1. خانه
  2. مقالات
  3. تغییر بنیادین، مسیری آرام – بخش اول

تغییر بنیادین، مسیری آرام – بخش اول

بازدید : 150

تغییر بنیادین، مسیری آرام – بخش اول

بسیاری از مدیران دیر یا زود، بیداری و آگاهی ناگهانی را احساس می‌کنند که باعث می‌شود آنان در برابر پیش‌فرض‌ها، منافع، رویکردهای یا ارزش‌های پایه یا نهفته در سازمانشان قرار گیرند؛ سازمانی که احساس می‌کنند کُند و سنگین، ناعادلانه و حتی کاملاً منحرف شده است. برای نمونه، معاونی ممکن است به این نتیجه برسد که لازم است افراد رنگین‌پوست بیشتری بتوانند در شرکت به سِمَت‌های بالاتر دست یابند یا مشاوری در مؤسسه‌ی مشاوره‌ای به این باور برسد که مدیران تجاری آن‌قدر تحت فشار شدید کاری قرار گرفته‌اند که خانواده‌هایشان نیز دارند آسیب می‌بینند یا شاید مدیر ارشدی فکر کند با کمی هزینه‌ی اضافی می‌تواند رفتار دوستانه‌تری با محیط زیست در پیش گیرد. اما بسیاری از این گونه افراد که خواهان اجرای تغییراتی این‌چنینی هستند در نهایت با آشفتگی و وضعیتی غامض روبه‌رو خواهند شد؛ اگر با صدای بلند هدف و طرز تفکرشان را اعلام کنند و دیگران نسبت به آنان موضع خواهند گرفت یا واکنش منفی نشان خواهند داد، اگر ساکت بمانند و طبق قواعد پذیرفته‌شده بازی کنند از درون نسبت به خود رضایتی نخواهند داشت. آیا راهی وجود دارد که بتوان میان این دو وضعیت قرار گرفت و نه از آن سوی بام افتاد و نه از این سوی بام؟

 

من در طی ۱۵ سال گذشته صدها فرد متخصص و حرفه‌ای را مطالعه و بررسی کرده‌ام که بهترین دوران عمر کاری خود را صرف پاسخ به این سؤال کرده‌اند. هر یک از این افراد به نوعی از نظر ارزش‌ها، جنسیت، نژاد و …، با وضعیت موجود در سازمان خود تمایز داشته‌اند. همه‌ی آنان دیدی متمایز از دید «متعارف» سازمانشان داشتند؛ اما علی‌رغم تعارض و افتراق با برخی جنبه‌های فرهنگ رایج در سازمان، حرفه و شرکتشان را دوست داشتند و می‌خواستند که در همان شغل و همان شرکت به موفقیت بیشتر دست یابند و به نحو مؤثری از تفاوت‌های خود در قالب محرک و عاملی برای تغییر سازنده بهره گیرند. این گونه افراد معتقدند که رویارویی مستقیم و خصمانه راه به جایی نخواهد برد؛ اما ساکت هم نمی‌نشینند تا اجازه دهند ناکامی و سرخوردگی تشدید شود و ریشه بدواند. در عوض به آرامی تلاش می‌کنند تا پیش‌فرض‌ها و طرز تفکر رایج را به چالش بکشند و به تدریج فرهنگ سازمانی را وادار سازند که تغییر شکل بدهد. من این کارگزاران تغییر را تندروهای میانه‌رو می‌نامم؛ زیرا سعی می‌کنند تغییرات اساسی و بزرگ را به شیوه‌ای ملایم و تدریجی پیش ببرند.

