مدیران هنگامی که با نیاز به تغییرات بزرگ مواجه می‌شوند واکنشی قابل پیش‌بینی از خود بروز خواهند داد. آن‌ها اقدام به به‌سازی راهبرد شرکت می‌کنند و سپس مظنونین همیشگی (افراد، پرداخت‌ها و فرایندها) را احضار می‌کنند، شیفت کارمندان را تغییر می‌دهند، در تخصیص مشوق‌ها و پاداش‌ها تجدیدِ نظر می‌کنند، دستمزدها را دستکاری و ناکارآمدی‌ها را اصلاح می‌کنند. سپس صبورانه منتظر می‌شوند تا عملکرد شرکت بهبود یابد؛ اما علیرغم همه‌ی این اقدامات بنا به دلایلی اتفاق خوشایندی که انتظارش را دارند رخ نمی‌دهد.

چرا تغییر این‌قدر سخت است؟ نخست به این دلیل که بیشتر افراد نسبت به تغییر دادن عادات خود اکراه دارند و معتقدند آنچه در گذشته جواب داده است برای اکنون و بعد نیز کافی خواهد بود؛ آن‌ها در غیاب تهدیدی بزرگ، همواره همان کاری را می‌کنند که پیش از این نیز انجام داده‌اند و هنگامی که سازمان با بازنشستگی مدیران ارشد و جانشینی مدیران جدید مواجه می‌شود مقاومت در برابر تغییر بیش از پیش خواهد شد. میراث ناامیدی و بی‌اعتمادی به جا مانده از دوره‌ی گذشته نیز فضایی ایجاد می‌کند که کارمندان به صورت ناخودآگاه مبارز بعدی تغییر را محکوم به شکست می‌دانند و چنین می‌پندارند که او نیز «یکی مانند سایرین است». در چنین وضعیتی لزوم فداکاری و انضباط شخصی با بدبینی و شک و مقاومت ناخودآگاه پاسخ داده می‌شود.

پژوهش ما درباره دگرگون‌سازی سازمانی شرکت‌های گوناگونی از قبیل شرکت‌های چندملیتی، نهادهای دولتی، مؤسسات و شرکت‌های غیرانتفاعی و گروه‌هایی با کارکرد بالا مانند گروه‌های کوهنوردی و کارکنان سازمان‌های آتش‌نشانی را در بر می‌گرفت. ما دریافتیم که برای نهادینه‌سازی تغییر، رهبران باید برنامه کارآمدی را برای ترغیب کارکنان طراحی و اجرا کنند. این برنامه باید هفته‌ها یا ماه‌ها پیش از برنامه‌ی اصلی تغییر جهت سازمانی (دگرگون‌سازی) آغاز شود. مدیران باید از مدت‌ها قبل تلاش کنند تا اطمینان یابند که کارمندان به پیام‌های طرح جدید گوش می‌دهند، پیش‌فرض‌های قدیمی را به چالش می‌کشند و روش‌های جدید کار کردن را مد نظر قرار می‌دهند. بنابراین آنان باید مجموعه‌ای از گام‌های آگاهانه اما جزئی را بردارند تا کارمندان اشاعه‌دهنده بینش جدید را در مواضع اساسی مستقر سازند و بافت و زمینه‌ی جدیدی برای اقدامات عملی مهیا سازند. این فرایند شکل‌دهی به ساختار شرکت باید در طی چند ماه اول تغییر جهت سازمانی به خوبی و فعالانه مدیریت شود؛ زیرا در این دوره، عدم قطعیت و احتمال شکست زیاد است. اگر مدیران چنین اقداماتی را انجام ندهند، امید اندکی برای بهبود پایدار وجود خواهد داشت.

