1. خانه
  2. مقالات
  3. تغییر بنیادین، مسیری آرام – بخش دوم

تغییر بنیادین، مسیری آرام – بخش دوم

بازدید : 107

تغییر بنیادین، مسیری آرام – بخش دوم

تحقیقات نشان می‌دهد که سازمان‌ها به دو طریق دستخوش تغییر می‌شوند: از طریق اقدامات اساسی و یک‌باره یا از طریق انطباق‌پذیری و حرکت تکاملی. در بخش قبلی این یادداشت از تندروهای میانه‌رو صحبت کردیم که برای حرکتی متوازن میان عقاید شخصی و فرهنگ مسلط، اصولاً از رویکرد تفاضلی یا حرکت تکاملی استفاده می‌کنند که شامل چهار مؤلفه بود. من [نویسنده] این مؤلفه‌ها را خودبیانگری تأثیرگذار، جوجیتسوی کلامی، فرصت‌طلبی کوتاه/بلندمدت و ایجاد اتحادهای راهبردی می‌نامم. در این بخش هر یک از این مؤلفه‌ها را مفصل‌تر توضیح خواهیم داد.

بخش اول این یادداشت را از اینجا بخوانید

خودبیانگری تأثیرگذار

در میانه‌روترین حد پیوستارِ تغییر نوعی از خودبیانگری وجود دارد که به آرامی بر انتظارات دیگران تأثیر می‌گذارد. خودبیانگری تأثیرگذار خواه عملی اعتراضی و عامدانه یا فقط ابراز وجود ارزش‌های خود باشد می‌تواند در قالب گفتار، لباس پوشیدن، دکوراسیون و چینش دفتر کار یا در قالب رفتار به آرامی فضای کاری را تغییر دهد. هنگامی که دیگران متوجه این بیانگری می‌شوند، درباره‌ی آن صحبت خواهند کرد و در نهایت ممکن است به این شجاعت دست یابند تا آن را در عمل امتحان کنند. هر چه افراد بیشتر درباره‌ی عمل خارج از هنجار فرد مورد نظر صحبت کنند یا هر چه بیشتر این عمل تکرار شود، تأثیر فرهنگی آن بیشتر خواهد بود.

 

بیایید نگاهی کنیم به جان زیواک، مدیری در گروه توسعه‌ی کسب‌وکار در شرکت سازنده‌ی قطعات و تجهیزات رایانه. او که فارغ‌التحصیل سخت‌کوش دانشکده‌ی مدیریت و بازرگانی بود و شغل پردرآمدی به دست آورده بود، قصد داشت هفته‌ای ۸۰ ساعت کار کند تا به سرعت پله‌های ترقی را بالا برود. جان بعد از چند سال با زنی که او نیز شغل پردرآمد و مطلوبی داشت، ازدواج کرد و صاحب دو فرزند شد. مدتی نگذشت که دریافت زندگی‌ش بین مسئولیت‌های سنگین و رقابتی خانه و شرکت در حال فرو ریختن است. جان برای متوازن کردن این دو، ساعات کاری‌اش را تغییر داد و تصمیم گرفت صبح‌ها زودتر در محل کار حاضر شود و از آن طرف عصرها زودتر و در ساعت ۶ شرکت را ترک کند. دیگر به ندرت به جلسات و ملاقات‌های کاری بعد از ساعت ۶ می‌رفت و در خانه و بعد از ساعات اداری به تماس‌های کاری پاسخ نمی‌داد. نتیجه‌ی اقدامات او این بود که زندگی خانوادگی‌اش بهبود یافت و دیگر کمتر احساس استرس و عجله در او پدید می‌آمد که باعث بهتر شدن عملکرد شغلی‌اش شد.

