1. خانه
  2. مقالات
  3. رهبری کسب و کار
  4. ایجاد یک سازمان فراگیر

ایجاد یک سازمان فراگیر

ایجاد یک سازمان فراگیر
بازدید : 65

ایجاد یک سازمان فراگیر

کتاب ایجاد یک سازمان فراگیر (نوشته‌شده در سال ۲۰۱۹) یک نقشه راه برای رهبرانی را برای ایجاد سازمان‌هایی ارائه می‌دهد که واقعاً می‌خواهند منظرهای متنوعی را در محل کار داشته باشند. نویسندگان نشان می‌دهند که برای فراگیر شدن واقعی، کارکنان باید سخت تلاش کنند تا بر تعصب ناخودآگاه‌شان غلبه کنند، تیم‌های واگرایی را ایجاد کنند که افراد یکدیگر را به چالش بکشند و سیاست‌هایی اتخاذ شود تا یک محیط روانشناختی امن برای همه به وجود آید.

این کتاب برای مدیرانی نوشته شده است که می‌خواهند بیاموزند چگونه نیت خیرشان را به عمل تبدیل کنند، رهبرانی که می‌خواهند شرکت‌های خود را نوآورتر و فراگیرتر کنند، و هر کسی که از تبعیض سیستماتیک رنج می‌برد و می‌خواهد نحوه عملکرد سیستم را بهتر درک کند.

استیون فراست مدیر عامل شرکت مشاوره‌ای فراست است که اولین کتاب خود را با عنوان اثرگذاری فراگیر: چگونه فراگیری واقعی کسب‌وکار بهتری را خلق می‌کند و اجتماعات مطلوب‌تری را می‌سازد نوشته است. او در دانشکده کسب‌وکار هاروارد رهبری فراگیر را درس می‌دهد و به عنوان مشاور برای شرکت‌های سراسر جهان کار می‌کند.

رائفی-کریم علی‌دینا از دانشگاه هاروارد دانش آموخته رشته سیاستگذاری عمومی در مقطع کارشناسی ارشد است. او یک همکار تحقیقاتی در مرکز رهبری عمومی در مدرسه هاروارد کندی بود و اکنون به عنوان مشاور در شرکت مشاوره‌ای فراست کار می‌کند و به شرکت‌ها در زمینه تنوع و استراتژی‌های فراگیر مشاوره می‌دهد.

این کتاب چه چیزی برای من دارد؟ بیاموزید که چگونه محل کار خود را متنوع‌تر، پذیرفته‌تر و نوآورانه‌تر جلوه دهید.

محیط متنوع و پذیرا آخرین الگویی است که توسط هر شرکتی تبلیغ می‌شود. اما واقعاً منظور آنها چیست؟ و چگونه می‌توان از شعارها عبور کرد و آن را در شرکت خود عملی کرد؟

غالباً، شرکت‌ها از تنوع به عنوان تمرینی مانند جعبه استفاده می‌کنند – آنچه نویسندگان آن را «تنوع ۱۰۱» عنوان می‌کنند. آنها افراد رنگین‌پوست را به موقعیت‌های خاص می‌رسانند، یا با جسارت هر چه تمام‌تر یک زن را بر کرسی هیئت‌مدیره می‌نشانند و خود را یک شرکت متنوع معرفی می‌کنند. اما اگر تصمیم‌گیری تقریباً به طور کامل توسط تیم‌های همگن از مردان سفیدپوست انجام شده باشد، این تنوع صرفاً «پانسمان زخم» است.

رهبران باید کمبود تنوع و فراگیری را بحرانی برای فرهنگ ذاتی شرکت بدانند، تا در بالاترین سطوح مورد حمله قرار گیرند. فرهنگ شرکت به جای انتظار از اقلیت‌ها برای جذب شدن با فرهنگ موجود شرکت، باید مداخلات ساختاری را انجام دهد تا واقعاً فراگیر شود. شرکت‌هایی که سیاست‌های تنوع و فراگیری را در کل سازمان ترویج می‌کنند، خلاقیت و ابتکار بیشتری دارند، کارمندان شادتری دارند و حتی درآمد بیشتری نیز کسب می‌کنند. برابری و عدالت برای همه یک پیروزی است!

