فوق‌العاده قدرتمند است. اگر فرصت داده شود، افراد با انگیزه ذاتی خود تصمیم می‌گیرند که چه زمانی بهترین کار را انجام دهند، دقیقاً روی چه چیزی باید کار کنند و چگونه باید این کار را انجام دهند. مسئولیت می‌پذیرند. و آن‌ها نیازی به هدایت یا پاداش ندارند؛ زیرا در واقع از انجام کار لذت می‌برند.

 

احتمالاً از کار، سرگرمی یا ورزش خود می‌دانید که این چه حسی دارد: گاهی اوقات چنان در یک فعالیت غرق می‌شوید که دنیای اطراف خود را فراموش می‌کنید.

 

در حالی که بیشتر مردم از قدرت انگیزش درونی کاملاً آگاه هستند، اما هنوز هم به نوعی در محل کار نادیده گرفته می‌شود. و این به این دلیل است که این باور عمومی در تجارت وجود دارد که اگر می‌خواهید کار سختی را انجام دهید، تنها یک راه برای انجام آن وجود دارد: هزینه‌های زیادی برای مشوق‌ها پرداخت کنید.

 

به عنوان یک رهبر، ممکن است فکر کنید که این استراتژی منطقی است. چرا که نه، اگر پول دارید؟ خُب، قبل از اینکه شروع به پرداخت پول‌هایی که به سختی به دست آورده‌اید، برای پروژه بعدی خود کنید، بیایید یک نمایش کوتاه را مرور کنیم.

 

تصور کنید سال ۱۹۹۵ است و یکی می‌گوید، در اینجا دو نوع دایرة‌المعارف وجود دارد.

 

اولین دایرةالمعارف اینکارتا [Encarta] نام دارد. این توسط افراد حرفه‌ای نوشته شده است و یکی از موفق‌ترین شرکت‌های فناوری در جهان: مایکروسافت هزینه آن را پرداخت کرده است.

 

دایرةالمعارف دوم ویکی‌پدیا نام دارد. حتی هنوز وجود ندارد، اما علاقه‌مندان به زودی آن را در یک تلاش مشترک در اینترنت ایجاد خواهند کرد. به هیچ یک از آن‌ها یک دلار هم پرداخت نمی‌شود.

 

بر این اساس، به نظر شما کدام یک از این دایرةالمعارف‌ها موفق‌تر خواهد بود؟ امروزه، ممکن است بدیهی به نظر برسد که ویکی‌پدیا برنده مسابقه خواهد بود – زیرا اینکارتا در سال ۲۰۰۹ متوقف شد. اگرچه در سال ۱۹۹۵، اگر ویکی‌پدیا را انتخاب می‌کردید، مردم شما را دیوانه خطاب می‌کردند. اما، همانطور که می‌دانیم، موفقیت بزرگی شد: ویکی‌پدیا به وب‌سایتی تبدیل شده است که حاوی میلیون‌ها مقاله به صدها زبان در آن وجود دارد. ده‌ها هزار نفر از روی لذت خالص برای ویکی‌پدیا می‌نویسند و ویرایش می‌کنند. آن‌ها زمان کاری ارزشمندی را سرمایه‌گذاری می‌کنند و در ازای آن، حتی کمترین پاداش مادی را نیز دریافت نمی‌کنند.

 

نمونه‌های بسیار بیشتری وجود دارد که این رویکرد را نشان می‌دهد. به موزیلا فایرفاکس فکر کنید، مرورگر وب رایگانی که برای اولین بار در سال ۲۰۰۲ منتشر شد و سال‌ها محبوبیت زیادی پیدا کرد. تقریباً به طور انحصاری توسط داوطلبان ایجاد شد، اما به زودی به یک مرورگر تمام عیار با صدها میلیون کاربر تبدیل شد. یا، به چیزی ساده‌تر فکر کنید: آشپزی. ما این را بدیهی می‌دانیم که بسیاری از مردم مایلند دستورالعمل‌های مورد علاقه خود را به صورت آنلاین بدون پرداخت پول به اشتراک بگذارند – اما همه این‌ها به دلیل قدرت انگیزه درونی است.

