1. خانه
  2. مقالات
  3. تغییر از طریق ترغیب – بخش دوم

تغییر از طریق ترغیب – بخش دوم

بازدید : 222

تغییر از طریق ترغیب – بخش دوم

در بخش اول این مقاله درباره‌ی گام‌های یک فرایند چهار مرحله‌ای برای تغییر از طریق ترغیب و اقناع کارکنان صحبت شد. این چهار مرحله شامل این گام‌ها است: آمادگی برای پذیرش تغییر، تدوین یک برنامه دگرگون‌سازی، مدیریت فضا و روحیه کلی، و جلوگیری از پَس‌رَوی و اُفت. در این بخشِ مقاله به توضیح برای ایجاد چارچوبی در جهت اجرای این گام‌ها می‌پردازیم.

برای مطالعه بخش اول کلیک کنید

ایجاد چارچوب

زمانی که صحنه برای پذیرش دگرگون‌سازی آماده می‌شود، رهبران کارآمد باید به کارکنان در تفسیر پیشنهادها و راهکارهای تغییر کمک کنند؛ زیرا ادراک کارکنان از برنامه‌های پیچیده ممکن است بسیار گوناگون باشد. علاوه بر این بسیاری از برداشت‌ها نادرستند یا نتایج دلخواه را به بار نمی‌آورند. بنابراین رهبران خبره از «چارچوب‌ها» برای عرضه‌ی بافت و مَنظر مناسب و شکل‌دهی به نوع نگاه کارکنان به برنامه‌های جدید استفاده می‌کنند. رهبران با چارچوب‌دهی به مسائل، به کارکنان کمک می‌کنند ایده‌ها را به شیوه‌ی مطلوب و به خصوصی درک کنند. چارچوب ممکن است اَشکال مختلفی داشته باشد: ممکن است سخنرانی برای همه کارکنان شرکت باشد که آنان را پیش از تغییر غیرمنتظره آماده می‌کند یا مصاحبه‌ای رادیویی باشد که پیش‌زمینه لازم را برای تقلیل نیروی ناخوشایند مهیا می‌سازد.

لِوی از چارچوبی به خصوص و بسیار کارآمد استفاده کرد تا به کارکنان در تفسیر پیش‌نویس‌های اولیه برنامه‌ی دگرگون‌سازی کمک کند. این چارچوب در واقع یک یادداشت ایمیلی بود که همراه با برنامه‌ی سنگین و چند صد صفحه‌ای ارسال شد. این یادداشت با جزئیات کامل اهداف و تأثیرگذاری مورد انتظار از اجرای برنامه را توضیح می‌داد.

نخستین بخش یادداشت در پی تخفیف انتقادات و فرونشاندن ترس پزشکان و پرستاران بود و لحنی مثبت و روحیه‌بخش داشت؛ این قسمت از یادداشت به مأموریت بیمارستان، راهبرد و ارزش‌های همیشگی آن پرداخت و بر فضای گرم و صمیمانه بیمارستان تاکید می‌کرد. هم‌چنین در این بخش بر اهمیت باقی ماندن بیمارستان در جایگاه مرکز پزشکی آموزشی و بر اهتمام همه‌ی کارکنان برای جلوگیری از فروش آن تاکید شد و ارزش‌ها، ایده‌آل‌ها و رسالت مشترک آنان دوباره یادآوری شده بود. بخش دوم نامه به کارکنان اطلاع می‌داد که باید انتظار چه تغییراتی را داشته باشند و هم‌چنین جزئیات بیشتری درباره برنامه‌ی تغییر جهت ارائه می‌داد. در این بخش تأکید می‌شد که پیگیری اقدامات و اهداف دشوار الزامی است؛ اما پیشنهادهای به خصوصی نیز بر مبنای گزارش گروه هانتر تهیه شده است. پیام ایمیل به کارکنان این بود که «شما هم گزارش گروه هانتر را مشاهده و تایید کرده‌اید و هیچ راه نجاتی وجود ندارد مگر اجرای برنامه دگرگون‌سازی سازمانی!»