در این یادداشت، خواهید آموخت که

  • چرا سوگیری ناخودآگاه بسیار خطرناک است؛
  • چگونه کمبود تنوع و خلاقیت را در بسیاری از صنایع خفه می‌کند. و
  • شرکت‌ها می‌توانند علی‌رغم عدم پرداخت عادلانه به زنان به پاداش‌هایی در جهت ارتقاء ارزش برابری جنسیتی برسند.

برای تغییر محل کار خود باید با تعصب ناخودآگاه مقابله کنیم.

پژوهشگران دانشگاه پرینستون آزمایشی را انجام دادند به این ترتیب که در آن دو عکس به شرکت‌کنندگان نشان داده شد. از آنها خواسته شد تا تصمیم بگیرند کدامیک از افراد دارای صلاحیت بیشتری هستند. این عکس‌ها مربوط به دو نامزد در انتخابات کنگره آمریکا بود و شرکت‌کنندگان از این موضوع آگاهی نداشتند. مطمئناً نامزدی که شرکت‌کنندگان تصمیم گرفته بودند صالح‌تر به نظر برسد، واقعاً موفق‌تر بود و در حدود ۷۰ درصد از رقابت‌های انتخاباتی پیروز شده بود.

اما چه چیزی باعث می‌شود فردی صالح به نظر برسد؟ لباس آن‌ها؟ راحتی آنها در پشت دوربین؟ ما دائماً این نوع قضاوت‌های سطحی را درباره مردم انجام می‌دهیم. این تعصب ناخودآگاه نامیده می‌شود، به این معنی که ما قضاوت و اعتقاداتی داریم که نحوه تفکر و تفسیر اطلاعات ما درباره یک موضوع را شکل می‌دهند.

تعصب ناخودآگاه خطرناک است زیرا نامرئی و پنهان است. به عنوان مثال، اگر اعتقاد درونی دارید که زنان رهبر کم قدرت‌ترند، همه چیزهایی را که یک زن می‌گوید از طریق این تعصب فیلتر می‌کنید، حتی متوجه نمی‌شوید که این کار را انجام می‌دهید. در عوض، فکر می‌کنید که این فقط یک واقعیت عینی است که نامزدی که دیدید برای هدایت شرکت چیزی لازم ندارد. اگرچه ممکن است فکر شما درست باشد، اما واقعیت این است که شما هرگز به او فرصت واقعی نداده‌اید! شما تصمیم خود را قبل از اینکه او حتی وارد اتاق مدیریت شود، گرفته‌اید.

تصور اینکه سوگیری ناخودآگاه بر نامزدهای گروه‌های کم نماینده در محل کار تأثیر می‌گذارد، تخیل زیادی لازم ندارد. آنها در یک شرکت کمتر مصاحبه می‌کنند، استخدام می‌شوند یا ارتقاء می‌یابند.

پس چه کاری می‌توانید در این مورد انجام بدهید؟ اولین قدم پذیرش است. جمله‌هایی مانند «من رنگ نمی‌بینم» فقط مسئله را پوشانده است. هنگامی که پذیرفتید نقاط کور دارید می‌توانید از آنچه نوئل برچ به عنوان «نردبان صلاحیت فرهنگی» توصیف می‌کند بالا بروید. شما به عنوان «ناآگاهِ ناشایسته» شروع خواهید کرد و سپس به «آگاهِ شایسته» خواهید رسید. این یک مرحله چالش‌برانگیز است. شما می‌فهمید که تعصب‌هایی عمیقاً ریشه‌دار دارید، اما نمی‌دانید در مورد آنها چه کاری باید انجام دهید.

با یادگیری مهارت‌های جدید و تغییر رفتارهای خود، به مرحله بعدی می‌روید: «شایستگی آگاهانه». در حال حاضر شما به طور مداوم استراتژی‌هایی را برای مقابله با سوگیری خود اجرا می‌کنید. به عنوان مثال، اگر استخدام‌کننده‌ای هستید که بیشتر نامزدهای سفید‌پوست را استخدام می‌کنید، می‌توانید مراحل انتخاب ناشناس را شروع کنید و مطمئن شوید که یک کمیته استخدام متنوع دارید. هنگامی که این شیوه‌ها به ماهیت دوم تبدیل می‌شوند، شما به مرحله نهایی خواهید رفت: شایستگی ناخودآگاه. اکنون با تعصبات درونی و نحوه برخورد با آنها چنان صمیمی شده‌اید که دیگر بر عملکرد شما در کار تأثیر نمی‌گذارد.