درست مانند یک برنامه‌ی انتخاباتی برنامه‌ی ترغیب نیز با روش‌های اقناعی سابق تفاوت محسوسی دارد. برای کارمندانی که مخالف تغییرند، همه‌ی برنامه‌های ساختاردهی مجدد، یکسان و از یک قماش به نظر می‌رسند؛ اما رهبران دگرگون‌سازی باید به طور دقیق با آن‌ها نشان دهند که این برنامه‌ها چه تفاوتی با برنامه‌های قبلی دارند. آن‌ها باید کارمندان را قانع کنند که شرکت رو به زوال است و برای بقاء و رشد به احیایی ساسی نیاز دارد (اقناع هنگامی دشوارتر خواهد بود که در گذشته، مشکلات مزمن فقط با چند تغییر جزئی پاسخ داده شده باشد). هم‌چنین رهبران دگرگون‌سازی باید با اثبات کلامی و عملی و نشان دادن شایستگی خود برای در دست داشتن رهبری، اعتماد دیگران را جلب کرده و آنان را قانع کنند که برنامه‌شان درست‌ترین و بهترین برنامه برای پیشرفت شرکت است.

تحقق این موارد مستلزم راهبرد ارتباطی چهار بخشی خواهد بود. در بخش اول این راهبرد، رهبران باید پیش از اعلام سیاست جدید یا صدور مجموعه‌ی جدید دستورالعمل‌ها، صحنه را برای پذیرش همه چیز مهیا سازند. در بخش دوم در زمان عرضه‌ی برنامه و طرح دگرگون‌سازی باید چارچوبی معرفی کنند که اطلاعات و پیام‌ها از طریق آن و از خلال آن تفسیر شوند. در بخش سوم با مرور زمان باید فضا و روحیه‌ی شرکت را نیز به نحوی مدیریت کنند که وضعیت عاطفی کارمندان حامی اجرا و پیگیری برنامه‌ی معرفی شده باشد. در بخش چهارم باید در فواصل و دوره‌های مناسب تقویت‌کننده‌های لازم را تزریق کنند تا اطمینان یابند تغییرات مطلوب همچنان بدون برگشت و پس‌رَوی محقق خواهند شد.

در این مقاله این فرایند را مفصل‌تر تشریح خواهیم کرد و نمونه‌ای از تغییر جهت و دگرگون‌سازی سازمانی را در بیمارستان آموزشی دیکِنِس در شهر بوستون توضیح می‌دهیم. پُل لِوی که در اوایل سال ۲۰۰۲ به ریاست این بیمارستان برگزیده شد توانست این مرکز آموزشی پزشکی رو به ورشکستگی را از لبه‌ی پرتگاه بازگرداند. ما در شش ماهه نخست دگرگون‌سازی این بیمارستان از نزدیک شاهد و ناظر امور بودیم و چون یک بررسی موردی تهیه کرده بودیم که به تلاش‌های وی در دگرگون‌سازی اختصاص داشت پذیرفت در طی این دوره هر دو تا چهار هفته مصاحبه‌های ویدیویی با ما انجام دهد.

او هم‌چنین اجازه داد تا به تقویم روزانه‌اش و همین‌طور به مکاتبات کاری و یادداشت‌ها و گزارش‌هایش دسترسی داشته باشیم. با چنین اطلاعاتی قادر بودیم فرایند تغییر را لحظه به لحظه پیگیری و شناسایی کنیم، بدون اینکه سوگیری‌ها و انحرافات رایج که ناشی از مشاهده پس از رخداد تغییر هستند گریبان‌گیر‌مان کنند. داستان چگونگی آماده‌سازی زمینه برای تغییر توسط آقای لِوی درس‌های گران‌بهایی برای هر مدیر خواهان دگرگون‌سازی سازمانی فراهم می‌کند.

فرایند چهار مرحله‌ای

زمانی که شرکتی در لبه‌ی پرتگاه دست و پا می‌زند، بیشتر رهبران راهبرد نوسازی را در پیش می‌گیرند، کارمندان را جابجا می‌کنند و عواملی که بهره‌وری را کاهش می‌دهند شناسایی و برطرف می‌کنند؛ سپس منتظر می نشینند تا نتیجه‌ی این اقدامات را ببینند؛ اما معمولاً انتظارات‌شان برآورده نمی‌شود و بهبود درخور توجهی به دست نمی‌آید.