 

متأسفانه، این موارد وضعیت موجود نیستند. در بیشتر موارد، انگیزه بیرونی هم‌چنان حاکم است، در حالی که انگیزه درونی استثنایی از قاعده حاکم امروز است. در بخش‌های بعدی، نحوه‌ی تغییر آن را بررسی خواهیم کرد.

انگیزش درونی بر انگیزش بیرونی غلبه دارد.

آیا می‌دانید استادان واقعی انگیزه درونی را کجا می‌توانید پیدا کنید؟ در زمین بازی. این همان کاری است که کودکان به بهترین شکل انجام می‌دهند – از خود فداکاری زیادی نسبت به اهداف کوچک نشان می‌دهند. آن‌ها با کنجکاوی پرسه می‌زنند و همه چیز ممکن را نمونه‌برداری می‌کنند، همه‌چیز در تلاش برای درک جهان است. دست‌ها، دهان، چشم‌ها و گوش‌های خود را با لذت به کار می‌گیرند. کودکان به طور ذاتی انگیزه بالایی دارند. آن‌ها عاشق روند یادگیری هستند. تا زمانی که اسمش را «یادگیری» نگذارند.

 

اما با گذشت سال‌ها، آن‌ها تغییر می‌کنند. تمایل آن‌ها به جستجوی چالش‌ها و چیزهای جدید کاهش می‌یابد. پس انگیزه آن‌ها چه می‌شود و کجا می‌رود؟ خُب بریم سراغ علم. در یک آزمایش در مهد کودک، از کودکان خواسته شد که نقاشی بکشند. به برخی از کودکان گفته شد که برای تکمیل نقاشی خود گواهینامه دریافت خواهند کرد، در حالی که به برخی دیگر چیزی گفته نشد. وقتی از هر دو گروه خواسته شد دوباره نقاشی بکشند – این بار در حالی که به هیچ یک از گروه‌ها وعده جایزه داده نشده بود – کودکانی که قبلاً گواهینامه دریافت کرده بودند دیگر نمی‌خواستند نقاشی کنند. اما کسانی که هیچ تقدیر خاصی دریافت نکرده بودند، دریافت کردند. به رسمیت شناختن وعده داده شده، انگیزه درونی گروه اول را از بین برده بود. آن‌ها یاد گرفته بودند که فقط برای یک پاداش نقاشی بکشند.

 

با پیروی از این الگو، پاداش‌های «اگر-آنگاه» به تدریج انگیزه‌های درونی بسیاری از فعالیت‌ها را از بین می‌برند: اگر این را به من بدهید، آنگاه آن را انجام خواهم داد. در دوران کودکی، تمایلات درونی‌مان برای یادگیری، کشف و کمک به دیگران ما را به پیش می‌راند. اما وقتی بزرگ می‌شویم، جامعه برنامه‌ریزی می‌کند که به انگیزه‌های بیرونی نیاز داشته باشیم: اگر زباله‌ها را بیرون بیاوریم، سخت درس بخوانیم و خستگی‌ناپذیر کار کنیم، آنگاه با تحسین دوستانه، نمرات بالا و حقوق خوب پاداش خواهیم گرفت. کم‌کم انگیزه‌ی درونی خود را بیشتر و بیشتر از دست می‌دهیم. در مسیر بزرگسالی، فداکاری طبیعی ما با افزایش سن کاهش می‌یابد.

 

به نظر می‌رسد که جهان با انگیزه‌های بیرونی وسوسه می‌شود، که می‌تواند آسیب جدی به رفتارها ایجاد کند. در اینجا دو مثال وجود دارد که این موضوع را نشان می‌دهد.