بخش سوم ایمیل، نگرانی‌های بعدی (از جمله تاثیر اعتراضات احتمالی) را پیش‌بینی کرده و به آن پاسخ داده بود. این قسمت به صراحت عیوب و نواقص برنامه‌های قبلی را شناسایی و تشریح کرده بود و به خصوص به نحوه‌ی اجرای آن ایراد گرفته بود که معمولاً از بالا به پایین و به صورت دستوری بودند. لِوی سپس تفسیری روشن و صریح از اقدامات اشتباهی را عرضه کرد که در گذشته صورت گرفته بود. او معتقد بود که برنامه‌های گذشته مشکلات مالی بیمارستان را دست‌کم گرفته و انتظارات غیرواقع‌بینانه‌ای برای رشد درآمد تعیین کرده بودند و پیشنهادها و حالات مختلف را قبل از اجرا بررسی و امکان‌سنجی نکرده بودند. این بخش از نامه هم‌چنین نیاز به تغییر را در سطحی عمیق‌تر و درونی‌تر از برنامه‌های قبلی به کارکنان یادآور شده بود و تأکید می‌کرد برنامه‌ی دگرگون‌سازی نسبت به برنامه‌های قبلی بسیار گروه‌محورتر است و بر مبنای تلاش جمعی اجرا خواهد شد؛ زیرا از پیشنهادهای متنوع و متعدد کارمندان نیز در تهیه‌ی آن بهره گرفته شده است.

لِوی با شیوه‌ی خود در چارچوب‌بندی برنامه‌ی دگرگون‌سازی با یک تیر دو نشان زد. نخست او کارکنان را قانع ساخت که برنامه به خود آن‌ها تعلق دارد و دوم این که این یادداشت مبنایی برای یک ارتباط پایدار و همیشگی با کارکنان عمل کرد. لِوی در هر فرصتی، نه فقط در میان کارکنان بلکه در مجامع عمومی، جلسات و کنفرانس‌های خبری موارد ذکر شده در این ایمیل را دوباره تصریح می‌کرد.

مدیریت روحیه و شرایط عاطفی

دگرگون سازی رویدادی ناخوشایند محسوب می‌شود؛ به خصوص زمانی که شامل ساختاردهی مجدد و کاهش اندازه‌ی سازمان شود. در پی این رویداد روابط رو به تیرگی می‌رود و دوستانِ کارمندان از سازمان می‌روند و برخی شغل‌شان را از دست می‌دهند. در چنین وضعیتی مدیریت روحیه و عواطف سازمان به مهارت رهبری بسیار مهمی بدل می‌شود. رهبران باید به عواطف و احساسات کارکنان و جزر و مد روحیه‌ی آنان توجه کنند و سخت‌کوشانه از جو و فضای پذیرنده‌ی تغییر محافظت نمایند. این مسئله مستلزم ایجاد توازنی ظریف بین اعلام خبرهای خوب و بد در پرتو راهکارها و پیشنهادهای مختلف خواهد بود. کارکنان باید احساس کنند فداکاری‌هایشان بیهوده نبوده است و دستاوردهای آنان شناسایی خواهد شد و از آن‌ها قدردانی به عمل خواهد آمد. در عین حال باید به آنان یادآوری کرد که این تغییرات لزوماً برای همه خوشحال‌کننده نخواهد بود. برقراری ارتباط و انتقال مسائل نیز مشکل بزرگی خواهد بود. مدیران باید آگاهانه خوش‌بینی و واقع‌گرایی لازم را به کارکنان منتقل و زمان‌بندی، لحن و موقعیت هر پیام را به دقت تعیین کنند.

مشکل پُل لِوی سه جنبه مختلف داشت: بازیابی کارکنان باقی‌مانده و خارج شدن از جو سنگین تقلیل نیروها و سایر اقدامات ریاضتی صورت گرفته، ایجاد این احساس که ریاست بیمارستان مراقب و پشتیبان آن‌ها خواهد بود و در نهایت تضمین این مسئله که برنامه‌ی دگرگون‌سازی با شتاب پیشرفته است و به نتیجه خواهد رسید. کل فرایند به اعتماد متقابل و عزم کارکنان برای موفقیت برنامه بستگی داشت. او در مصاحبه با ما چنین گفت: «من ناچار بودم زمان‌بندی دقیقی برای وارد آوردن فشار‌ها و انجام دادن اقدامات تقدیر‌آمیز تهیه کنم؛ اما علاوه بر این باید به نظام ارزشی کارکنان و احساس تعهد آن‌ها نیز توجه می‌کردم. آن‌ها افرادی به شدت باانگیزه بودند که پنج سال تمام در سازمان ورشکسته و بی‌روحیه، استعداد و توانشان به هدر رفته بود. آن‌ها می‌خواستند دوباره عملکردی درخشان از خود نشان دهند.»