 

برنامه‌ریزی جدید جان در ابتدا تعجب و ناراحتی دیگران را موجب شد؛ زیرا در دسترس بودن افراد یکی از شاخص‌های اساسی و ضمنی تعهد آنان به شرکت است. رئیس او با خود می‌گفت «اگر جان مایل نیست که پس از ساعت ۶ در شرکت حضور داشته باشد، پس آیا واقعاً به وظایف و شغلش متعهد است؟ چرا باید به او ترفیع مقام دهم در حالی که دیگران مایل‌اند به صورت تمام وقت کار کنند؟» اما جان همیشه انتظارات عملکردی را به خوبی برآورده می‌کرد و رئیس‌ش نمی‌خواست او را از دست بدهد. به مرور زمان همکاران، خود را با برنامه‌ی کاری او وفق دادند؛ دیگر کسی جلسه یا کنفرانسی را که حضور جان در آن الزامی بود، برای ساعت ۵ عصر به بعد برنامه‌ریزی نمی‌کرد. همکاران یک به یک «قاعده ساعت ۶» جان را اتخاذ کردند، دیگر تماس‌های کاری در منزل و به خصوص در ساعات صرف شام و دور هم بودن خانواده پاسخ داده نمی‌شد؛ مگر اینکه واقعاً موردی ضروری و حیاتی در میان باشد. قاعده‌ی ساعت ۶ هرگز به اصل رسمی درشرکت بدل نشد؛ اما در واحد جان به روالی جاری و پذیرفته‌شده تبدیل شد. البته برخی از همکاران او هنوز تا دیر وقت در شرکت کار می‌کردند؛ اما حتی آنان نیز از این تغییرات در محیط کاری را تحسین کردند و به راحتی خود را با آن انطباق داده بودند. بیشتر افراد این بخش در طی روز کاری احساس بهره‌وری بیشتری می‌کردند؛ زیرا عادات کاری خود را به گونه‌ای تغییر داده بودند که همه‌ی امور و وظایف را به نحوه‌ی زمان‌بندی شده و کارآمدتری انجام دهند. برای نمونه جلسات را طبق برنامه برگزار می‌کردند و مراقب بودند که کمتر در این روز کسی مزاحم کار آنان شود، یا میز خود را ترک کنند. طبق گفته‌ی رئیس شرکت، کارکنان این توازن جدید بین زندگی کاری و شخصی را تحسین می‌کردند و بهره‌وری این واحد به هیچ وجه با کاهش روبرو نشد.

 

تندروهای میانه‌رو می‌دانند که حتی کوچک‌ترین و جزئی‌ترین انواع خودبیانگری تأثیرگذار ممکن است به شدت قدرتمند باشد. داستان دکتر فرانسیس کانِلی مصداقی برای این ادعاست. دکتر کانِلی در سال ۱۹۸۷ محقق و جراح اعصاب شناخته‌شده‌ای در دانشکده‌ی پزشکی استنفورد در بیمارستان بازنشستگان ارتش در پالوآلتو بود؛ او در جایگاه یکی از معدود زنانی بود که در این حرفه حضور دارند، همواره تلاش می‌کرد هویّت زنانه‌ی خود را در یک حرفه‌ی مردسالار حفظ کند و در برابر تبعیض‌های جنسیتی سرخورده و دلسرد نشود. او ناچار بود در حین مدیریتِ گروه رزیدنت‌ها در عمل جراحی مغز، هنگامی که همکار مردی وارد اتاق عمل می‌شد و می‌گفت «اجازه بده ببینم چه خبر است.» آرامش خود را حفظ کند، کنار بایستد تا همکار مرد وضعیت را مدیریت کند. او چنین می‌گوید «این گونه رفتارها نه فقط اعتبار و قدرت من را نزد رزیدنت‌ها مخدوش می‌کرد؛ بلکه توجیه‌ناپذیر و حتی خطرناک بود. اما تقریباً همیشه این مسئله تکرار می‌شد».