 

در اکثر گاراژها و تعمیرگاه‌های خودرو، اگر تعمیرات معینی را در یک بازه زمانی مشخص انجام دهند، به مکانیک‌ها پاداش داده می‌شود. ممکن است انتظار داشته باشید که این انگیزه بیرونی به آن‌ها انگیزه دهد تا نتایجی را ارائه دهند که مشتریان خود را راضی نگه دارند. در حالی‌که، این استراتژی اغلب نتیجه معکوس می‌دهد. هدف اصلی مکانیک‌ها دستیابی به تعداد مورد نظر تعمیرات و تضمین پاداش آن‌ها است، بنابراین آن‌ها تمایل به انجام تعمیرات غیر ضروری دارند – چیزی که مشتریان را آزار می‌دهد و به کل شرکت آسیب می‌رساند. مشتریان اعتمادشان را به تعمیرگاه از دست می‌دهند علی‌رغم اینکه تعمیرکاران به هدف خود نائل شده‌اند.

 

در مثال دوم، از شرکت‌کنندگان یک آزمایش خواسته شد راهی برای بستن شمع به دیوار بیابند. به برخی از شرکت‌کنندگان برای حل سریع مشکل وعده پول داده شد. به بقیه داده نشد. اما به جای الهام بخشیدن به شرکت‌کنندگان گروه اول برای تفکر خلاقانه، چشم‌انداز پاداش تفکر آن‌ها را تیره و تدبیر آن‌ها را کم‌رنگ کرد. این انگیزه مانع آن‌ها شد و مانع دید گسترده‌تر لازم برای حل مسئله شد و در مقایسه با شرکت‌کنندگان گروه دوم که به آن‌ها وعده پاداشی داده نشده بود، زمان‌های تکمیل به‌طور قابل‌توجهی طولانی‌تر شد.

اکنون زمان جنبشی برای دگرگونی فرارسیده است.

بیایید خلاصه کنیم. انگیزه بیرونی می‌تواند در مورد کارهای معمولی مانند بسته‌بندی چمدان در سوپرمارکت مؤثر باشد. اما اگر کار سخت‌تر باشد یا نیاز به خلاقیت بیشتری داشته باشد، انگیزه هویج و چماق می‌تواند منجر به رفتار غیراخلاقی و کاهش عملکرد شود.

 

چگونه می‌توانید از این بینش استفاده کنید؟ شما باید نحوه‌ی کار سازمان خود را در سطح عمیق‌تری تغییر دهید. برای انجام این کار، می‌توانید از این سه عنصر کلیدی استفاده کنید: تسلط، استقلال و مقصد.

 

تسلط به این معناست که به جای اطاعت از قوانین و مقررات یک سازمان، افراد تمایل داشته باشند تا واقعاً در کاری که انجام می‌دهند بهتر شوند. آن‌ها انتخاب می‌کنند، نه اینکه سازگار شوند.

 

استقلال یعنی فعال بودن. افراد نیازی به مدیریت شدن ندارند. در عوض، آن‌ها مسیر خود را دنبال می‌کنند.

 

مقصد به معنای انجام کار معنادار و مرتبط به هم پیوسته است – فعالیتی که بیش از یک کار تصادفی است.

 

ما هر یک از این عناصر را در بخش‌های بعدی بررسی خواهیم کرد. در پایان، امیدواریم ایده‌ای در مورد نحوه‌ی اجرای انگیزش ۳.۰ پیدا کنید.

تسلط: بگذار افراد با جریان خودشان جلو بروند.

عنصر کلیدی اول: تسلط اگر می‌خواهید انگیزه درونی را ارتقاء دهید، مطمئن شوید که افراد آزادی تلاش برای کمال را دارند.

 

۵۰ درصد از کارمندان در ایالات متحده گزارش می‌دهند که نسبت به شغل خود احساس تعهدی ندارند. آن‌ها وظایف خود را انجام می‌دهند؛ اما فاقد اشتیاق هستند. این به این دلیل است که بسیاری از افراد به اندازه کافی درگیر کار خود نیستند و فرصت‌های بسیار کمی برای رشد و پیشرفت فردی دارند. انگیزه آن‌ها برای کمال خفه شده است – و هم‌چنین تعهد آن‌ها سرکوب می‌شود.