نخستین گام، تصدیق و به رسمیت شناختن احساس افسردگی و ناامیدی کارکنان و در عین حال کمک به آنان برای امیدوار ماندن بود؛ زیرا افراد پس از اولین نوبت تقلیل نیرو احساس بی میلی و افسردگی خواهند کرد. لِوی می‌دانست که انتشار زودهنگام نسخه‌ی نهایی برنامه‌ی دگرگون‌سازی پس از تقلیل نیرو تأثیر چندانی ندارد و جو مشتاقانه‌ی مطلوب را ایجاد نخواهد کرد. او چند روز بعد در ایمیلی که برای همه کارکنان فرستاد، با احساسات آن‌ها همدلی کرد  (این هفته، هفته‌ی ناراحت‌کننده‌ای بود، به خصوص برای ما که در بیمارستان باقی مانده‌ایم؛ چرا که دفاتر و اتاق‌ها خلوت‌تر از گذشته هستند). او سپس از کارکنان خواسته بود که آینده‌نگر باشند و نامه را با پاراگراف قدرتمندی به پایان برده بود (… هدف ما فقط بقا نیست، بلکه رشد و شکوفایی بیمارستان و بدل شدن به سرمشق و نمونه‌ای از مرکز پزشکی آموزشی است). این کلمات روحیه‌بخش با کمی خوش‌شانسی همراه شد و روحیه‌ی کلی بیمارستان را ارتقاء داد؛ در همان آخر هفته، تیم ضعیف نیواِنگلند پاتریوتز نخستین فینال‌جام سوپربول را در ۹۰ ثانیه‌ی پایانی مسابقه، به شیوه‌ای باورنکردنی از آن خود کرد. روز بعد هنگامی که لِوی به بیمارستان رفت کارکنان به او می‌گفتند «اگر تیم شهرمان توانست، پس ما هم می‌توانیم.»

گام دوم حفظ تمرکز کارکنان بر تداوم سخت‌کوشی و پیشرفت بود. لِوی در دوازدهم آوریل یعنی دو ماه پس از آغاز فرایند بازسازی و دگرگون‌سازی ایمیلی با عنوان «پرسش‌های متداول» فرستاد که دیدی مثبت و امیدوارانه نسبت به پیشرفتی ارایه می‌داد که در این مدت رخ داده است. او در همین حال درباره لزوم کنترل هزینه‌ها سخن می‌گفت و به کارکنان یادآور می‌شد که افزایش کارانه و پاداش‌ها تا اطلاع ثانوی به تعویق افتاده است. این همان تصویر امیدبخشی بود که بیشتر کارکنان امیدوار بودند تا بتوانند روزی آن را تصور کنند. لِوی معتقد بود آن‌قدر زمان به کارمندان داده شده است تا آماده‌ی مواجهه با اقدامات واقع‌گرایانه‌تر و جدی‌تری باشند.

ماه بعد همه چیز تغییر کرد. بهبودهای عملیاتی که در طی مرحله اول دگرگون‌سازی به اجرا گذاشته شده بودند، اکنون اثر خود را نشان می‌دادند. عملکرد مالی بیمارستان بهتر از پیش‌بینی‌ها شده بود و بهترین نتایج را از زمان ادغام به دست آورد. لِوی در ایمیلی دیگر کارمندانش را ستایش کرد. او هم‌چنین مجموعه‌ی جلسات پرسش و پاسخ آزاد تشکیل داد که در آن کارمندان جزئیات بیشتری از پیشرفت ملموس بیمارستان دریافت می‌کردند و به دلیل تلاش‌ها و زحمات‌شان تجلیل می‌شدند.

عادات مخرب سازمانی

شش روش برای متوقف کردن روند مثبت تغییرات

همانطور که انسان‌ها محصول عادات و رفتارهای تثبیت شده‌ی خود هستند، سازمان‌ها نیز بر اساس رفتار و عادات همیشگی خود شکل می‌گیرند. برای نمونه، تیم‌های مدیریت به طور معمول پس از انحراف عملکرد از برنامه، بودجه‌ها را کاهش می‌دهند. عادات سازمانی، که به رفتارهای پیش‌بینی‌پذیر و تقریباً خودکار سازمان‌ها اطلاق می‌شود ضمنی، خود تقویت‌گر و به شدت ارتجاعی و تاب‌آور بوده و چون به پردازش شناختی کارآمدتری منجر می‌شوند، تا حد زیادی مفید و خواستنی هستند.