مردان باید نگران شکاف حقوق و دستمزد جنسیتی باشند.

در سال ۲۰۱۷، ۴۵ مجری زن برتر به مدیر بنگاه رسانه‌ای بی‌بی‌سی، تونی هال نامه نوشتند تا از شکاف حقوق و دستمزد جنسیتی شکایت کنند. قابل ذکر است، هیچ یک از مجریان مرد نامه را امضا نکرده بودند. این مسئله به عنوان یک مسئله «زنانه» یا یک مسئله فمینیستی تلقی می‌شد، و بدون هیچ مشارکت مردانی که از اختلاف حقوق در آنها سود می‌برند، فقط برای زنانی بود که باید برای آن مبارزه کنند.

این بی‌علاقگی باید تغییر کند. شکاف پرداختی جنسیتی (GPG) موضوعی نیست که بتواند توسط مسئولان کنار گذاشته شود. واقعاً به فرهنگ یک شرکت ضربه می‌زند. آیا شفافیت در مورد نحوه و پرداخت حقوق افراد وجود دارد؟ آیا افراد بر اساس لیاقت، یا در نتیجه تعدی به سنت‌ها و براساس سنت‌ها ارتقاء می‌یابند؟ آیا جایی برای نوآوری وجود دارد؟ هر کارمندی – از هر جنسیتی – که به این اصول اهمیت می‌دهد، باید در هنگام شکوفایی و رویه‌های غیر شفاف پرداخت، به شدت نگران باشد.

در حالی که در مورد برابری جنسیتی صحبت‌های زیادی انجام شده است، اما واقعیت سخت و سرد نشان می‌دهد که اراده سیاسی کمی برای کاهش اختلاف در حقوق وجود دارد. به عنوان مثال، نویسندگان مطالعه‌ای را در مورد سازمان‌هایی اعلام کردند که تایمز به عنوان ۵۰ کارفرمای برتر زنان در سال ۲۰۱۷ اعلام کرد. آنها دریافتند که فقط ۶ درصد از شرکت‌های موجود در این فهرست سابقه بهتری از حد متوسط ​​برای دستمزد برابر دارند. بنابراین، برابری جنسیتی در بیشتر این شرکت‌ها بیشتر مربوط به استراتژی روابط عمومی موفقیت‌آمیز بود تا برابری واقعی برای زنان در کار.

برای تأثیرگذاری بر تغییرات واقعی، شرکت‌ها باید سیاست‌هایی را اتخاذ کنند که از شفافیت برخوردار باشد. به عنوان مثال، بسیاری از شرکت‌ها شروع به اعلام و انتشار میزان حقوق کلیه پرسنل خود کرده‌اند. این یک انگیزه بزرگ برای اختلاف سطح حقوق و دستمزد است. بعلاوه، این اطلاعات به همه کارمندان اطلاعات لازم برای مذاکره برای ارتقاء و افزایش حقوق را می‌دهد.

تا زمانی که مردانِ مسئول، شکاف حقوق و دستمزد جنسیتی را به عنوان یک مسئله فوری مشاهده نکنند، عدالت جنسیتی همچنان ناکارآمد خواهد بود. این امر نه تنها شامل کارکنانی می‌شود که برای انجام همان کار دستمزد کم دریافت می‌کنند، بلکه رفاه کل شرکت را نیز تحت تأثیر قرار می‌دهد. آنها قادر به جذب بهترین استعدادها نخواهند بود و فرهنگ پنهان‌کاری باعث دلسردی کارمندان فعلی آنها خواهد شد.

محل‌های کار همگن برای تجارت مضر است.