 

آن‌ها در این مسیر نوعی از رهبری را در سازمان خود اِعمال می‌کنند که موضعی‌تر، بانفوذتر، معتدل‌تر، کم‌شدت‌تر و نامحسوس‌تر از انواع سنتی رهبری است؛ اما هرگز اثرگذاری کمتری از آن ندارد و چه بسا که تأثیرگذارتر نیز باشد. در واقع، مدیران ارشدی که خواهان قرار دادن سازمان سنتی در مسیری جدید یا خواهان استفاده از همه‌ی توانایی‌های کارکنان به حاشیه رانده شده‌ی خود هستند و به همین دلیل در پی نهادینه‌سازی تغییر سازمانی یا فرهنگی‌اند، باید این تندروهای میانه‌رو را که ممکن است در عمق سازمان نهفته باشند کشف کرده و از آنان کمک بگیرند. از آنجا که چنین افرادی هم به شرکت خود بسیار متعهد هستند و هم در تغییر بنیادی و ریشه‌ای سازمان مهارت و توانایی کافی را دارند، کمک بسیار بزرگی برای مدیران ارشد خواهند بود تا بتوانند عوامل اصلی ناهماهنگی‌ها را شناسایی، دیدگاه‌ها و راهکارهای جانشین را کشف کنند و سازمان را با محیط و نیازهای متغیر انطباق دهند. علاوه بر این، تندروهای میانه‌رو با توجه به حمایتی که از مدیران ارشد دریافت می‌کنند و فضای به نسبت مناسبی که برای آزمایش و اجرای راهکارهای خود به دست می‌آورند، قادر خواهند بود خود را در جایگاه رهبرانی فوق‌العاده و کاربلد اثبات کنند.

 

نحوه‌ی انجام دادن این پژوهش

مقاله حاضر بر اساس یک تلاش مطالعاتی چندگانه که از سال ۱۹۸۶ همراه با ماورین اِسکالی، استاد مدیریت دانشگاه مدیریت دانشگاه بوستون آغاز کردم، تهیه شده است. ما افراد متعددی را در حرفه‌ی خود مشاهده و بررسی کردیم که بنا بر دلایل مختلفی با فرهنگ سازمانی رایج در محل کارشان زاویه داشتند. در آغاز می‌خواستیم بدانیم این افراد چطور می‌توانند تحت فشار هم‌رنگ جماعت شدن، همانی که هستند بمانند و چطور موفق می‌شوند بدون به خطر انداختن موقعیت شغلی خود از ارزش‌هایشان پاسداری کنند. اما در نهایت مطالعه‌ی ما به مصاحبه با افرادی از سازمان‌های مختلف گسترش یافت: فعالان اقتصادی، پزشکان، پرستاران، وکلا، معماران، مدیران و مهندسانی با سمت‌های گوناگون در سطوح مدیریتی متفاوت.
من از سال ۱۹۸۶ چندین تندروی میانه‌رو را در مناصب مختلف مشاهده و با آن‌ها مصاحبه کرده‌ام و توانسته‌ام تحقیقی متمرکز با حضور ۲۳۶ زن و مرد حاضر در سمت‌های میانی تا سمت مدیر عامل انجام دهم. این نمونه‌ی تحقیقی بسیار متنوع بوده و شامل افرادی از نژادها، ملیت‌ها، سنین، مذاهب و جنسیت‌های مختلف شده است و هم‌چنین افرادی با طیف گسترده‌ای از ارزش‌ها و راهکارهای متنوع به تغییر را در بر می‌گیرد. بیشتر این افراد در یکی از سه سازمان بزرگی کار می‌کردند که خدمات و محصولات آن به عموم مردم عرضه می‌شود؛ مؤسسه‌ی ارائه خدمات مالی، شرکت سازنده قطعات کامپیوتری و شرکتی که محصولات مصرفی تولید می‌کرد و به فروش می‌رساند. در این بخش از تحقیق هدف این بود که اطلاعات بیشتری درباره‌ی مشکلات پیش روی تندروهای میانه‌رو به دست آوریم و راهبردهای آنان را برای بقاء، رشد و گسترش تغییر بشناسیم. برآیند این بخش از مطالعه، شناسایی مجموعه‌ای از راهبردهای کارآمد بود که در مقاله‌ی حاضر ارائه شده است.