 

اما اجازه دهید به انتهای دیگر طیف برویم. بیایید به هنرمندان – یا به طور خاص‌تر، نقاشان نگاه کنیم. آن‌ها با خوشحالی تمام، ساعت‌ها روی نقاشی‌های خود کار و خلاقیت خود را آزاد می‌کنند. افراد خلاق با میل به کمال اغلب در یک حالت جریان مداوم کار می‌کنند، به این معنی که آن‌ها یک کار را با بالاترین درجه تمرکز و اشتیاق دنبال می‌کنند، دنیای اطراف خود را فراموش و خود را کاملاً در کارشان گم می‌کنند.

 

شما می‌توانید این حالت‌های جریان را نه تنها در هنرمندان، بلکه در انواع حرفه‌ها پیدا کنید. بسکتبالیست‌ها عاشق بازی هستند و از رقابت استقبال می‌کنند. دانشمندان کامپیوتر می‌خواهند برنامه‌های هوشمند و فزاینده‌ای ایجاد کنند و کدهای جدید و پیشرفته را توسعه دهند. عکاسان می‌خواهند با هر بار زدن دکمه دوربین، عکس‌های زیباتری بگیرند و چیز جدیدی بیابند.

 

وجه مشترک همه آن‌ها، انگیزش ۳.۰ است – یک انگیزه درونی برای رسیدن به کمال. این به آن‌ها اجازه می‌دهد در زمینه‌ای که برایشان مهم است، پیشرفت کنند و اشتیاق و تعهد را برای دستیابی به هدفشان بیاورند. وقتی آن‌ها در حالت جریان هستند، روی کارهایی کار می‌کنند که نه خیلی ساده هستند و نه خیلی پیچیده – آن‌ها کاملاً متعادل هستند.

 

مطمئناً، وضعیت جریان نمی‌تواند برای دوره‌های بسیار طولانی دوام بیاورد، اما به صورت قطعه به قطعه رخ می‌دهد. این با انگیزه برای کمال همراه است، که به طور مداوم توسعه می‌یابد و منجر به حالت‌های جدید جریان می‌شود. حتی فقط موفقیت‌های کوچک در یک کار مداوم – و اعتقاد به بهبود مستمر – می‌تواند برای ایجاد انگیزه در شما در این شرایط کافی باشد.

 

برخی از افراد فکر می‌کنند که مهارت‌های ما در بدو تولد با سنگ نوشته شده‌اند – که هیچ تلاشی به آن‌ها اجازه نمی‌دهد روزی در دویدن یا نقاشی کردن بهتر شوند. انگیزه دادن به این افراد دشوار است. اما کسی که معتقد است می‌تواند بیشتر پیشرفت کند، سخت کار می‌کند تا سریع‌تر بدود یا شاهکار بعدی خود را نقاشی کند.

 

این امر در مورد کارمندان شرکت نیز صدق می‌کند، تا زمانی که وظایف مناسبی به آن‌ها سپرده شود. اگر مدیری به کارمندان خود مسئولینی بدهد که آن‌ها را تشویق به پیشرفت کند، این می‌تواند یک تجربه جریان ایجاد کند، و آن کارمند هر روز با سطح فداکاری و اشتیاق بیشتری سر کار خواهد آمد.

استقلال: وظیفه من، زمان من، تیم من!

عنصر کلیدی دوم: استقلال. اگر می‌خواهید انگیزه درونی را تقویت کنید، به افراد اجازه دهید تا تصمیمات مربوطه را خودشان بگیرند.

 

در بخش‌های قبلی اشاره کردیم که شرکت‌های زیادی هستند که هنوز به هویج و چماق متکی هستند. با این حال، برخی از شرکت‌ها متفاوت هستند. ارزش این را دارد که از کتاب آن‌ها برگه‌ای برداریم. در این شرکت‌ها، رهبری مبتنی بر تعیین سرنوشت کارکنان است. آن‌ها به جای اینکه کارکنان خود را زیر نظر داشته باشند و آن‌ها را در یک افسار محکم نگه دارند، نظارت را ضعیف، یا کاملاً آن را رها کرده‌اند.