در مسابقه دوچرخه‌سواری معروف تور فرانسه رسم است که به اولین و آخرین دوچرخه‌سواری جایزه می‌دهند که از خط پایان عبور می‌کند. در حالی که پیروز پیراهن زرد دریافت می‌کند، بازنده یک فانوس قرمز می‌گیرد، این یعنی آن‌ها از پشت راه را روشن می‌کنند.

دیدن نقاط قوت برنده آسان است. آنها سریع و زیرک بودند و قدرت ورزشی خود را به نمایش می‌گذاشتند. دیدن ارزش دوچرخه‌سوار بازنده بسیار دشوارتر است. اما بازنده خصوصیات متفاوتی را نشان داد که از اهمیت کمتری برخوردار نیستند، مانند استقامت، پایداری و عزم راسخ. به عنوان یک تیم، دوچرخه‌سواران برنده و بازنده مکمل یکدیگر هستند و هر کدام نقاط قوت مختلفی را نشان می‌دهند.

در محل‌های کار مدرن ما، به جای همگنی، باید ایجاد تیم بر اساس تفاوت‌ها را در اولویت قرار دهیم. گرچه تمایل به جستجوی نامزدهایی است که «مناسب» برای یک تیم موجود باشند، اما در واقع می‌تواند به دنبال فردی باشد که چیز جدیدی بیاورد، حتی اگر این باعث ایجاد اصطکاک در تیم شود، و بازده بیشتری دارد. این افراد می‌توانند از نژادها، جنس‌ها یا زمینه‌های اقتصادی اجتماعی مختلف باشند، اما هم‌چنین افرادی با مهارت و خلق و خوی متفاوت. گرچه افراد درون‌گرا در فرایند استخدام اغلب مورد تبعیض قرار می‌گیرند، اما وقتی همه بر سر هم فریاد می‌زنند می‌توانند یک دارایی ارزشمند باشند.

ارزیابی تنوع در واقع شناخت اهمیت وجود صداهای مختلف در تیم و انجام همه کارهایی است که برای ایجاد فرهنگ مشارکتی  ضروری است که به آن‌ها این امکان را می‌دهد تا تمامیت خود را به کار گیرند. اگر رهبری نتواند آن محیط فراگیر را ایجاد کند، آن‌ها نه تنها در هدایت کردن شکست می‌خورند، بلکه در بازار نیز شکست می‌خورند.

این به این دلیل است که داشتن تیم‌های متنوع برای تجارت خوب است. مطالعات شرکت مشاوره‌ای مک‌کینزی نشان می‌دهد شرکت‌هایی که از نظر تنوع جنسیتی در ۲۵ درصد برتر قرار می‌گیرند، به طور متوسط ۱۵ درصد درآمد بیشتری ​دارند. این تعداد برای تنوع قومی به ۳۰ درصد افزایش می‌یابد.

چرا؟ خب، شرکت‌هایی که فعالانه ورود متنوع را اولویت می‌دهند، مشارکت کارکنان بیشتری در سراسر هیئت‌مدیره دارند. آنها هم‌چنین نوآورتر هستند. تیم‌های متنوع کمتر به فکر گروه‌های خاص گرایش دارند. ایده‌های آنها اصیل‌تر است زیرا یکدیگر را به چالش می‌کشند. از آنجا که آن‌ها از تعصبات و نقاط کور یکسانی برخوردار نیستند، این تیم‌ها بهتر می‌توانند اشتباهات یکدیگر را دریابند و خطرات آینده را برای شرکت پیش‌بینی کنند. بنابراین، چگونه رهبران می‌توانند محل کار را در عمل فراگیرتر کنند؟ ما در ادامه این یادداشت استراتژی‌های آن را بررسی خواهیم کرد.

رهبری فراگیر با جمع‌آوری داده آغاز می‌شود.