 

خلاصه کلام

چطور کشتی شرکت را به مسیر دیگری هدایت می‌کنید بدون اینکه از آن اخراج یا به بیرون پرتاب شوید؟ می‌دانید که شرکت شما به تغییری مثبت نیاز دارد؛ اما مسئله در اینجا بسیار پیچیده می‌شود: اگر دستور کار و راهکار خود را خیلی تُند و بی‌محابا مطرح و اعمال کنید دیگران بی‌درنگ علیه شما موضع خواهند گرفت، اگر ساکت بمانید و کاری نکنید دچار نارضایتی از خود خواهید شد.

 

با این تفاسیر از مدیر انتظار می‌رود در چنین شرایطی چه اقدامی انجام دهد؟ به یک تندروی میانه‌رو بدل شوید، رهبری غیررسمی که به آرامی پیش‌فرض‌های رایج را به چالش می‌کشد و محرک و مروج دگرگونی فرهنگی می‌شود. این تندروها هیچ عَلَم و پرچمی ندارند و اهدافشان را در بوق و کرنا نمی‌کنند. تغییرات به ظاهر بی‌آزارشان به ندرت توجهی را به خود جلب می‌کند؛ مانند قطرات مداوم آب که به تدریج هر سنگی را سوراخ می‌کند.

 

تندروهای میانه‌رو تجسم تضادند. تعهدشان سخت و پابرجاست، اما ابزار و روش آن انعطاف‌پذیر و تغییرپذیر است؛ مشتاق تغییر سریع‌اند؛ اما به صبر و شکیبایی ایمان دارند؛ اغلب به تنهایی کار می‌کنند اما در عین حال دیگران را نیز به متحد خود بدل می‌سازند. این افراد به جای تحمیل راهکارهای خود، از گفت‌وگو و اقناع استفاده می‌کنند و به جای در افتادن با حریفان قَدَر به دنبال دوستانی قدرتمند می‌روند. نتیجه‌ی نهایی چیست؟ تغییری تکاملی، اما دائمی و رو به رشد.

 

چون که اقدامات تندروهای میان‌رو شدید و رادیکال نیست ممکن است تشخیص رهبری و رهبر بودن آن کمی دشوار باشد. بنابراین چطور افرادی که سازمان را مدیریت می‌کنند، افرادی که می‌خواهند منبع انتشار و گسترش انطباق‌پذیری فرهنگی شرکت را تغذیه کنند، خواهند توانست چنین استعدادهای نهفته و نامحسوسی را کشف کنند و فضای رشد آنان را فراهم آورند؟ یکی از روش‌ها این است که مجموعه‌ی متنوعی از حالت‌ها و وضعیت‌هایی را تأیید و تحسین کنید که تندروهای میانه رو معمولاً از طریق آن اقدامات خود را پیش می‌برند و مدیران نیز از طریق این وضعیت‌ها از این استعدادها یاد می‌گیرند و از تلاش‌های آنان حمایت می‌کنند.

 

ایده در عمل

تندروهای میانه‌رو از این چهار شیوه استفاده می‌کنند:

خودبیانگری تأثیرگذار

ارزش‌های خود را در لباس پوشیدن، دکور دفترتان، نوع صحبت کردن و در رفتار خود متجلی سازید. افراد متوجه این موارد شده و درباره‌ی آن می‌پرسند یا حرف می‌زنند. آن‌ها اغلب پس از مدتی شجاعت لازم را به دست می‌آورند تا خودشان نیز مجری تغییر شوند. دیگران هر چه بیشتر درباره‌ی این مسائل صحبت کنند تأثیر نهایی بزرگ‌تر خواهد بود.

نمونه: آقای جان زیباک مدیری که به دلیل فشار کاری به استرس همیشگی دچار است، تصمیم گرفت صبح‌ها زودتر در سر کار حاضر شود تا بتواند عصر ساعت شش محل کار را ترک کند و وقت بیشتری را با خانواده بگذراند. هم‌چنین دیگر شب‌ها و در محیطی غیر از محیط کار به تماس‌های کاری پاسخ نمی‌داد. با این اقدام استرس وی به نحوه چشمگیری کاهش یافت و عملکردش بهبود برجسته‌ای نشان داد.