اما درست برعکس این مسئله صادق است، یعنی این عادات موانع اقدام عملی و تغییر هستند. برخی از آن‌ها رفتارهای تاریخ مصرف گذشته‌ای هستند که زمانی پاسخگوی نیاز سازمان‌ها بوده‌اند؛ اما اکنون هیچ کمکی نمی‌کنند. برخی دیگر از آن‌ها نیز در قالب واکنش‌های ناخودآگاه، منفعلانه، کاهلانه و یا گاهی اوقات در قالب مقاومت فعالانه بروز می‌یابند.

عادات مخرب بسیار مزمن و مقاوم‌اند؛ اما این به معنای تغییرناپذیر بودن آن‌ها نیست. تازگی (یعنی وضعیت جدیدی که با حالت پیشین سازمان تفاوت دارد) یکی از تواناترین نیروهای ریشه‌کنی این عادات است. برای غلبه بر عادات مخرب، رهبران شرکت‌ها باید نشان دهند که زمینه و وضعیت دگرگون شده است. آن‌ها باید به طور مستقیم با کارکنان تعامل و کار کنند تا عادات مخرب را شناسایی، بررسی و تحلیل کنند و رفتارهای مطلوب را جانشین آن کنند.

۱. فرهنگ «نه» گفتن

در سازمانی که منتقدین و بدگویان و منفی‌نگران بر آن مسلط باشند همواره دلیل خوبی برای عدم تحرک وجود خواهد داشت. توسل به بدبینی و انتقاد صرف، روش خوبی برای شانه خالی کردن از خطرپذیری و ابزار مناسبی برای ادعای برتری داشتن خواهد بود. لو گِرستنِر  به دلیل نامگذاری این رفتار روتین که در ابتدای فعالیت‌ش در شرکت آی‌بی‌ام متوجه ان شد، معروف شده است. اما این عادت در بسیاری دیگر از سازمان‌ها نیز متداول است. مدیر دیگری واکنش گروه‌ش را به طرح‌ها و برنامه‌های جدید به شلیک به سمت اهداف پروازی تشبیه کرد: «به محض اینکه ایده‌ی جدید از دهان‌تان خارج می‌شود یک نفر فریاد می‌زند شلیک! بعد صدای بلند و کرکننده‌ای به گوش می‌رسد و چند لحظه بعد باید خورده‌ریزهای ایده‌ی جدید را از کف زمین جمع کنید!» این عادت از دو منشأ سرچشمه می‌گیرد: فرهنگی که ارزشی بیش از حد برای انتقاد و عیب‌جویی قائل است و فرهنگی که در آن همه می‌توانند بگویند «نه» اما کسی نمی‌تواند بگوید «بله». این عادت به خصوص در سازمان‌هایی وجود دارد که به زیرواحدها و بخش‌های بزرگ تقسیم شده است و مدیران این بخش‌ها که قدرت زیادی دارند آن را اداره می‌کنند مدیرانی که معمولاً تمایلی به پیروی و اطاعت از مدیران مافوق ندارند.

۲. این نمایش مسخره باید ادامه داشته باشد

برخی سازمان‌ها آن‌قدر بر فرایند تأکید می‌کنند که در نهایت اهداف را با وسایل رسیدن به اهداف و هم‌چنین شکل را با محتوا اشتباه می‌گیرند. در این سازمان‌ها اینکه چگونه سخنرانی کنید از آنچه در سخنرانی می‌گویید مهم‌تر خواهد بود. مدیران سخنرانی‌ها و برنامه‌ها و طرح‌های شرکت را با دقت و جزئیات اجرایی کامل تهیه می‌کنند تا با ارائه ظاهر و فُرم شکیل و اسلایدها و نمودارهای پر زرق و برق از کم‌رنگ بودن محتوا و راهکارهای خود شانه خالی کنند. نتیجه هم چیزی نخواهد بود مگر مرگ یک سازمان بزرگ به دست توانای نرم‌افزار پاورپوینت! در عمل هیچ اتفاق مهم و مثبتی رخ نمی‌دهد.

۳. مرغ همسایه غاز است!

برخی مدیران برای اجتناب از رویارویی با کار و وظیفه اصلی خود همواره به دنبال محصولات، خدمات و زمینه‌های کاری جدیدی برای شرکت، گویی در مسابقه‌ی بی‌اهمیت تقلید و چشم داشتن به کارهای سایر شرکت‌ها حضور دارند. تنوع‌دهی به فعالیت‌های شرکت ممکن است در برخی مواقع مفید باشد، اما چنین اقداماتی بیشتر اوقات صرفاً روش گریزی هستند که مشکلات شدید و الزام و پرداختن به آن‌ها را از مدیران ترسو دور نگه می‌دارند.