 

دکتر کانلی علیرغم آزردگی و عصبانیتی که در آن لحظه، وجودش را فرامی‌گرفت به هیچ وجه اقدام به برجسته‌سازی مشکلات تبعیض جنسیتی نمی‌کرد. او نمی خواست این حقیقت که یک زن است، جایگاه شغلی‌اش را به مخاطره اندازد یا برعکس. بنابراین خود را از طریق راهکارهای جزئی و نامحسوس ابراز می‌کرد، از جمله از طریق لباس‌هایی که می‌پوشید. او در کنار لباس‌های سبز جراحی، جوراب‌های سبزی یا نوار سفید در قسمت بالایی آن‌ها می‌پوشید که بیانی واضح از جنسیت و هویت زنانه‌ی وی بود. پوشیدن یک جوراب با نوار سفید به خودیِ خود ممکن است گونه‌ای از نافرمانی مدنی محسوب شود. این جوراب‌ها پیام روشن و ساده‌ای داشتند: «من به راحتی می‌توانم هم یک زن باشم و هم یک جراح اعصاب». صدای این پیام آنقدر بلند بود که در فضای مردانه و خشک بیمارستان پیچید و همراه با سایر اقدامات جزئی او، حرف و بحث درباره‌ی این روش‌های نامتعارف را به راه بیاندازد. پرستاران و رزیدنت‌های زن درباره‌ی سبک لباس پوشیدن دکتر کانلی حرف می زدند، آنان با لحن تحسین‌آمیز می‌گفتند: «او درست مانند سایر پزشکان مرد پرمسئولیت و پرمشغله است و با این حال اصلاً از پوشیدن چنین لباس‌هایی واهمه ندارد. دکتر کانلی یک زن است و به هیچ وجه از زن بودن خود شرمنده نیست».

 

اِلِن توماس نیز با شیوه آرایش موهای خود چنین رفتاری را در پیش گرفت. او در سمت مشاور جوان آفریقایی-آمریکایی در شرکت خدمات فنی مشغول کار بود و همواره بین فشارهای سازمانی برای حرکت در چارچوب قواعد رایج با خواست و تمایل شخصی‌اش برای به چالش کشیدن این هنجارها که ابراز هویّت فردی او را دشوار می‌کردند، توازنی ظریف برقرار می‌کرد. اِلِن همان ابتدای ورودش به شرکت، خود را با نحوه‌ی منحصر به فرد آرایش موهایش که بافت آفریقایی (بافت کلفت دسته‌های مو به صورت نواری) بود ابراز کرد. برای اِلِن شیوه‌ی آرایش موها نه فقط بحثی مربوط به سلیقه‌ی شخصی و سبک زیبایی‌شناسی چهره بود، بلکه نمادی از هویّت نژادی و قومی بود.

 

یک بار پیش از برگزاری سخنرانی مهمی برای یک شرکتِ مشتری خدمات آن‌ها، یکی از همکاران به اِلِن توصیه کرد که موهای خود را به شیوه‌ی معمول آرایش کند «تا حرفه‌ای‌تر به نظر برسد.» او آزرده شد؛ اما واکنشی نشان نداد و از توصیه‌ی همکارش نیز پیروی نکرد. هنگامی که سخنرانی تمام شد و مشتری قرارداد خرید خدمات را امضا کرد، اِلِن همکارش را به کناری فراخواند و به آرامی به او گفت: «می‌خواهم بدانید که چرا موهایم را به این شیوه آرایش می‌کنم؛ زیرا من زنی سیاه‌پوستم و این شیوه‌ی آرایش را می‌پسندم». سپس با لبخند ادامه داد «و همانطور که دیدی سبک موهایم هیچ ارتباطی با توانایی من برای اقناع مشتری و امضای قرارداد نداشت».