همکاران که ابتدا با شک و تردید به رفتار او نگاه می‌کردند، اندکی بعد متقاعد شدند که باید تغییری مشابه ایجاد کنند و روش‌های کارآمد دیگری برای کار کردن بیابند تا بتوانند بین کار و زندگی شخصی خود تعادلی مطلوب ایجاد کنند.

جوجیتسوی کلامی

اظهارات و اقدامات منفی را به سمت تغییری مثبت جهت‌دهی کنید.

نمونه: بِرَد ویلیامز، یک مدیر فروش، متوجه شد که مدیر بازاریابی جدید شرکت در جلسات توسط همکاران نادیده گرفته می‌شود. در یکی از جلسات زمانی که یکی از همکاران ایده‌ی این مدیر جدید را که دقایقی قبل مطرح شده و کسی توجهی به آن نکرده بود، دوباره و در قالب کلماتی دیگر بیان کرد. ویلیامز گفت: «ایده‌ی مهمی است، خوشحالم که جورج به مطالبی که سو مطرح کرد توجه داشت. به نظرت جورج منظورت را به درستی متوجه شده است؟» از آن به بعد دیگر کسی خانم سو و نظراتش را نادیده نمی‌گرفت.

فرصت‌طلبی کوتاه/بلند مدت

در کنار تلاش آگاهانه در راستای تغییر بلندمدت برای بهره گرفتن از فرصت‌های غیرمنتظره جهت تغییر کوتاه‌مدت نیز آماده باشید.

نمونه: مدیر ارشد، جِین آدامز به شرکتی پیوست که فرهنگ سازمانی آن بی‌رحم و خشن و پر رقابت بود. او برای انتقال و روشن کردن سبک همکاری‌جویانه‌ی خود قدرت و اختیارات مدیریتی‌اش را با مدیرانی که به طور مستقیم به وی گزارش می‌دادند سهیم شد و هم‌چنین آنان را نیز ترغیب کرد بخشی از قدرت و اختیارات خود را به همکاران و زیردستان لایق تفویض کنند. علاوه بر این او از آنان خواست سخنرانی‌های عمومی برای کارکنان انجام دهند. بعد از مدتی واحد آدامز نمونه‌ای استثنایی در سازمان معرفی شد که زمینه‌ی مساعدی برای کسب تجربه، مسئولیت‌پذیری و اعتماد به نفس برای کارکنان خود فراهم می‌آورد.

ایجاد اتحادهای راهبردی

با ایجاد اتحادهای مختلف و همکاری با آنان نفوذ خود را گسترش می‌دهید، مشروعیت و مقبولیت خود را بهبود می‌بخشید و خواهید توانست سریع‌تر و مستقیم‌تر از زمانی که به تنهایی عمل می‌کنید، تغییر را پیش ببرید. «دشمن‌سازی» نکنید. آنان که می‌توانند دشمن بالقوه‌ی شما باشند و در عین حال این قابلیت را نیز دارند که بهترین حامی و اختصاص دهنده‌ی منابع به راهکارهای شما باشند.

نمونه: پل ویلگاس با اقناع مخالفان شرکت برای پیوستن به او، انقلابی را در شرکت به شدت دیوان‌سالار خود آغاز کرد. دیگران واحد آموزش را که ویلگاس برای پرورش خلاقیت کارکنان ایجاد کرده بود، تمسخر می‌کردند و حتی یکی از حسابرسان شرکت این بخش را به دلیل هزینه‌بری به باد انتقاد گرفت؛ اما ویلگاس به جای قرار گرفتن در لاک دفاعی از موضع برابر با او مواجه شد و توانست وی را به ضرورت وجود این واحد متقاعد سازد. به تدریج آموزش‌ها گستره‌ی بیشتری را در بر گرفته، کارکنان را بیش از پیش به خلاقیت ترغیب کرده و در نهایت بهره‌وری شرکت را بهبود بخشیدند.