 

به عنوان مثال. یک مرکز تماس معمولی دارای جابجایی سالانه کارکنان ۳۵ درصد است. برقراری تماس‌های تلفنی برای ساعت‌ها در یک اتاق شلوغ استرس‌زا است. فضای کمی برای تعیین سرنوشت فراهم می‌کند و بنابراین انگیزه درونی ایجاد نمی‌کند. با این حال، زاپوس کارها را متفاوت انجام می‌دهد: کارمندان آن اجازه دارند بدون فشار مدیریتی از خانه کارها را انجام دهند و می‌توانند مکالمات را به سبک خودشان هدایت کنند. در نتیجه، آن‌ها انگیزه بالایی دارند – و خدمات مشتریان آن‌ها به طور قابل توجهی بهتر از حد متوسط است. به علاوه، آن‌ها معمولاً بیش از حد معمول در شرکت باقی می‌مانند.

 

گوگل هم‌چنین به افراد این امکان را می‌دهد که در مورد کار خود تصمیم بگیرند. کارمندان می توانند ۲۰ درصد از زمان خود را صرف توسعه ایده‌های نوآورانه خود کنند. موفقیت این استراتژی انگیزشی خود گویای این موضوع است: از همین طریق و مراحل، کارکنان گوگل، گوگل‌نیوز و جی‌میل را توسعه داده‌اند که افزوده‌های باورنکردنی به محصولات این شرکت بوده‌اند.

 

مثال دیگر و سوم. شرکت مدیوس از استقلال به عنوان منبع انگیزه برای کارکنان خود استفاده می‌کند. هدف هر کس صرفاً تکمیل وظایف خود در یک بازه زمانی مشخص است؛ مدیریت، ساعات کاری تعیین‌شده اداری را کنار گذاشته است. کارمندان انگیزه بیشتری دارند زیرا می‌توانند به بازی‌های ورزشی یا پیگیری فرزندان خود برسند.

 

تیمی که با آن کار می‌کنید نیز تأثیر بسزایی بر انگیزه شما دارد. در وول فودز، هم کارمندان و هم مدیران در مورد کارمندان جدید تصمیم می‌گیرند. و در شرکت دبلیو ال گور اند آسوشیتدس، سازندگان پارچه گور-تکس، افرادی که می‌خواهند یک تیم را رهبری کنند باید ابتدا همکارانی بیابند که مایل به کار برای آن‌ها هستند.

 

خواه دانشمند، صندوقدار یا مکانیک باشید، زمانی که به شما اجازه تعیین سرنوشت داده شود، بیشتر به کار خود توجه خواهید داشت. برخی از افراد مایلند در ساعات کاری خود تمرکز بیشتری داشته باشند و برخی دیگر در نحوه تشکیل تیمشان. اگر به یک کارمند این آزادی‌ها اجازه داده شود، پتانسیل بیشتری برای موفقیت ایجاد می‌کند، از شغل خود رضایت بیشتری و کمتر تمایل به فرسودگی دارند.

مقصد: کار باید معنادار باشد.

عنصر کلیدی سوم: مقصد. اگر می‌خواهید انگیزه درونی را ارتقاء دهید، کار معنادار انجام دهید.

 

چه چیزی افراد را در طول زندگی خود حرکت می‌دهد و به جلو پیش می‌برد؟ برای پاسخ به این سؤال، روانشناسان از دانش‌آموختگان دانشگاه روچستر در مورد مقصد اصلی خود در زندگی پرسیدند. در حالی که برخی اهداف منافع بیرونی را نام می‌برند و می‌خواهند ثروتمند و مشهور شوند، برخی دیگر اهداف ذاتی معنادارتری مانند توسعه شخصی و کمک به دیگران را مشخص می‌کنند – برای مثال کار برای سازمان‌های کمک‌رسان بین‌المللی.