 

آیا ترک محل کار در ساعت ۶ عصر یا پوشیدن جوراب‌هایی با نوار سفید یا آرایش آفریقایی موها به تغییر فوری در فرهنگ سازمانی شرکت منجر خواهد شد؟ قطعاً خیر. چنین اقداماتی بسیار معتدل و جزئی‌اند؛ اما خودبیانگری تأثیرگذار دو نتیجه‌ی بسیار مهم در بر دارد: نخست اینکه اعتقاد تندروهای میانه‌رو را به عقاید و اصول شخصی‌شان بیش از پیش تقویت می‌کند؛ زیرا اینگونه اقدامات راهکارهایی خودتأییدکننده‌اند؛ دوم اینکه خودبیانگری تأثیرگذار از طریق معرفی راهکارها و شیوه‌های جانشین به آهستگی در وضعیت فعلی را به سمت تغییرات بیشتر باز خواهد کرد. چنین اقداماتی خواه نامحسوس، جزئی و بدون جلب توجه باشند خواه پر سر و صدا، محسوس و جالب توجه برای افراد بسیار، درنهایت و روی هم رفته می‌توانند موجب اصلاحی اساسی و بنیادین شوند.

جوجیتسوی کلامی

جوجیتسو نیز، مانند هنرهای رزمی دیگر، شامل بهره‌گیری از نیروی واردشده از جانب حریف و جهت‌دهی دوباره آن برای تغییر وضعیت مبارزه می‌شود. افرادی که از طریق تبدیل اظهارات یا اقدامات نامطلوب دیگران به فرصت‌هایی برای تغییر که دیگران نیز متوجه آن می‌شوند، به این گونه اظهارات و اقدامات واکنش نشان می‌دهند، در واقع از جوجیتسوی کلامی استفاده می‌کنند.

 

یکی از اَشکال جوجیتسوی کلامی شامل جلب توجه نسبت به نحوه‌ی بیان خود فرد مخالف است. به خاطر می‌آورم فردی به نام تام نُواک زمانی داستانی برایم تعریف کرد. او در شرکت بزرگ عرضه‌کننده‌ی خدمات مالی کار می‌کرد؛ فردی هم‌جنس‌گرا بود که ابایی نداشت دیگران از این مسئله اطلاع یابند. روزی هنگامی که تام و همکارانش در دفتر یکی از مدیران ارشد برای جلسه‌ای حاضر شده بود، صحبت‌های پیش از جلسه به سمت گردهمایی هم‌جنس‌گراها سوق پیدا کرد که قرار بود به مناسبت روز آزادی هم‌جنس‌گرایی و آنچه به سبک زندگی هم‌جنس‌گرایانه موسوم است، در چند روز آینده برگزار شود. یکی از همکاران (جو) با صدای بلند گفت «من با سبک زندگی و انتخاب‌های شخصی افراد هم‌جنس‌گرا مشکلی ندارم؛ اما نمی‌دانم چرا آن‌ها می‌خواهند این سبک را همواره به رخ دیگران بکِشند

 

تام که آزرده شده بود تصمیم گرفت حرفی نزند و احساسش را بروز ندهد؛ اما این مسئله در هر حال عصبانیت و آزردگی او را موجب شده بود. او می‌توانست در ملاءعام رفتار متعصبانه‌ی همکارش را محکوم کند؛ اما این کار باعث می‌شد که از خودش چهره‌ای دفاعی و حق به جانب به نمایش بگذارد. بنابراین شیوه‌ای مشابه او و نحوه‌ی بیانش در پیش گرفت و با لحنی آرام گفت «می‌دانم منظورت چیست جو. چرا که منم دقیقاً همین سؤال را درباره‌ی عکس بزرگ همسرت دارم که روی میز خودت گذاشته‌ای و هر کسی که به اتاق تو می‌آید باید آن را ببیند. دگرجنس‌گرایی از نظر من هیچ ایرادی ندارد؛ اما به نظر می‌رسد تو با این کار داری دگرجنس‌گرا بودنت را به رخ دیگران می‌کِشی». جو که خجالت‌زده و سراسیمه شده بود فقط توانست بگوید «متوجه‌ام».