یکی از نویسندگان، رائفی-کریم علی‌دینا، همیشه شیک لباس می‌پوشد و هنگام عبور از فرودگاه مطمئن می‌شود که به امنیت لبخند می‌زند. این بدان دلیل است که او می‌داند به عنوان یک مرد مسلمان، مردم ناخودآگاه او را با تهدید یا «تروریست» بودن همراهی می‌کنند. نویسنده روزنامه نیویورک تایمز، برنت استاپلز، هنگام شب که به خانه می‌رود، سوت می‌زند زیرا متوجه شده است که حضورش در خیابان، سفیدپوستان را می‌ترساند. بنابراین، با سوت زدن موسیقی «سفید»، آن‌ها را آسوده‌خاطر می‌کند. هر دو نفر با استرس اقلیت بسیار آشنا هستند: تجربه تلاش مداوم برای تطبیق با فرهنگ غالب، و اطمینان دادن به دیگران که آن‌ها هیچ تهدیدی نیستند.

تلاش برای بهبود تنوع در محل کار معمولاً با هدف تلاش برای کمک به کارکنان اقلیت است که به طور مثال با ارائه کارگاه به آن‌ها یکپارچه‌تر می‌شوند. اما این مشکل را حل نمی‌کند. در حقیقت، اقلیت‌ها از قبل می‌دانند چگونه خود را سازگار کنند. آنها این کار را همیشه انجام می‌دهند. افرادی که باید در آن کار کنند مردان هستند – به ویژه مردان سفیدپوستی که شرکت‌ها را هدایت می‌کنند و بنابراین چنین نقش نامتناسبی را در ایجاد فرهنگ شرکت ایفا می‌کنند.

ایجاد سازمان‌های واقعاً فراگیر به معنای تغییر فرهنگ سازمان از بالا به پایین است. بنابراین، رهبران تجارت چگونه می‌توانند به این مهم دست پیدا کنند؟ خُب، ابتدا آن‌ها باید سعی کنند درک کنند که واقعاً کارکنان آن‌ها از کار در سازمان خود چه احساسی دارند. آیا آنها احساس می‌کنند اید‌ه‌هایشان شنیده می‌شود و مورد احترام قرار می‌گیرند؟ اینکه به آنها اعتبار کار داده می‌شود؟ اینکه آنها فرصت رشد حرفه‌ای دارند؟ جمع‌آوری این اطلاعات می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا یک عارضه‌یابی انسداد را فراهم کنند که نشان می‌دهد کدام رفتارها کمک می‌کند و کدام یک مانع از درک کارکنان از کار در محل کار می‌شود.

رهبران پس از اینکه وقت خود را صرف تعامل با کارمندان خود و گوش دادن به نظرات آن‌ها کردند، باید تنوع موجود در شرکت‌های خود را همانطور که در حال حاضر است ارزیابی کنند. چند درصد از شرکت سفید است؟ و دگرجنس‌گرا؟ و توانمند؟ چه چشم‌اندازهایی از دست رفته نیست؟ آنها باید فرایند استخدام را به طور جامع ارزیابی کنند و نحوه اعطای ارتقاء و تعیین حقوق را به طور دقیق بررسی کنند.

پس از جمع‌آوری این تحقیق، رهبران محل کار می‌توانند راه‌حلهایی را هدف بگیرند که باعث فراگیرتر شدن محل کار آنها شود. این اقدامات با توجه به نیازهای خاص گروه اقلیت متفاوت خواهد بود. در حالی که کارمندان LGBTQ+ می‌گویند که نمایندگی توسط سایر کارمندان LGBTQ+ در طی مراحل استخدام مهم است، اما کارمندان معلول گزارش می‌دهند که ساعت کار انعطاف‌پذیر و امکانات مناسب برای محدودیت‌های جسمی برای اطمینان از پیشرفت شغلی حیاتی است.

تحول از طریق عمل اتفاق می‌افتد. فرهنگ، کاری است که شما انجام می‌دهید.

این روزها‌، کارگاه‌های تعصب ناخودآگاه در همه جا برگزار می‌شود. گرچه افزایش این آگاهی عالی است، اما مطالعات نشان داده است که دانستن مغرض بودن برای تغییر رفتار کافی نیست. در واقع، این می‌تواند نتیجه عکس داشته باشد. افراد ممکن است پس از شرکت در آموزش از خود راضی باشند و از سوگیری تعصب‌های عمیق خود بازپرسی نکنند.

برای تغییر واقعی فرهنگ یک شرکت، باید فراتر از آگاهی رفته و روی اقدامات مشخص تمرکز کنید. این اقدامات نباید پراکنده و جزیره‌ای باشد، بلکه باید در عملکرد روزمره شرکت نهفته باشد.