 

تندروهای میانه‌رو برای حرکتی متوازن میان عقاید شخصی و فرهنگ مسلط، اصولاً از رویکرد تفاضلی استفاده می‌کنند که شامل چهار مؤلفه می‌شود. من این مؤلفه‌ها را خودبیانگری، جوجیتسوی کلامی، فرصت‌طلبی کوتاه/بلندمدت و ایجاد اتحادهای راهبردی می‌نامم. خودبیانگری تأثیرگذار که در آن فرد به شیوه‌ای رفتار و اقدام می‌کند که آن را درست می‌داند و دیگران متوجه آن می‌شوند، نامحسوس‌ترین روش آغاز و پایه‌گذاری تغییر است. جوجیتسوی کلامی نیز اظهارنظر، اقدام یا رفتار تندی را به عامل و گوینده‌اش برمی‌گرداند. فرصت‌طلبان کوتاه/بلندمدت فرصت‌های بلندمدت و کوتاه‌مدت مناسب برای تغییر را به خوبی شناسایی یا ایجاد و برجسته‌سازی می‌کنند. با کمک اتحادهای راهبردی با دیگران، فرد می‌تواند کارزار تغییر را با نیروی بیشتری به پیش ببرد.

 

هر یک از این چهار رویکرد را می‌توان به شیوه‌های مختلفی به کار بست و در واقع فضای زیادی برای اعمال خلاقیت و شمّ فردی در آن وجود دارد. خودبیانگری را می‌توان با کمی نجوا و زمزمه نیز انجام داد؛ کارمندی که در شرکت به دنبال تنوع نژادی در سمت‌های بالای سازمانی است، می‌تواند در مهمانی‌های شرکت یا مراسم غیررسمی و خودمانی آن روپوش داشیکی (جامه‌ی بلند و رنگارنگ بومی‌های آفریقا) بپوشد. به همین نحو فردی که به دنبال سیاست‌های زیست‌محیطی سخت‌گیرانه‌تر است، می‌تواند با جلب کمک فردی دیگر ترجیحاً از افراد قدرتمند سازمان یک اتحاد با هدف مشترک ایجاد کند یا می‌تواند موضع و طرز نگاهش را در شبکه‌ی داخلی شرکت منتشر کند و به دنبال جلب حمایت سایرین باشد. اگر هم این دو شیوه هم‌زمان به کار بسته شوند بهتر خواهد بود؛ زیرا در این صورت تندروهای میانه‌رو در مواقع مختلف و در وضعیت‌های متفاوت می‌توانند به گزینه‌های مختلفی متوسل شوند.

 

اما پیش از نگاه دقیق‌تر به رویکردهای چهارگانه مذکور لازم است روش‌های تحقق تغییر فرهنگی در محیط کار را بار دیگر مورد بررسی قرار دهیم.

 

سازمان‌ها چگونه تغییر می‌کنند

تحقیقات نشان می‌دهد که سازمان‌ها به دو طریق دستخوش تغییر می‌شوند: از طریق اقدامات اساسی و یک‌باره یا از طریق انطباق‌پذیری و حرکت تکاملی. در روش اول تغییر یک‌باره و غیر مداوم است و اغلب در پی نو آوری‌های فناورانه، کمبود یا اشباع منابع اصلی فعالیت شرکت یا در پی تغییرات ناگهانی در صحنه‌ی قوانین، رقابت یا سیاست‌گذاری‌های بازار توسط مدیریت ارشد شرکت و به صورت دستوری به سازمان تحمیل می‌شود. در چنین وضعیتی ممکن است تغییر با سرعت زیادی رخ دهد و اغلب حامل عواقب و پیامدهای دردآوری نیز خواهد بود. در مقابل، تغییر تکاملی، فرایندی تدریجی، تفاضلی (رو به افزایش)، نامتمرکز و زمان‌بر است که دگرگونی‌های اساسی و ماندگار را با تغییرات فاحش و یک‌باره‌ی کمتری به بار خواهد آورد.