 

طیف راهبردهای تغییر معتدلانه

طیف راهبردهای تندروهای میانه‌رو در سمت چپ به خودبیانگری تأثیرگذار می‌رسد؛ یعنی اقداماتی جزئی، شخصی و مربوط به سبک زندگی فردی. سپس به سمت شکل عمومی‌تری از این ابراز حرکت می‌کند و به جوجیتسوی کلامی می‌رسد، یعنی از اظهارات و رفتار منفی دیگران برای ایجاد تغییر استفاده کنیم. بعد از جوجیتسوی کلامی، راهبرد فرصت‌طلبی کوتاه/بلندمدت در این طیف نمایان می‌شود که تندروهای میانه‌رو بر اساس آن فرصت‌های بلندمدت یا کوتاه‌مدت را شناسایی و متناسب با آن اقدام می‌کنند و در انتهای طیف نیز ایجاد اتحادهای راهبردی قرار دارد که فرد بر اساس آن در پی جلب حمایت و مشارکت دیگران برمی‌آید. هرچه افراد بیشتری به اتحاد راهبردی بپیوندند، انگیزه و محرک تغییر قدرتمندتر خواهد شد.
البته در عمل تندروهای میانه‌رو این راهبردها را به ترتیب به همانگونه که روی طیف نشان داده شده به کار نمی‌بندند؛ بلکه این ابزار را با هم ترکیب و بنابر نیاز و موقعیت از هر کدام استفاده می کنند. تندروهای میانه‌رو در رویکرد خود به تغییر همواره انعطاف‌پذیرند و سعی می‌کنند با استفاده از راهبردهای مختلف خود را با شرایط پیرامون وفق دهند.

 

مدیران می‌توانند از جوجیتسوی کلامی استفاده کنند تا مانع به حاشیه رانده شدن کارکنان با استعداد خود و توانایی‌های ارزشمند آنان شوند. این همان اتفاقی است که در داستان زیر رخ داد. بِرَد ویلیامز مدیر فروش در شرکتی فعال در زمینه فناوری بود. روزی در جلسه‌های کاری بِرَد متوجه شد که «سو» مدیر جدید بازاریابی شرکت تلاش کرد چند بار نظراتش را در حین جلسه مطرح کند؛ اما تقریباً همه‌ی اظهاراتش نشنیده انگاشته شد. بِرَد منتظر فرصت مناسب بود تا این وضعیت را اصلاح کند. کمی بعد جورج، یکی از همکاران «سو» دقیقاً همان مواردی را که «سو» درباره‌ی توزیع محصولات جدید شرکت در خارج از کشور بیان کرد، تکرار کرد و همه ایده‌ی بکر او را تحسین و تشویق کردند. در این لحظه بِرَد وارد مکالمه شد و گفت «ایده‌ی مهمی است، خوشحالم که جورج به مطالبی که «سو» اظهار نمود دقت کرد. سو، به نظرت جورج منظور تو را به درستی متوجه شده است؟»

 

با همین حرکت هوشمندانه و ساده بِرَد به طور هم‌زمان به چند هدف دست یافته بود؛ نخست اینکه با نشان دادن اینکه «سو» به سکوت وادار شده و ایده‌اش را شخص دیگری کپی کرده است، واقعیت پنهان جلسه را روشن و تصریح کرده بود. دوم اینکه با نشان دادن قدرت ایده‌های «سو» جَوّ جلسه را به نفع خود تغییر داده بود و سوم اینکه اقدام او به همکاران درس مهمی در رابطه با نحوه‌ی گوش دادن به صحبت‌های دیگران آموخت. مدتی بعد «سو» به او گفت دیگر کسی در جلسات مختلف صحبت‌های او را نادیده نمی‌گیرد.