۴. بعد از پایان جلسه جدال شروع می‌شود!

شناسایی این عادت اغلب دشوار است زیرا بخش عمده‌ای از آن به صورت نامحسوس و به صورت زیرپوستی رخ می‌دهد.  و عدم همراهی قلبی در افراد بروز می‌یابد. گاهی اوقات افراد مقاوم به صورت پنهانی رفتار می‌کنند و اغلب نیز هم‌اندیشی‌های تثبیت شده شرکت را دور می‌زنند و دغدغه‌های خود را از مسیر میان‌بُر درس در جلسه می‌نشانند. نتیجه؟ سیاست‌بازی و جدال بر سر طرح مسائل مورد نظر هر کس از جای جوهر و محتوای اصلی جلسات را می‌گیرد، جلسات و گردهمایی‌ها به مراسمی آئینی و تشریفاتی بدل می‌شوند و هیچ برون‌داد ملموس و مفیدی ندارند و دخالت و اخلال در کار دیگران در فضای شرکت رایج می‌شوند.

۵. آماده، هدف، آتش!

در این عادت مشکل اصلی ناتوانی سازمان برای اتخاذ اقدامات عملی است. کارکنان همواره در حال عرضه‌ی پیشنهادها و راهکارهای جذاب و تازه از مدیران همواره با هم بر سر جزئیات طرح‌ها گفت‌وگو می‌کنند و آن را صیقل می‌دهند بدون اینکه تصمیم نهایی را اتخاذ کنند. این وضعیت که اغلب «فلج تحلیلی» نامیده می‌شود در فرهنگ‌های سازمانی کمال‌گرا بیشتر نمود دارد یعنی در سازمان‌هایی که اشتباه کردن به معنای از دست دادن شغل است و افرادی که آرامش مرداب‌گون شرکت را بر هم زنند خود غرق خواهند شد.

۶. این نیز بگذرد!

در سازمان‌هایی که به این عادت مخرب دچارند رهبران پیشین همواره مدعی وجود بحران‌اند یا به ندرت تغییراتی اساسی ایجاد کرده‌اند؛ در نتیجه کارکنان از تکرار حرف‌های حاکی از بحران و لزوم تغییر خسته شده‌اند. در چنین وضعیتی نوعی سنگربندی ذهنی و بی‌رغبتی دربرابر پاسخگویی به دستورات بخشنامه‌ها و راهکارهای مدیریت شرکت به وجود می‌آید و بیشتر کارمندان بر این باورند که عاقلانه‌ترین کار این است که طرح‌های جدید را نادیده بگیرند یا صرفاً برای رفع مسئولیت روی آن کار کنند و منتظر باشند ببینند نتیجه چه می‌شود.

تقویت عادات مطلوب

بی‌تردید سخت‌ترین مشکلی که رهبران در طی دگرگونی سازمانی با آن روبرو می‌شوند جلوگیری از پس‌روی تغییرات مثبت به سوی عادات مقرر به پیش. این یعنی همان رفتارهای منفی افراد و گروه‌های درونِ سازمان است که به صورت خودکار و ناآگاهانه توسط شرایط یا محرک‌های سابق آغاز می‌شوند. کارمندان برای حفظ و تثبیت رفتارهای جدید به خصوص زمانی به کمک نیاز دارند که شیوه‌های کاری قدیمی سالم خراب بوده و ریشه دوانده است. رهبران خبره تغییر، فرصت‌هایی برای کارکنان فراهم می‌آورند تا رفتارهای مطلوب را به طور پیوسته اعمال کنند و در عین حال به نمادی از شیوه‌های کاری جدید تبدیل می‌شوند و کارمندان‌شان را رهبری و هدایت می‌کنند.

پژوهش‌هایی که درباره دگرگونی‌های موفقیت‌آمیز صورت گرفته است نشان می‌دهد که رهبران کارآمد همواره ارزش‌های سازمانی را با نشان دادن گفتار در عمل تقویت می‌کنند. هدف این رهبران تغییر رفتار است نه فقط تغییر نحوه‌ی تفکر. برای نمونه، مدیری در جلسات و در ایمیل‌های خود از ارزش‌های نظیر پذیرش ایده‌های جدید، تحمل مدنیت، کار گروهی و ارتباط و تعامل مستقیم سخن می‌گوید اما این پیام فقط زمانی به کارمندان منتقل می‌شود که گفته‌های او را در مقام عمل نیز مشاهده کنند و ناظر باشند که رفتارهای مخرب و مقطعی را در صحنه عمل نیز مردود می‌شمرد و مرتکبان ان را توبیخ می‌کند.