به عنوان مثال، می‌توانید فرایندهای استخدام خود را تغییر دهید. به جای ترویج در همین کانال‌ها، می‌توانید آگهی‌های شغلی بیشتری را در سایت‌های LGBTQ + یا دانشگاه‌هایی  ارسال کنید که معمولاً در آنها تبلیغ نمی‌کنید. برای کار بر خلاف تعصبات درونی خود، باید برنامه‌ها را با پنل مصاحبه بررسی و پرسش‌های مصاحبه ساختاری ایجاد کنید که برای هر داوطلب یکسان باشد.

استخدام نامزدهای متنوع یک چیز است. ایجاد احساس احترام کافی برای ماندن، مسئله‌ای دیگر است. اگر شرکت نشان ندهد که «صحبت‌های خود را دنبال می‌کنند»، دیگر نمی‌توانند استخدام خود را حفظ کنند. نکته اصلی ایجاد یک محل کار است که ایمنی روانشناختی را نیز ارتقاء دهد، به طوری که مردم بدانند که در بیان دیدگاه‌ها و اندیشه‌های خود کاملاً آزاد هستند.

فضاهای جلسات به طرز مشهوری نابرابر است. زنان و افراد از گروه‌های اقلیت به احتمال بسیار زیاد دچار وقفه یا گفت‌وگو می‌شوند. برای مقابله با این پویایی، می‌توانید سیاست‌های جدیدی راجع به این موضوع ایجاد کنید که چه نوع زبان و رفتاری مناسب جلسات است و صندلی جلسه را طوری بچرخانید که اطمینان حاصل کنید تا آن دسته اعضای تیم که اغلب ساکت هستند، فرصت پیش‌گامی را دارند. شما هم‌چنین می‌توانید یک «وکیل مدافع» چرخان منصوب کنید که وظیفه دارد پرسش‌های دشوار را بپرسد و گروه را به چالش بکشد.

مداخلات دیگر برای تمرین ورود به کار شامل ایجاد یک برنامه راهنمایی برای کارمندان اقلیت است که مسیر روشنی برای ارتقاء را ترسیم می‌کند و گزینه‌های کار از خانه را به طور پیش‌فرض در دسترس قرار می‌دهد.

از همه مهم‌تر، این مداخلات باید کل شرکت را درگیر کند. تغییر فرهنگ شرکت کار سختی است و مدت زیادی طول خواهد کشید. بنابراین، ضروری است که رهبران از هیئت‌مدیره، مدیریت و کارمندان «خرید» داشته باشند. آن‌ها هم‌چنین باید یک برنامه مشخص برای اینکه چه کسی چه کاری انجام می‌دهد، ایجاد کنند، اطمینان حاصل شود که ارتباط مشخصی بین ذینفعان وجود دارد و برای ایجاد پاسخگویی در یک فرایند بررسی قرار می‌گیرند.

تنوع و سیاست‌های ورود به کار باید متناسب با صنایع خاص باشد.

لنی هنری کمدین بریتانیایی توسط ملکه شوالیه شد. اما در آی‌تی‌وی نیوز (ITV News)، یک سیاه‌پوست دیگر دیده می‌شود که جایزه را می‌پذیرد. آنها فیلم اشتباهی پخش کرده‌اند. این اشتباه گویای این واقعیت است که گروه‌های خبری تلویزیون اغلب تقریباً کاملاً سفید هستند. در این حالت، آنها صلاحیت فرهنگی را ندارند که بفهمند در واقع فیلم‌هایی از لنی هنری را نشان نمی‌دهند.

وقتی صنایع خاصی را با دقت بررسی می‌کنیم، می‌بینیم که چقدر مخرب است که آنها عمدتاً سفید و از نظر فرهنگی همگن هستند. ما همچنین کشف می‌کنیم که چگونه صنایع مختلف موانع مختلفی را برای تنوع و فراگیر شدن ایجاد می‌کنند.