تغییر چگونه نهادینه‌سازی می‌شود؟ باید برنامه‌ی ترغیب (اقناع) چهار مرحله‌ای راه بیاندازید:

۱) با قانع کردن کارمندان به این مطلب که شرکت فقط از طریق تغییرات شدید و اساسی بقایش را تضمین می‌کند، زمینه‌ی فرهنگی شرکت را از ماه‌ها قبل از آغاز برنامه‌ی دگرگون‌سازی آماده کنید.

۲) برنامه را با توضیح دقیق و جزء به جزء اهداف و تأثیرات ارائه کنید.

۳) پس از اجرای برنامه، عواطف و احساسات کارمندان را از طریق همدلی با فشار و عواقب تغییر مدیریت کنید و در عین حال تمرکز آنان را برای کارهای دشوار پیش رو بالا ببرید.

۴) با شروع پدیدار شدن نتایج دگرگون‌سازی تغییرات رفتاری مطلوب را تقویت و تشویق کنید تا از پس‌رَوی و افت شتاب تغییرات اجتناب شود.

با استفاده از این فرایند چهار مرحله‌ای مدیر اجرایی بیمارستان‌دیکِنِس توانست این سازمان رو به سقوط را نجات دهد. این بیمارستان که در سال ۲۰۰۱، ۵۸ میلیون دلار ضرر کرده بود در سال ۲۰۰۴ سودی معادل ۳۷ میلیون دلار را گزارش کرد. نتیجه‌ی برنامه‌ی دگرگون‌سازی مدیر اجرایی بیمارستان، کاهش هزینه‌ها و افزایش درآمدها بود، روحیه‌ی کارکنان و پرسنل بیمارستان بسیار بهتر از قبل شد به گونه‌ای که می‌شد انعکاس آن را در کاهش آمار گردش نیروی کار از ۱۵ و ۱۶ درصد در سال ۲۰۰۲ به ۳ درصد در سال ۲۰۰۴ مشاهده کرد.

آماده‌سازی صحنه

پل لِوی یکی از گزینه‌های نه چندان محتمل ریاست بیمارستان بود، او پیش از این در جایگاه مدیر اجرایی امور اداری دانشکده پزشکی هاروارد تجربه کاری اندوخته بود؛ اما پزشک نبود و هرگز پیش از این مسئولیت بیمارستان را بر عهده نداشت. در واقع شهرت او بیشتر به دلیل نقش وی در جایگاه پایه‌گذار و مدیر پروژه پاک‌سازی ساحل بوستون، پروژه ای چند میلیون دلاری برای کنترل آلودگی بود که چند سال پیش با موفقیت آن را اجرا کرده بود. در همان تجربه بود که توانست یک سازوکار و روند سازمانی مخرب را شناسایی کند که باعث می‌شد تیم‌های پرکار و افراد متعهد نتوانند به شیوه‌ای سازنده تلاش‌های خود را به ثمر برسانند. وی در مقاله‌ای با عنوان «اثر نات‌آیلند: هنگامی که تیم‌های خوب مسیر را اشتباه می‌روند» (مارس ۲۰۰۱) این روند مخرب را به خوبی تشریح کرد. شش سال پس از تکمیل پروژه‌ی پاک‌سازی ساحلی بوستون، لِوی توانست به ریاست بیمارستان برسد.

لِوی علیرغم فقدان تجربه مدیریت بیمارستانی، گزینه‌ی مطلوبی برای هیئت مدیره بیمارستان بود؛ زیرا پروژه‌ی پاک‌سازی ساحلی بوستون، تلاشی بسیار دشوار و محسوس بود که به مهارت‌های مدیریتی و سیاست‌گذاری‌های بسیار مدبرانه‌ای نیاز داشت و توانسته بود به خوبی از پس آن بر آید و با قدرت در مذاکرات و در مقابل مقاومت زیاد مردم محلی ایستادگی کند و در نهایت اعتبار و سبک مدیریتی خود را به شهر و نهادهای دولتی آن تحمیل کند تا بتواند پروژه را با موفقیت به اتمام برساند. او را از یک منظر دیگر نیز هیئت مدیره می‌شناخت؛ زیرا پیش از این در سال ۲۰۰۱ در کمیته رهبری بیمارستان که رئیس هیئت مدیره‌ی فعلی تشکیل داده بود، حضور داشت.