در بیمارستان دیکِنِس مدیران بخش‌های ارتوپدی، جراحی، دارو و سایر بخش‌های مهم مشکلات رفتاری زیادی برای وی ایجاد کرده‌اند به خصوص به این دلیل که او پزشک نبود. در این بخش‌ها هر مدیر یک مدیر کل محسوب می‌شد که ریاست بخشی بزرگ با هیئت علمی دانشکده، کارکنان و منابع مختص به خود را برعهده دارد. این مدیران در جایگاه محققانی دانشگاهی عمدتاً به علت دستاوردهای فردی خود پاداش دریافت می‌کردند و تجربه‌ی محدودی در حل مسائل تجاری یا مدیریتی داشتند.

لِوی در برخورد با این گونه مدیران رویکردی را برگزید که ترکیب انضباط و دیسیپلین شدید با تقویت و تشویق‌های آنی و در حضور جمع بود. اصول راهنمایی برای رفتارهای مطلوب تهیه کرد و مصر بود که همه کارکنان بیمارستان را به استانداردهای آن برسانند. لِوی در یکی از نخستین جلسات با مدیران بخش‌ها مجموعه ساده‌ای از قواعد جلسه را مطرح کرد، از جمله این که «اعتراض خود را بیان کنید و مخالفت کنید بدون اینکه انتقادناپذیر باشید». سپس درباره هر یک از آن‌ها توضیح داد و رفتارهای مطلوب را در قالب شیوه‌ی مدیریت جلسه نمونه‌سازی کرد. هدف این قواعد معرفی استانداردهای جدیدی برای رفتار بین فردی و در ادامه مقابله با چندین عادت مخرب بود.

یکی از جدی‌ترین محک‌های توانایی لِوی در تقویت این هنجارهای جدید یک ماه و نیم بعد از نشستن بر صندلی ریاست پیش آمد؛ پس از جلسه با کارکنان که در آن همه مدیران بخش حاضر بودند یکی از آنان که در جلسه ساکت بود ایمیلی به لِوی فرستاد و درباره تصمیمات اتخاذ شده در جلسه گلایه کرد. ایمیل برای مدیران بخش‌های دیگر و هم‌چنین رئیس هیئت مدیره بیمارستان نیز ارسال شده بود. اما لِوی در پاسخ به آن مدیر و سایر کسانی که ایمیل را دریافت کرده بودند از لحن نادرست وی، فقدان احترام، و عدم شجاعت او برای طرح ایده‌هایش در طی جلسه انتقاد کرد. در پی این ماجرا چند تن از مدیران به صورت خصوصی حمایت‌شان را از لِوی اعلام کردند و هم‌چنین گفتند که از جسارت و رفتار نادرست همکارشان در قبال او ناراحت هستند. پیروزی بزرگ‌ترین واکنش برای وی بود که انتقاد علنی و آزادانه جای خود را در بیمارستان باز کرد و این خود به تقویت هرچه بیشتر هنجارهای جدید و محدودسازی هرچه بیشتر عادات مخرب منجر شد.