 

قدرت رویکردهای تکاملی و تدریجی برای ترویج تغییرات فرهنگی همواره محل بحث و گفت‌وگوی بسیاری بوده است. برای نمونه جوزف اِل. باداراکو در مقاله‌ی «به یک قهرمان دیگر نیازی نداریم» (شماره‌ی سپتامبر ۲۰۰۱ مقالات مجله‌ی بازرگانی هاروارد) بیان می‌دارد کارآمدترین رهبران اغلب پایین‌تر از ارتفاع رادارها فعالیت می‌کنند و موفق می‌شوند بدون جلب توجه چندانی اصلاحات خود را عملی سازند. تندروهای میانه‌رو نیز به همین شیوه و به آرامی و بطور پیوسته خلاف جریان معمول آب شنا می‌کنند و با اقدامات کوچک اما پیوسته و هم‌چنین با ارائه نمونه و الگویی که دیگران بتوانند از آن تقلید کنند و یاد بگیرند تفاوت‌های معناداری در سازمان خود ایجاد می‌کنند. تغییراتی که این افراد موجب می‌شوند چنان تدریجی و نامحسوس‌اند که به ندرت توجهی را جلب می‌کنند و این دقیقاً همان دلیل موفقیت این تندروها است. رویکردهای تدریجی و پیوسته‌ی این افراد مانند قطرات آب نفوذگر و در عین حال بی‌آزارند؛ اما به مرور زمان و با انباشته شدنشان هر سنگ بزرگی را از پیش پای خود بر خواهند داشت.

 

تندروهای میانه‌رو، رهبران نامحسوس

تندروهای میانه‌رو در اقدامات و تعاملات روزمره‌ی خود درس‌های بزرگی به دیگران می‌آموزند و مشوق تغییر هستند. آنان بدین طریق نوعی از رهبری را در سازمان اجرا می‌کنند که ناملموس‌تر از انواع سنتی رهبری است؛ اما به همان اندازه و شاید بیشتر از آن مهم و تأثیرگذار است.
سازمان‌ها باید این نوع از رهبری را موضع‌یابی کرده و پرورش دهند. بگذارید ببینیم باری کاسوِل، یکی از مؤسسات برجسته‌ی فعال در زمینه‌ی خدمات مالی چگونه تندروی میانه‌رویی را در سازمان خود شناسایی، حمایت و ارتقاء داد. «دانا» وکیل تازه‌کاری که تمایلات سیاسی چپ‌گرایانه داشت، برای نخستین روز و پس از ثبت اثر انگشتش، که اقدام امنیتی رایجی بود، در محل کار حاضر شد. این فرایند امنیتی شرکت باعث نگرانی «دانا» شده بود، او با خود فکر کرد چه اتفاقی خواهد افتاد اگر مدیر شرکت بفهمد که قبلاً و به دلیل شرکت در اعتراضات مدنی دهه‌ی ۱۹۶۰ مدتی در زندان بوده است؟ به سرعت دریافت که تنها امیدش برای بقاء در شرکت این است که صداقت به خرج دهد و گذشته‌ی خود و اصول عقایدش را با مدیر در میان بگذارد. «دانا» علی‌رغم اختلاف‌نظری که در عقاید و گرایش‌های سیاسی با مدیر داشت، تصمیم گرفت حقیقت را مطرح کند. وارد دفتر مدیر شد، روبروی او نشست و گفت که برای اعتصاب و نشستن جلوی اتوبوس و سد کردن راه آن مدتی را در زندان بوده است.