بیمارستان دیکِنِس از ادغام دو بیمارستان بِت و دیکِنِس در سال ۱۹۹۶ تشکیل شد که هر یک اعتبار و شهرتی متفاوت و کارکنانی بسیار متعهد داشتند. اما درست پس از ادغام این دو، مشکلات آغاز شد. به جای یکپارچه‌سازی سازمانی بر شیوه‌های پزشکی بالینی تمرکز کردند، هم‌چنین ناکامی در کاهش هزینه‌ها و ناتوانی مکرر در اجرای طرح‌ها و انطباق با شرایط متغیر در بازار سلامت و درمان همگی عملکرد نامطلوب و بسیار ضعیف این بیمارستان را موجب شدند.

زمانی که هیئت مدیره بر سر ریاست لِوی به توافق رسیدند، وضعیت بیمارستان به بدترین حالت خود رسیده بود، در آن زمان بیمارستان سالانه ۵۰ میلیون دلار زیان می‌کرد، روابط میان کارکنان و مدیریت بیمارستان و هم‌چنین روابط میان مدیریت بیمارستان و هیئت مدیره به شدت تیره شده بود، کارکنان نیز با مشاهده سقوط اعتبار بیمارستان که زمانی یکی از معتبرترین محیط‌های پزشکی دانشگاهی بود و با مشاهده شکست‌های پی در پی مدیران قبلی دلسرد شده و روحیه خود را از دست داده بودند. مؤسسه گروه هانتر، مؤسسه مشاور سلامت و درمان است، مطالعه‌ی انتقادی انجام داد که شرایط اسفناک بیمارستان را به طور دقیق تشریح می‌کرد و تغییرات لازم برای بهبود امور و بازگشت بیمارستان به وضعیت مطلوب را پیشنهاد می‌داد. در همین حال نماینده‌ی دولت در دادگاه ایالتی که مسئول نظارت بر سازمان‌هایی مانند این بیمارستان بود به هیئت مدیره فشار می‌آورد که آن را به یک مؤسسه انتفاعی بفروشند.

نخستین وظیفه لِوی مانند بسیاری از مدیران اجرایی که برای بهبود وضعیت بر سر کار می‌آیند این بود که تعهدنامه‌ای مناسب برای تغییرات پیش رو از هیئت مدیره بگیرد. او هم‌چنین دریافته بود که بهتر است مذاکرات اساسی پیش از تصدی سِمت یعنی زمانی که نفوذ او در بالاترین حد ممکن است صورت گیرد؛ نه پس از قرار گرفتن او در رأس امور. به طور خاص لِوی ابتدا از طریق اعلام بی‌پرده‌ی شرایط خود برای قبول پست ریاست همکاری هیئت مدیره را برای خود تضمین کرد. برای نمونه، وی به هیئت مدیره گفت اگر قرار است ریاست بیمارستان را برعهده بگیرد، نباید هیئت مدیره در امور بیمارستان و تصمیمات روزانه دخالت کنند. در دومین و سومین جلساتش با کمیته‌ی نماینده‌ی هیئت مدیره در انتخاب رئیس بیمارستان، اهداف و جدول زمانی برنامه‌های خود را ارائه داد و به آنان اصرار کرد که هر چه سریع‌تر نسبت به انتصاب وی تصمیم بگیرند تا بتوانند در اسرع وقت و پیش از منتشر شدن گزارش گروه هانتر در جایگاه رئیس بیمارستان فعالیت‌ش را آغاز کند. او به این کمیته گفت که قصدش کوچک‌سازی گروه مدیران بیمارستان است که کارآمدتر خواهند بود. با اینکه وضعیت به نحوی عجیب و نامتعارف بود اما هیئت‌مدیره قانع شد که لِوی تجربه لازم را برای رهبری موفقیت‌آمیز دگرگون‌سازی دارد و به همین دلیل شروط او را پذیرفت و لِوی از ۷ ژوئن ۲۰۰۲ در جایگاه رئیس بیمارستان کارش را آغاز کرد.