رهبران کارآمد حتی در عین حال که انتظارات را تعیین کرده و رفتارهای مطلوب را تقویت می‌کنند باید این مسئله را نیز تشخیص دهند که بسیاری از کارکنان نمی‌دانند چگونه در قالب تیم یا گروه تصمیمات لازم را اتخاذ کنند یا کار گروهی را به سرانجام برسانند. در این مواقع مدیریت کارآمد با تفویض تصمیمات و مسئولیت‌های مهم می تواند فرصت‌های بسیار مناسبی در اختیار کارکنان قرار دهد تا شیوه‌های کاری جدید را در عمل اجرا کنند. در چنین مواردی باید همان‌قدر که عملکرد کارکنان بر اساس وفاداری آنان به استانداردها و فرآیندهای جدید سنجیده می‌شود، انتخاب‌های اساسی و فردی آنان نیز مد نظر قرار گیرد. از همین منظر بود که لِوی در چنین وضعیت‌هایی نقش قاضی «دادگاه استیناف» را ایفا می‌کرد. برای نمونه هنگامی که کارکنان به او مراجعه می‌کردند تا در مسئله یا وضعیت به‌خصوصی مداخله کند پاسخ این بود که فقط بر فرایند حل مسئله توسط «هیئت منصفه» نظارت خواهد کرد تا تشخیص دهد آیا در روند حل مشکل از قواعد و استانداردها پیروی شده است یا خیر. اگر هیچ قاعده و رفتار مطلوبی زیرپا گذاشته نشده باشد، تصمیماتی که کارکنان یا به اصطلاح هیئت منصفه سپاس کرده بودند تأیید می‌شد و این نحوه‌ی عمل آنان را بررسی مجدد نمی‌کرد و قضاوت و تصمیمش را جانشین تصمیم آنان نمی‌کرد. زمانی که چندان به این کار تمایلی نداشتند. در سایر مواقع که افراد فاقد مهارت‌های پایه بودند، مداخله و کارکنان را رهبری می‌کرد. هنگامی که دو نفر از کارکنان با یکی از اقدامات او ابراز مخالفت کردند، بحث صادقانه و آزاد را با آن‌ها شروع کرد و سپس با این دو و رؤسای‌شان در پشتِ ‌صحنه همکاری کرد تا اختلاف نظر را به حداقل برساند. با آراء و عقاید مخالف دیگر آن اجتناب شود. به طور کلی با این شیوه‌ها بود که کارکنان به تجربیات ارزشمندی در حل مشکلات دست یافتند.

البته در نهایت چگونگی عملکرد سنجه دگرگون‌سازی موفقیت‌آمیز است. و بر اساس این معیار بیمارستان تیکِنِس از زمانی که سکان هدایت را به دست گرفت به طور کامل موفق بوده و حتی فراتر از انتظارات عمل کرده است. برنامه اصلی ساختاردهی مجدد فرایند بهبود سه ساله را شامل می‌شود که طی آن بیمارستان باید از زیان سالانه ۵۸ میلیون دلاری در سال ۲۰۰۱ به نقطه سربه‌سر هزینه‌ها و درآمدها در سال ۲۰۰۴ دست می‌یافت. اما در پایان سال مالی ۲۰۰۴ و عملکرد بیمارستان به طور کامل از برنامه جلوتر بود و ۳۷.۴ میلیون دلار درآمد گزارش شد. در این سال درآمدها به شدت افزایش و هزینه‌ها کاهش یافتند و با اینکه تغییر اندکی در کارکنان یا مدیران ارشد بیمارستان رخ داده بود اما اکنون تصمیم‌ها چابک‌تر و سریع‌تر اتخاذ می‌شدند. بنابراین جای تعجب نبود که روحیه‌ی سازمانی کارکنان نیز به خوبی تقویت شده بود. برای نمونه اگر بخواهیم به یکی از شاخص‌ها نگاهی کنیم خواهیم دید که گردش سالانه نیروی کار در پرستاران که پیش از ریاست لِوی ۱۵ تا ۱۶ درصد بود در اواسط سال ۲۰۰۴ به ۳ درصد کاهش یافته است. در نتیجه، هیئت مدیره که از عملکرد بیمارستان به طور کامل رضایت داشت طی قرارداد جدیدی لِوی را برای سه سال دیگر در سمت خود ابقا کرد.

مغزها، قلب‌ها و دست‌ها

روشن است که کلید موفقیت پُل لِوی در بیمارستان دیکِنِس این بود که وی اهمیت آماده‌سازی زمینه و خاک مزرعه برای کشت موفقیت‌آمیز بذر تغییر را دریافته بود. چرا که کارکنان در محیطی باز و پذیرنده نه تنها در می‌یابند که چرا تغییر ضروری است، بلکه وفادارانه مراحل و اقدامات لازم برای نیل به تغییر را عملی می‌کنند.

از نظر شناختی کارکنان در محیط باز و پذیرنده بهتر می‌توانند رقابت هم‌چشمی دیدگاه‌های تحقق نیافته شخصی و دامنه‌ی مشکلات گوناگونی را که سازمان با آن درگیر است کنار بگذارند. در چنین محیطی آن‌ها نیز همان دیدگاه درست بی‌طرف و معطوف به عوامل عملکرد ضعیف را اتخاذ می‌کنند. جدیت و به قامت مشکلات مالی عملیاتی و تجاری موجود را درک می‌کنند و به سهم خود مسئولیتی بر دوش می‌گیرند تا این مشکلات را رفع کنند. این برداشت و نگاه مشترک از محیط و مشکلات که مبتنی بر واقعیت‌های موجود است مؤلفه‌های بسیار ضروری برای حرکت رو به جلو و پیشرفت هرچه بیشتر هستند.