 

چند سال بعد، محققان با همان شرکت‌کنندگان مصاحبه کردند تا بفهمند اوضاع برای آن‌ها چگونه بوده است. بسیاری از دانشجویانی که اهداف منفعت‌طلبی داشتند، به سمت مدیریت در شرکت‌های بزرگ دست یافته بودند. اما آن‌ها راضی نبودند. برعکس، آن‌ها بیشتر از دانشجویانی که اهداف معناداری بیان کرده بودند، از افسردگی و اضطراب رنج می‌بردند. گروه دومی گزارش داد که به شادی بیشتری در زندگی دست یافته است و به ندرت از بیماری‌های روانی رنج می‌برد.

 

تلاش برای تغییر چیزی در خود و در جامعه، یک انگیزه سالم و رضایت‌بخش است. داشتن یک مقصد بزرگ‌تر در ذهن، انگیزه و فعال‌تر از پول است. به جای دستیابی به بالاترین منفعت ممکن، افرادی که به دنبال معنا در زندگی خود هستند، می‌خواهند چیزی را به جامعه برگردانند – که به نوبه خود به آن‌ها قدرت شخصی نیز می‌دهد.

 

این بینش می‌تواند از زندگی شخصی افراد به شغل آن‌ها منتقل شود. برای مثال، مطالعه‌ای وجود دارد که نشان می‌دهد رفاه کارمندان در شرکت‌هایی بهبود می‌یابد که می‌توان بخشی از بودجه را به اهداف خیریه اختصاص داد. و اگر پزشکان بتوانند از یک روز در هفته برای صحبت با بیماران خود و انجام خدمات کمکی استفاده کنند، به طور قابل توجهی استرس کمتری خواهند داشت.

 

بنابراین، اگر قبلاً این کار را انجام نداده‌اید، ممکن است زمان آن رسیده باشد که به دنبال چیزهایی بگردید که در سازمان شما معنا و هدف ایجاد می‌کند. ممکن است زودتر از آنچه فکرش را می‌کنید، اثرات آن را احساس کنید.

خلاصه نهایی

کارمندان خلاق زمانی بیشترین بازدهی خود را دارند که انگیزه ذاتی داشته باشند و بهره‌وری بالا به نفع کل شرکت است. بنابراین، چگونه می‌توانید از این خلاصه‌کتاب برای دگرگون کردن شرکت خود استفاده کنید؟ در اینجا سه ایده وجود دارد.

 

ابتدا از خود بپرسید که آیا به طور منظم به همکاران خود بازخورد سازنده می‌دهید یا خیر. این ممکن است معیار جزئی به نظر برسد، اما یک معیار قدرتمند است: تحسین خود به خودی می‌تواند روز کسی را بسازد. تقدیر کارکنان را بر لذت کارشان متمرکز می‌کند – که انگیزه ذاتی طبیعی آن‌ها را افزایش می‌دهد.

 

دوم، اهمیت مشارکت هر فرد برای عملکرد کل شرکت را برجسته کنید. هر فرد باید واقعاً احساس کند که اعمال فردی او معنادار است.

 

در نهایت، ممکن است «مشوق‌هایی برای کمال» را که قبلاً مطرح کردیم به خاطر بیاورید. برای اطمینان از برآورده شدن این انگیزه، باید به هر یک از کارکنان مسئولیتی داده شود که توانایی‌های آن‌ها را به چالش بکشد و آن‌ها را تحریک کند، بدون اینکه خیلی پیچیده باشد. زیرا اینگونه است که شما یک حالت جریان واقعی ایجاد می‌کنید – حالتی که در آن لذت و بهره‌وری یکی می‌شوند.

 

شما می‌توانید این کتاب را از سایت آمازون تهیه کنید.

امتیاز به این مطلب

5/5 - (3 امتیاز)

مطالب بیشتر

برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
انگیزش درونی
بازدید : 79

با دوستانتان به اشتراک بگذارید

کلاس کار و زندگی‌ت رو بالاتر ببر!اطلاعات بیشتر
+