وظیفه بعدی آماده کردن زمینه برای کارکنان بیمارستان بود. لِوی معتقد بود کارکنان، که تشنه‌ی تغییر بودند، نهایت تلاش را برای همکاری هرچه بهتر با او انجام خواهند داد به شرطی که او بتواند تجسم و سرمشق ارزش‌های محوری فرهنگ بیمارستان باشد نه اینکه ارزش‌های شخصی‌اش را به آنان تحمیل کند. او تصمیم گرفت مانند پزشکی خوب عمل کند پزشکی که با بیماری بدحال مواجه است و خبرهای بد و خبرهای خوب و احتمالات مثبت را صادقانه به او منتقل می‌کند و در عین حال بدون غلو و زیاده‌روی حد معقولی از امید را در بیمار به وجود می‌آورد.

چهار گام برای اقناع نیروی کار برای پذیرش و اجرای تغییر

از این گام‌ها برای اقناع نیروی کار و پذیرش و اجرای تغییر بهره ببرید:

صحنه را برای پذیرش آماده سازید

پیامی جسورانه تهیه کنید که دلایلی محکم و قانع‌کننده برای اعمال تغییر ارائه کند.

نمونه: آقای لِوی در نخستین روزهای کاری‌اش در جایگاه ریاست بیمارستان احتمال فروش بیمارستان به مؤسسه انتفاعی را در فضای کاری بیمارستان مطرح کرد. ایمیلی برای همه کارکنان فرستاد که دستاوردهای بیمارستان را برمی‌شمرد و در عین حال اعلام می‌کرد که احتمال فروش بیمارستان زیاد است. این ایمیل هم‌چنین حاوی اقداماتی بود که قرار بود صورت گیرند از جمله تقلیل نیرو. ایمیل سبک مدیریت باز و آزاد او مانند صرف غذا با کارکنان و گفت‌وگوهای بی‌پرده با آنان را نیز تشریح می‌کرد. علاوه بر این لِوی گزارشی را از نقاط قوت و ضعف بیمارستان که مؤسسه تحقیقاتی بیرونی و بی‌طرف تهیه کرده بود در شبکه داخلی بیمارستان اینترانت منتشر کرد تا هیچ یک از کارکنان ادعای بی‌خبری از وضعیت بیمارستان و بی‌اطلاعی از لزوم انجام دادن اقداماتی برای اصلاح آن را نداشته باشند.

چارچوب برنامه دگرگون‌سازی را مشخص کنید و به آن هویت دهید

برنامه دگرگون‌سازی را به گونه‌ای ارائه کنید که افراد بتوانند ایده‌ها و خواسته‌های شما را به درستی از آن برداشت کنند.

نمونه: آقای لِوی برنامه‌ی چند صفحه‌ای خود را با یک ایمیل که مأموریت بیمارستان و ارزش‌های همیشگی آن را یادآور می‌شد تقویت کرد و بر اهمیت باقی ماندن این بیمارستان در جایگاه یک مرکز پزشکی آکادمیک تآکید کرد. جزئیات بیشتری درباره برنامه‌اش ارائه کرد و لزوم اجرای اقداماتی دشوار را بر اساس گزارشی که مؤسسه تحقیقاتی تهیه کرده بود یادآور شد. وی هم‌چنین نواقص و کمبودهای برنامه‌های قبلی را نیز تشریح کرد و شیوه‌ی اجرای از بالا به پایین فعالیت‌های پیشین را با شیوه‌ی مبتنی بر تعامل و همکاری مقایسه کرد. بنابراین کارکنان بیمارستان در نهایت احساس کردند که این برنامه متعلق به خود آن‌ها است.

فضا و روحیه کلی را مدیریت کنید

روی نکات درست خوش‌بینی و واقع‌گرایی انگشت بگذارید تا کارکنان احساس کنند هم برای وضعیت آنان نگرانید و هم سعی می‌کنید تمرکزشان را بر اجرای برنامه حفظ کنید و در صورت امکان آن را افزایش دهید.