 

در اجرای جوجیتسوی کلامی، هم تام و هم بِرَد خویشتن‌داری و هوش هیجانی بالایی از خود به نمایش گذاشتند. آن‌ها به موقعیت توجه کرده و آن را بی‌درنگ بررسی کردند و با دقت پاسخ را به منظور خلع سلاح طرف مقابل آماده کردند، پاسخی که در عین تیزبینی و کوبندگی، به هیچ وجه آزاردهنده، ناخوشایند و کینه‌جویانه نبود. علاوه بر این، آنان بدون مطرح کردن تنش‌های ناآگاهانه و اتهام‌برانگیز، مسائل نهفته در رفتار و اظهارات همکاران (از جمله تعصب جنسیتی و نادیده گرفتن تازه‌واردان) را نیز شناسایی کردند. این دو با این شیوه‌ی هوشمندانه تغییرات کوچک و معناداری را در پیش‌فرض‌ها و رفتارهای همکاران خود موجب شدند.

فرصت‌طلبی کوتاه/بلندمدت

نیروهای میانه‌رو درست مانند نوازندگان جاز که بر مبنای استانداردهای قدیمی تجربه‌های موسیقیایی جدیدی خلق می‌کنند، باید از وضعیت موجود به فرصت‌های نو، درِ جدیدی بگشایند. این مسئله در کوتاه‌مدت به معنای آماده بودن برای بهره‌گیری از هر موقعیت مساعد اتفاقی خواهد بود و در بلندمدت به معنای پویشی بودن و اتخاذ اقدامات و رفتارهای پیش‌بینانه و زمینه‌ساز است. اولین موردی که در ادامه می‌آید نمونه‌ای برای بهره‌برداری از موقعیت‌های مساعد غیرمنتظره بوده و مورد بعدی نیز نمونه‌ای از در پیش گرفتن رفتارهای زمینه‌ساز است.

 

تندروهای میانه‌روی مانند کریس مورگان می‌دانند که فرصت‌های مناسب برای اصلاح ممکن است به صورت ناگهانی به وجود آیند، مانند اسکناس ۲۰ دلاری که کف پیاده‌رو افتاده است. کریس مورگان که در بخش حسابرسی مجموعه‌ی اقتصادی در نیویورک مدیر سرمایه‌گذاری بود، عادت داشت هر چه در توان دارد انجام دهد تا از هدررفت منابع جلوگیری کند. برای صرفه‌جویی در مصرف کاغذ هنگام تایپ، خط‌ها را نه یک سطر در میان که به صورت تک فاصله می‌نوشت و پیش از ارسال فایل‌ها به چاپگر اندازه‌ی قلم را هم کوچک‌تر برمی‌گزید و همیشه از هر دو طرف کاغذ استفاده می‌کرد. یک روز کریسمس متوجه شد که کافه‌تریای شرکت ساندویچ‌های خود را در جعبه‌های استیروفوم بسته‌بندی می‌کند و مشتریان بعد از خوردن ساندویچ، جعبه‌اش را دور می‌اندازند. کافه‌تریا را به کناری کشید و با لبخند گفت: «ماری، امروز ساندویچ‌هایی که درست کرده‌ای واقعاً خوشمزه به نظر می‌رسند! با این حال داشتم با خودم می‌گفتم بهتر نیست که آن‌ها را فقط زمانی که مشتری خودش می‌خواهد در جعبه‌های بسته‌بندی بگذاری؟» کریس به صاحب کافه‌تریا توضیح داد که با همین تغییر کوچک، چقدر در هزینه‌ی سفارش جعبه‌های بسته‌بندی صرفه‌جویی می‌شود.