 

«کاسوِل» خندید و گفت «من صداقت تو را تحسین می‌کنم؛ اما باید بدانی که تا زمانی که از قوانین و اصول امنیتی این شرکت تخطی نکرده باشی از نظر ما مشکلی نداری». «کاسوِل» در پاسخ اعتماد به نفس «دانا»، سرگذشت بزرگ شدن خود را در روستایی فقیرنشین تعریف کرد و از زندگی‌اش در ارتش سخن گفت. این تبادل سرگذشت‌ها به آنان امکان داد اختلافات دیدگاه را کنار گذاشته و احترامی عمیق برای یکدیگر قائل باشند. «باری کاسوِل» رهبر بالقوه‌ای را در وجود «دانا» می‌دید، او با خود گفت: این زن بر اساس عقایدش عمل کرده و درباره‌ی آن نیز صداقت داشته است؛ اما در عین حال می‌تواند بدون نگرش حق به جانب با دیدی باز راجع به عقایدش بحث کند، هنگام بحث قاعده‌ی بازی را بر هم نمی‌زند و اصول گفت‌وگو و دیالوگ را به خوبی می‌داند، با توجه کامل به حرف‌های طرف مقابل گوش فرا می‌دهد و قادر است اعترافات شگفت‌آوری نیز از فرد مقابلش بیرون بکشد.

 

از آن پس «باری» به نوعی به حامی «دانا» تبدیل شد و او را تشویق می‌کرد که هرجا نظری درباره‌ی مسئله‌ای دارد آن را بیان کند، خطرپذیر باشد و مهم‌تر از همه پیش‌فرض‌های «باری» را نیز به چالش بکشد. برای نمونه، یک بار «دانا» از وکیل جوانی که با سخت‌گیری زیادی قضاوت شده بود، حمایت کرد و گفت «چون این وکیل زن بوده با پیش‌داوری و تبعیض ارزیابی شده است». او شاهد بود که استانداردهایی دوگانه درباره‌ی وکلای زن و وکلای مرد در شرکت اعمال می‌شوند؛ اما همکاران وی دغدغه‌های «لیبرال و آزاداندیشانه»ی او را نادیده می‌گرفتند. در چنین شرایطی «کاسوِل» نگاهی به «دانا» کرد و رو به کارکنان گفت: «بیایید به این مورد خاص نگاهی بیندازیم و ببینیم آیا به واقع درباره‌ی این وکیل جوان زود قضاوت نکرده‌ایم؟» پس از جلسه، «کاسوِل» و «دانا» گفت‌وگویی درباره‌ی استانداردهای دوگانه و رواج تعصب و پیش‌داوری در شرکت انجام دادند و در نهایت، «باری» به این نتیجه رسید که به دنبال تشکیل شورای حقوقی اقلیت، هم در شرکت و هم در سایر مؤسسات حقوقی باشد. «دانا» نیز پس از مدتی به سمت معاونت «کاسوِل» ارتقاء یافت.

 

توانایی «باری کاسوِل» در شناسایی پرورش و ارتقاء «دانا»، درس بزرگی برای مدیران نیست که نگران تربیت رهبران مناسب در سازمان خود هستند. این درس نشان می‌دهد توسعه‌ی رهبری شاید فقط بر عهده‌ی برنامه‌های داخلی گران‌قیمت یا حتی بر عهده‌ی واحد منابع انسانی شرکت نباشد؛ بلکه بیشتر به شناسایی دوراندیشانه و بی‌تعصب افرادی بستگی دارد که به نظر می‌رسد می‌توانند کشتی شرکت را به خوبی هدایت کنند و در آینده سُکّانداران قابلی باشند.

 