نمونه: لِوی دشواری تقلیل نیرو را یادآوری کرد و سپس از کارکنان خواست منتظر باشند تا «ایجاد نمونه‌ای اعلاء از یک مرکز پزشکی منحصر به فرد برای بوستون» را مشاهده کنند. او هم‌چنین به روزرسانی‌های متناوبی درباره روند پیشرفت برنامه منتشر می‌کرد و در عین حال به کارمندان یادآور می‌شد که بیمارستان هنوز به کنترل کردن هزینه‌ها نیاز دارد. اما در نهایت با بهبود عملکرد مالی بیمارستان کارکنان را سخاوتمندانه تشویق کرد.

از پس‌رَوی و افت جلوگیری کنید

فرصت‌هایی برای کارکنان فراهم آورید تا رفتارهای مطلوب را پی‌در‌پی تمرین و اجرا کنند. اگر لازم بود رفتارهای نامطلوب و نادرست را در حضور جمع سرزنش کنید.

نمونه: آقای لِوی قواعدی برای جلسات تعیین کرد که کارکنان را ملزم می‌کرد اعتراضات خود را نسبت به تصمیمات بیان کنند و «عدم توافق خود با تصمیمات را بدون اینکه از دایره‌ی انصاف و حق‌پذیری خارج شوند» ابراز کنند.

هنگامی که مدیر یکی از بخش‌های بیمارستان ایمیلی به لِوی ارسال کرد و در آن از تصمیماتی که در طی جلسه اتخاذ شده بود انتقاد کرد و هم‌چنین نسخه‌ای از آن را برای مدیران سایر بخش‌های بیمارستان فرستاد، لِوی واکنش به جایی نشان داد. او به آن مدیر پاسخ داد و آن را با ایمیل به او و به سایر افرادی که ایمیل گلایه‌آمیز وی را دریافت کرده بودند ارسال کرد. لِوی در این ایمیل این مدیر را برای لحنِ نامه، فقدان احترام و ناکامی در پیروی از قواعد بیمارستان توبیخ کرد.

چهار مرحله‌ی برنامه‌ی ترغیب

فرایند متعارف دگرگون‌سازی شامل دو مرحله‌ی دشوار خواهد بود: تدوین برنامه‌ی دگرگون‌سازی و اجرای آن که ممکن است خوشایند سازمان باشد یا نباشد. در هر صورت برای اینکه دگرگون‌سازی به صورت گسترده‌ای پذیرفته و اتخاذ شود، مدیرعامل باید یک برنامه‌ی ترغیب مجزا تدارک ببیند که هدف آن ایجاد محیطی باشد که همواره تغییرات را می‌پذیرد. این برنامه، پیش از آنکه مدیر اجرایی جایگاه ریاست را بر عهده گیرد آغاز می‌شود یا اگر مدت‌هاست که مدیر عامل در این سمت قرار دارد، پیش از شروع رسمی دگرگون‌سازی آغاز می‌شود و مدت‌ها پس از اعلام برنامه‌ی نهایی نیز ادامه می‌یابد.

شکل ۱: چهار مرحله‌ی برنامه‌ی ترغیب

مانند هر رهبر دیگری که با دگرگون‌سازی مواجه می‌شود لِوی نیز می‌دانست که ناچار است پیام جسورانه و دشواری را به کارکنان برساند که حاوی دلایل قانع‌کننده و محکمی باشد و بتواند آنان را اغناء کند، کار و رفتارشان را تغییر دهند. او برای اثربخش‌تر کردن پیام، آن را به یک تهدید ضمنی و غیر علنی پیوند زد. لِوی از مذاکرات خصوصی با نماینده دولت دریافته بود که طرح فروش بیمارستان جدی است (اما توانست او را قانع کند که برای مدتی به ریاست جدید فرصت دهد) احتمال به فروش رفتن بیمارستان را در فضای کاری منتشر کرد. او با اینکه می‌دانست خطر ترساندن کارکنان و بیماران را با این اخبار بد می‌پذیرد اما معتقد بود این خبر، بیدارباش قدرتمندی خواهد بود که برای رویارویی کارکنان با شرایط جدید ضروری است.