بعنوان مثال‌، صنایع فرهنگی به سختی قابل تغییر هستند زیرا آنها بسیار متکی به فریلنسرهایی هستند که اغلب به طور آشفته و عجولانه استخدام می‌شوند. این استانداردسازی فرایند استخدام را دشوار می‌کند. علاوه بر این، این صنایع مملو از حمایت هستند. بسیاری ترجیح می‌دهند دوستان یا کسانی را استخدام کنند که قبلاً با آنها کار کرده‌اند.

صنایع خلاق نیز به طرز مشهوری از سانسور و نظارت بیزار هستند. برای دستیابی به مدیران تلویزیون و دیگر رهبران صنعت، نویسندگان مجبور بودند برنامه‌ای را ایجاد کنند که به نظر می‌رسد خلاقیت را باعث می‌شود، نه اینکه مانع آن شود. آنها با مدیران همکاری کردند تا بفهمند چرا نمایندگان سیاه و سفید در اتاق نویسندگی و در قالب تلویزیون بسیار کم هستند و به آنها کمک کردند تا درک کنند که تیم‌های همگن در واقع نوآوری در برنامه‌های خود را مختل می‌کنند.

هنگام کار با دانشگاهیان، نویسندگان رویکردی کاملاً متفاوت دارند. قدمت بسیاری از دانشگاه‌ها صدها سال است و بخشی از وضعیت آن‌ها در این واقعیت است که آنها آیین‌های باستانی و سلسله مراتب سختگیرانه را دوباره تأیید می‌کنند.

آن‌ها همچنین برخی از نژادپرستانه‌ترین محیط های کار در اطراف هستند. در سال ۲۰۱۵، فقط ۶.۶ درصد از کارکنان مدرسه هاروارد کندی آفریقایی آمریکایی بودند. اعضای گروه‌های اقلیت در هر مرحله از سفر تحصیلی خود تبعیض را تجربه می‌کنند: از پذیرش، اعطای کمک مالی یا بورسیه تحصیلی، تا انتشار مقاله در مجلات معتبر.

بنابراین چگونه می‌توانید موسساتی را با چنین سابقه‌هایی از تبعیض بنیادین تغییر دهید؟ نکته مثبت این است که دانشگاه‌ها نیز مکان‌های آزمایش هستند، بودجه‌ای که مستقیماً با موفقیت تجاری ارتباط ندارد. نویسندگان از مشتریان خود خواستند تا تفکر ابتکاری را در مورد مسئله تبعیض اعمال کنند. به عنوان مثال، با ایجاد دوره‌های مربوط به صلاحیت بین فرهنگی، همانطور که ان‌وای‌یو (NYU) ابوظبی انجام داده است. یا طراحی روش‌های جدید برای ارزیابی تنوع در محل کار، همانطور که نویسندگان هنگام ایجاد عارضه‌یابی فراگیر همراه با جلسه افتتاحیه این کار را کردند. آن‌ها هم‌چنین با دانشگاه‌ها همکاری کردند تا شفافیت و پاسخگویی را افزایش دهند، به عنوان مثال، با تشویق به تعهدات عمومی امضا شده برای افزایش بودجه زنان در علوم.

صنعت فناوری این قدرت را دارد که راه را برای ایجاد تنوع و فراگیری هدایت کند.

سعی کنید «سه نوجوان سیاه‌پوست» را در تصاویر گوگل جستجو کنید. از شما ردیف به ردیف عکس‌های مختلف استقبال می‌کنند. همین کار را برای «سه نوجوان سفیدپوست» انجام دهید، و تصویر پس از جوانان ورزشکار را مشاهده خواهید کرد.

در حالی که فناوری اغلب به عنوان یک راه‌حل اتوپیایی برای مشکلات بی‌شماری معرفی می‌شود، این مثال نشان می‌دهد که از تعصب عاری نیست. تحقیقی توسط پروپابلیکا نشان داد که الگوریتمی با نام کامپاس (COMPAS)، که سعی می‌کرد پیش‌بینی کند که آیا افرادی که قبلاً به جرایم محکوم شده بودند مجدداً جرم خواهند کرد، دو برابر احتمال دارد که یک شخص سیاه‌پوست به عنوان همتایان سفیدپوست خود مجدداً مرتکب جرم شود. فناوری توسط افرادی ایجاد می‌شود که نژادپرستی و تعصب خود را در برنامه‌هایی جاسازی می‌کنند که تولید می‌کنند. این بیشتر ضرورت فوری برای مقابله با تنوع در محل کار را نشان می‌دهد.