برای نمونه در نظر بگیرید که چطور فردی فقط به آهستگی اما به صورت اساسی می‌تواند چهره سازمان را تغییر دهد. پیتر گرنت، مدیر ارشد سیاه‌پوستی بود که در طی حرکت صعودی خود در مراتب سازمانی بانک وِست‌کُوست، ۱۸ سمت مختلف را عهده‌دار شد. زمانی که او مدیر این شرکت شد، یکی از معدود افراد رنگین‌پوست حاضر در رده‌های مدیریتی شرکت بود. پیتر اهداف شخصی و بلندمدتی داشت: حضور بیشتر زنان و اقلیت‌های نژادی در شرکت و کمک به موفقیت آنان. در طی ۳۰ سال حضور او در شعب محلی شرکت، دفاتر منطقه‌ای آن و در عملیات سازمانی آن یکی از مهم‌ترین مسئولیت‌هایش استخدام استعدادها و نیروهای جدید بود. هر بار که امکان و فرصت مناسب مهیا می‌شد، پیتر تلاش می‌کرد تا فردی لایق و کارآمد از اقلیت را به خدمت بگیرد اما کارهای او فقط به استخدام چنین افرادی محدود نمی‌شد؛ او هر بار که فردی را استخدام می‌کرد از او می‌خواست که وی نیز بعداً در صورت امکان هم این کار را انجام دهد. پیتر اهمیت استخدام زنان و افراد رنگین‌پوست و چرایی لزوم ادامه‌ی این رویکرد را به کارمندان جدید توضیح می‌داد.

 

هرگاه کارمندان اقلیت به دلیل تبعیض یا پیش‌داوری احساس سرخوردگی می‌کردند، پیتر در جایگاه مربی و رهبری حامی ظاهر می‌شد؛ اگر می‌خواستند بر اثر فشارها و تبعیض‌ها شرکت را ترک کنند با آنان صحبت می‌کرد و ترس و ناامیدی را فرو می‌نشاند: «می‌دانم که چه احساسی دارید؛ اما چشم‌انداز بزرگتری را در نظر بگیرید، اگر بخواهید این جا را ترک کنید مطمئن باشید، هیچ چیزی تغییر نمی‌کند. باید ماند و ادامه داد تا وضعیت تغییر کند». به الگویی برای دیگران بدل شد و رفتارش با آنان نیز انتقال یافت. بسیاری از این کارمندان در شرکت باقی ماندند و افراد بیشتری از اقلیت‌های مختلف را وارد ساختار سازمانی کردند. زمانی که پیتر بازنشسته شد، بیش از ۳۵۰۰ فرد مستعد از اقلیت و زنان به بانک وِست‌کُوست پیوسته بودند.

 

پیتر گرنت یکی از میانه‌روترین و در عین حال اثرگذارترین تندروها بود. او برای سال‌های متمادی تحقیرها و تمسخر‌های نژادی و اظهارات دلسردکننده برخی همکاران را تحمل کرد و بسیار بیشتر از آنان برای ترفیع مقام صبر کرد. هر بار که ترفیع می‌گرفت و یک پله در ساختار مدیریتی شرکت بالا می‌رفت به او گفته می‌شد که سِمت جدید بسیار سمت بزرگی است و خیلی خوش‌شانس بوده که آن را به دست آورده است؛ اما پیتر خود چنین می‌گوید: «من زحمت زیادی کشیدم و عمرم را در این کار صرف کردم تا توانستم مدارج ترقی را بپیمایم، این حاصل شانس نبود، حاصل تعهد من به شغلم و تلاشم برای پیشرفت بود». او اغلب عصبانی بود؛ اما تخلیه‌ی این عصبانیت هرگز نمی‌توانست از نظر عاطفی تأثیر مثبتی بگذارد، بنابراین بدون حمله به نظام ناعادلانه‌ی شرکت، بدون ترویج دیدگاهی سرکشاله و اعتراض‌آمیز یا بدون در اختیار داشتن قدرت زیاد توانست با استفاده از راهبردهای چهارگانه مختلفی که در ادامه خواهد آمد، وضعیت شرکت را از اساس تغییر دهد.

 

پانوشت: این مقاله توسط دبرا میرسون استاد دانشگاه استنفورد در رشته رفتار سازمانی نوشته شده است.

امتیاز به این مطلب

مطالب بیشتر

برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
بازدید : 150

با دوستانتان به اشتراک بگذارید

فهرست
خدمات مشتریان
ارسال پیام
دگرگونی و تغییر را با جعبه‌ابزار تغییر سطح مقدماتی و با تخفیف شگفت‌انگیز ۸۱٪ آغاز کن...!آغاز می‌کنم
+