لِوی در اولین روز کاری‌اش، ایمیلی به همه‌ی کارکنان فرستاد، این ایمیل شامل چهار قسمت مجزا بود. ابتدا با خبرهای خوب شروع می‌شد و اشاره می‌کرد که سازمان دستاوردهای بسیاری دارد که می‌توان به آن افتخار کرد (این بیمارستان سازمانی فوق‌العاده است که بهترین دستاورد ها را در میان بیمارستان‌های آکادمیک کسب کرده است: نماد مراقبت از بیماران، تحقیقات فوق‌العاده و تدریس و آموزش بسیار با کیفیت). در قسمت دوم نامه به این مطلب اشاره کرده بود که تهدید فروش بیمارستان جدی است (این آخرین فرصت ماست). در بخش سوم برخی از انواع اقداماتی را مدیریت جدید در دستور کار قرار داده است و کارکنان باید از اطلاعات داشته باشند را مطرح کرد (در تعداد کارکنان با کاهش مواجه خواهیم بود) و در نهایت در قسمت پایانی نامه سبک مدیریت باز خود را تشریح کرده بود. شیوه‌ی مدیریتی او شامل قدم زدن در فضاهای مختلف بیمارستان، صحبت با کارکنان و بیماران، صرف غذا با کارکنان بیمارستان و اشتیاق همیشگی به آگاهی از دغدغه‌های کارکنان می‌شد. او می‌خواست از طریق ایمیل و نه از طریق واسطه‌های دیگر (نظیر مدیران بخش) با کارکنان به صورت مستقیم ارتباط برقرار کند. هم‌چنین لِوی دستور داد گزارش گروه هانتر در شبکه داخلی بیمارستان قرار گیرد جایی که همه کارکنان فرصت بررسی و مطالعه پیشنهادهای این گزارش و ارائه نظر خود را ذیل آن داشته باشند. ایمیل مستقیم و با لحن صادقانه‌ی لِوی دقیقاً نشانگر سبک مدیریتی متفاوت او با مدیران قبلی بیمارستان بود.

عصر همان روز او در مصاحبه‌ای با روزنامه بزرگ شهر بوستون پرده از وضعیت بغرنج این بیمارستان برداشت. وی به خبرنگاران همان مطالبی را گفت که صبح به اطلاع کارکنان رسانده بود:

 

در صورتی که تغییر جهت اساسی رخ ندهد، بیمارستان به یک سازمان انتفاعی فروخته خواهد شد و جایگاه خود به عنوان بیمارستان آموزشی دانشگاه هاروارد را از دست خواهد داد. جلوگیری از فروش بیمارستان مستلزم اقداماتی جسورانه و دشوار خواهد بود از جمله تقلیل نیرو که شامل ۵۰۰ تا ۷۰۰ نفر از کارمندان خواهد شد.

البته او تصریح کرد که در راستای حفظ ارزش‌های اساسی بیمارستان مبنی بر مراقبت با کیفیت از بیماران هیچ یک از پرستاران بیکار نخواهند شد. گزارش‌های روزنامه‌ها در کنار ایمیل لِوی که صبح همان روز به دست کارکنان رسیده بود انتظارات کارمندان بیمارستان را دگرگون کرد و تمایل و همکاری آنان را در پذیرش هر طرح جدیدی که بتوان ضرورتش را برای بقای بیمارستان اثبات کرد، افزایش داد.

دو روز بعد، گزارش گروه تحقیقاتی هانتر به طور رسمی منتشر شد و در شبکه داخلی بیمارستان نیز قرار گرفت. چون که این گزارش را نهادی بی‌طرف تهیه کرده بود و کارکنان نسبت به نگاه بی‌پرده و جامع آن به وضعیت فعلی بیمارستان هیچ‌گونه مقاومتی نداشتند. حقایق به طور صریح بیان شده بود و کارمندان نمی‌توانستند آن را نادیده بگیرند. کارمندان در واکنش به این گزارش بیش از ۳۰۰ ایمیل حاوی پیشنهادهایی برای بهبود شرایط برای لِوی ارسال کردند و او به تمام آنها پاسخ داد و بسیاری از این پیشنهادها را نیز در برنامه‌ی نهایی تغییر گنجاند.

پانوشت: این مقاله نوشته دیوید گاروین، استاد مدیریت دانشگاه هاروارد، و مایکل روبرتو، استاد مدیریت دانشگاه بریانت است.