از نظر عاطفی کارکنان در محیطی پذیرنده و آزاد خود را با سازمان و ارزش‌های آن یکی می‌دانند و به دوام و بقاء دائمی آن متعهد هستند. در چنین محیطی آن‌ها معتقدند که سازمان به معنای چیزی فراتر از سودآوری سهم بازار یا عملکرد خوب در بازار سهام است و بنابراین ارزش محافظت و جنگیدن را دارد. کارمندان به رهبر سازمان اعتماد دارند و معتقدند که او نیز ارزش‌های مشترک با آن‌ها دارند و برای محافظت از آن‌ها مبارزه خواهد کرد. در این سازمان‌ها زمانی که کارکنان دریابند قلب مدیر و رهبر سازمان نیز برای آن‌ها و برای شرکت می‌تپد از جانب خود آزادی عمل محسوسی به رهبر می‌دهند، پیشنهادهای او را معمولاً درست و در جهت رشد سازمان ارزیابی می‌کنند و در نتیجه با او همراهی نشان می‌دهند.

علاوه بر این کارکنان در این محیط‌ها در رابطه با رفتارهای جدیدی که از آن‌ها انتظار می‌رود تجربه فیزیکی و عملی کسب خواهند کرد. آن‌ها از قبل به خوبی در جریان تغییرات پیش رو قرار گرفته و تصور درستی از اتفاقات بعدی دارند و می‌دانند که قرار است سازمان وارد عرصه شود. در چنین فضایی که امکان و فرصت دست و پنجه نرم کردن با تصمیم‌ها و حل مسائل خود کارکنان داده شده است و آن‌ها می‌توانند و روش‌های نامتعارف و ناشناخته کاری را در پیش بگیرند رهبر با موفقیت قادر خواهد بود تا حس‌های غیر منطقی آن‌ها را تخفیف دهد و شایعات و داستان‌های مخربی را به خوبی ریشه‌کن کند که معمولاً پیرامون تلاش‌های تغییر در سازمان‌های بزرگ شکل می‌گیرند.

بنابراین رهبران و مدیران شرکت‌ها باید بدانند ایجاد محیطی باز و پذیرا و مستدل و انتقادپذیر همان ابزار نهایی آن‌ها برای تغییر است. ترغیب موجب ارتقای شناخت و درک افراد می‌شود، شناخت بیشتر موجب پذیرش تغییرات می‌شود و پذیرش نیز به اتخاذ اقدامات عملی در راستای تحقق تغییر منجر خواهد شد. شرکت رقیب حتی بهترین برنامه‌های دگرگون‌سازی سازمانی نیز نمی‌توانند جای پای محکمی داشته باشند.

پانوشت: این مقاله نوشته دیوید گاروین، استاد مدیریت دانشگاه هاروارد، و مایکل روبرتو، استاد مدیریت دانشگاه بریانت است.

امتیاز به این مطلب

مطالب بیشتر

برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
بازدید : 222

با دوستانتان به اشتراک بگذارید

فهرست
خدمات مشتریان
ارسال پیام
قدرت نوآوری استراتژی
* پیوند بین خلاقیت و برنامه‌ریزی استراتژیک
* کشف فرصت‌های ناب کسب‌وکار
* بازآفرینی مدل کسب‌وکار فعلی
* کشف نیازهای آینده مشتریان
* ورود به بازارهای جدید و بی‌رقیب
* تدوین چشم‌اندازی جدید برای آینده
* ایجاد ساختاری جدید برای نظام نوآوری
منظومه جامع مدیریت کسب‌وکار
دانلود فیلم آموزشی + کتاب رایگان!
کافی است نام، ایمیل و تلفن همراه خود را وارد کنید تا بسته آموزشی رایگان سیستم نوین مدیریت کسب‌وکار شامل فیلم آموزشی و خلاصه کتاب رایگان «رهآورد تلاش» را دانلود کنید.
نام و نام خانوادگی
ایمیل
تلفن همراه
نگران نباشید؛ ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد!
فرصتی برای تغییر
دریافت جدیدترین اخبار دوره
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
به مقام رهبری برسید
شما هم می‌توانید یک رهبر باشید
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست آمادگی تغییر
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست مدیریت تولید و عملیات
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست تجزیه‌وتحلیل محیطی
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست برنامه‌ریزی استراتژیک
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست بهره‌وری و اثربخشی
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست BPMN2
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.