 

او به آرامی کِشتی شرکت را با برداشتن گام‌های زیر به مسیر دلخواه هدایت کرد. نخست یک هدف آسان و در دسترس را انتخاب کرد که اجرای آن به تلاش چندانی نیاز نداشته باشد و از طرفی کسی را چندان تحریک نکرده و توجه زیادی را جلب نکند. در گام دوم با انتقاد از ماری، بلکه با دخیل کردن او در فرایند صرفه‌جویی (تمجید از ساندویچ‌ها و سپس عرضه‌ی پیشنهادی کوچک) به مشکل اصلی حمله کرد. سپس و در گام سوم کریس مزایای تغییر پیشنهادی را با اشاره به فوایدی که برای منابع مالی کافه‌تریا دارد به ماری نشان داد و گفتمانی را آغاز کرد که، از طریق ماری، به سایر کارکنان کافه‌تریا نیز اشاعه یافت. بنابراین و در نهایت او دیگران را ترغیب کرد که اقدامی عملی انجام دهند؛ کارکنان کافه‌تریا از آن به بعد ۱۲ رویه و اقدام دیگر را نیز شناسایی کردند که موجب هدررفت منابع می‌شد.

 

با دیگران صحبت کنید و آنان را ترغیب کنید؛ آن‌گاه دیر یا زود تغییر واقعی رخ خواهد داد. مدیر ارشدی به نام جِین آدامز نمونه‌ای از همین شیوه است. جِین در سال ۱۹۹۵ در شرکت رو به رشد توسعه‌ی نرم‌افزاری استخدام شد که بیشتر کارکنانش مرد بودند. مدیرعامل شرکت فرد سلطه‌گرایی بود که انتظار داشت کارکنانش کاملاً مطیع و مقلد سبک مدیریتی بی‌رحمانه و همکاری‌گریز او باشند. جِین تازه‌کار بود و هنوز راه زیادی برای موفقیت و جا افتادن در ساختار شرکت داشت؛ اما جنگ قدرت و روش‌هایی مانند فرماندهی و کنترل به هیچ وجه از مواردی نبودند که برای موفقیت شغلی به آن تن دهد. در واقع سبک کاری او همکاری‌جویانه و تعاملی بود و به تقسیم و اشتراک قدرت اعتقاد داشت. جِین می‌دانست که نمی‌تواند از طریق مجادله با مدیرعامل به فرهنگ مسلط و نامطلوب شرکت حمله‌ور شود؛ بنابراین تغییر را از بخش زیر دستش آغاز کرد و آن را به شیوه‌ی خود اجرا نمود. برای رسیدن به این هدف از هر فرصتی برای اشتراک قدرت با کارمندان زیردست استفاده می‌کرد. جِین به همه‌ی مدیران واحدها آموخت که تا حد ممکن قدرت و مسئولیت را با کارمندانشان تقسیم کنند. او هر بار که می‌شنید کسی در تصمیم‌گیری‌ها ابتکاری به خرج داده بی‌درنگ و حتی پیش از آنکه مدیر آن فرد، وی را تشویق کند، از او تمجید می‌کرد. جِین افراد را ترغیب می‌کرد ریسک‌های حساب‌شده انجام دهند و او را نیز به چالش بکشند.

 

هنگامی که از او خواسته شد درباره‌ی پروژه‌ی موفقیت‌آمیزی که انجام داده بود، چندین سخنرانی برای مدیران ارشد شرکت انجام دهد، این فرصت را در اختیار کارمندان خود که در پروژه‌ی مذکور دخیل بودند، قرار داد. در ابتدا مدیران ارشد نسبت به این اقدام متعجب و تا حدی خشمگین بودند؛ اما جِین به آنان اطمینان داد که سخنران به خوبی از عهده‌ی انتقال مطالب بر خواهد آمد. در نتیجه‌ی این کار، مدیران واحد جِین به تجربه و اعتباری دست یافتند که در غیاب او هرگز امکان آن برایشان فراهم نمی‌شد.