سال‌هاست که شرکت‌های بزرگ فناوری ادعا می‌کنند که «بسیار سفیدپوست» هستند زیرا اقلیت‌ها به سادگی مهارت و آموزش لازم برای استخدام را ندارند و «مشکل فرایند استخدام» را مقصر می‌دانند. برای خنثی کردن این، شرکت‌هایی مانند فیس‌بوک و مایکروسافت سرمایه‌گذاری زیادی در بورسیه‌ها و فرصت‌های آموزشی برای آماده‌سازی زنان و اقلیت‌ها برای مشاغل فنی انجام دادند. موفقیت در ابتکاراتی مانند «زنان کدزن» مزیت بیشتری برای انسانی‌سازی این رشته دارد.

اما چیزی بیش از «مشکل فرایند استخدام» در جریان است. آمار نشان می‌دهد که اقلیت‌های بیشتری دارای مدارک تحصیلی‌، به عنوان مثال، در علوم کامپیوتر هستند، و نسبت به مشاغل در این زمینه بیشتر است و عرضه بیشتری وجود دارد، اما این در روند استخدام منعکس نمی‌شود. برای حل واقعی این مسئله، رهبران صنعت فناوری باید نگاهی طولانی و سخت به تعصب ناخودآگاه خود داشته باشند. آن‌ها باید برخی از تفکرات «مختل‌کننده» و نوآورانه برای یکی از بزرگترین شکست‌های خود اعمال کنند که این صنعت به آن مشهور است: تنوع بخشیدن به محل کار.

ابتکاراتی مانند تکستیو (Textio) و نوتکس (Nottx) دقیقاً همین کار را می‌کنند. تکستیو بستری است که تبلیغات شغلی را نمایش میدهد و قسمت‌هایی از شرح وظایف را پرچم‌گذاری میکند که ممکن است گروههای حاشیه‌ای را از درخواست منصرف کند. برنامه نوتکس با ناشناس کردن خودکار برنامه‌های شغلی به مبارزه با سوگیری در استخدام کمک می‌کند.

این ابتکارات می‌توانند نه تنها صنعت فناوری، بلکه سیاست‌ها و شیوه‌های گسترده‌تر در زمینه تنوع و گنجاندن در بخش‌هایی مانند امور مالی – در واقع در بیشتر صنایع و شرکت‌های فناوری محور ما را متحول کنند.

خلاصه نهایی

پیام اصلی در این یادداشت برای معرفی این کتاب:

سازمان‌های متنوع با ابتکاری بیشتری فکر می‌کنند، مشارکت بیشتری دارند و حتی درآمد بیشتری کسب می‌کنند. برای دستیابی به تیم‌های واقعاً فراگیر، تغییرات سیاست باید توسط رهبری در تمام سطوح سازمان اعمال شود. ما باید تنوع را به عنوان مشکلی که اکثریت باید آن را حل کنند و نه اقلیت را از نو تنظیم کنیم.

تمرین تغییر

تنوع و فراگیری را شخصی کنید

کلماتی مانند تنوع وقتی به صورت کاملاً عمومی مورد استفاده قرار می‌گیرند معنی چندانی ندارند. اگر واقعاً می‌خواهید از سازمان خود استفاده کنید، باید شخصی شوید. از اعضای تیم خود در مورد آخرین باری که احساس می‌کنند از مطالعه محروم هستند یا مثل اینکه متعلق به آنها نیست، سؤال کنید. بهره‌گیری از این تجربه‌های آسیب‌پذیر به اکثر افراد کمک می‌کند تا نسبت به آنچه گروه‌های اقلیت در محل کار تجربه می‌کنند همدلی کنند.

این کتاب را می‌توانید از سایت آمازون تهیه کنید.

امتیاز به این مطلب

مطالب بیشتر

برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
ایجاد یک سازمان فراگیر
بازدید : 65

با دوستانتان به اشتراک بگذارید

فهرست