 

گه‌گاه برخی به جِین می‌گفتند که متوجه تقابل روشن و مثبتی میان رویکرد او و رویکرد رایج در شرکت شده‌اند و او در پاسخ با لبخند می‌گفت «متشکرم، خوشحالم که متوجه این تغییر شده‌اید». در عرض یک سال جِین شاهد بود که برخی از مدیران واحدش نیز به سمت رفتار و رویکرد تعامل‌گرایانه و همکاری‌جویانه حرکت کردند. اندکی بعد کارمندان سایر واحدهای شرکت نیز که شنیده بودند این یکی از بهترین مدیران شرکت است و فرصت‌های زیادی در اختیار کارمندان خود می‌گذارد، مدام به شرکت درخواست انتقال می‌دادند تا در واحد او کار کنند؛ اما نکته مهم‌تر این بود که واحد جِین یکی از بهترین واحدهای آموزشی و جِین یکی از بهترین مدرسان و مربیان استعدادهای جدید شناخته شدند؛ زیرا در هیچ واحد دیگری کارمندان نمی‌توانستند مسئولیت تجربه و اعتماد به نفسی را که در واحد کسب می‌کردند به دست آورند.

 

درباره‌ی کریس مورگان نوع فرصت به دست آمده فرصت کوتاه‌مدت و تصادفی بود؛ اما در مورد جِین آدامز این فرصت بلندمدت بود و باید به شیوه‌ای با برنامه‌تر از فرصت‌های کوتاه‌مدت با آن برخورد می‌شد؛ اما در هر دو مورد هوشیار بودن نسبت به این‌گونه فرصت‌های کوتاه/بلندمدت داشتن آمادگی برای بهره‌برداری از آنها کاملاً ضروری بود.

ایجاد اتحادهای راهبردی

تا بدینجا مشاهده کردیم که تندروهای میانه‌رو، که کم و بیش به تنهایی تغییرات را به پیش می‌بردند، چگونه می‌توانند بر روند تغییر تأثیر بگذارند. چه اتفاقی می‌افتد اگر این افراد با دیگران و در قالبی متحد همکاری کنند؟ روشن است که مشروعیت و مقبولیت بیشتر به منابع و ارتباطات بیشتر، و به کمک‌های فنی و کاری بیشتری دست می‌یابند. هم‌چنین از حمایت عاطفی برخوردار خواهند بود و از نظر و توصیه‌های دیگران نیز بهره‌مند خواهند شد. اما مهم‌تر از همه‌ی این موارد، آنان به چیز بیشتری دست خواهند یافت. قدرتِ مطرح کردن و در اولویت قرار دادن مسائل به صورت مستقیم‌تر و سریع‌تر نسبت به زمانی که بخواهند این کار را به تنهایی انجام دهند.

 

هنگامی که شخص از افراد دیگری که با او هم‌فکرند (افرادی میانه‌رو مانند خود او) کمک می‌گیرد، اتحاد راهبردی به وجود آمده به قدرت و نفوذ محسوسی دست خواهد یافت و این همان اتفاقی بود که وقتی گروهی از مدیران ارشد زن، در مؤسسه خدماتی حرفه‌ای با گروهی از مردان هم‌فکر خود متحد شدند، رخ داد. مدیریت ارشد این مؤسسه از گروهی متشکل از چهار زن خواست که دریابد چرا حفظ مشاوران زن در این شرکت تا این حد دشوار است و همه‌ی آنان پس از مدتی شرکت را ترک می‌کنند. این گروه از زنان در طی تحقیقات خود فرهنگ مطالبه‌گر و سخت‌گیرانه شرکت را بررسی کردند؛ هفته‌ای ۷۰ ساعت کار در این شرکت عادی بود و اکثر مشاوران بیشتر وقت را در مسیرهای مختلف و مشغول ملاقات و سرزدن به مشتری‌های گوناگون شرکت بودند. تنها افرادی که می‌توانستند از این شرایط شغلی دشوار در امان بمانند، مشاوران پاره‌وقت بودند که از قضا همگی زنانی با مسئولیت خانه و خانواده بودند. این کارمندان پاره‌وقت بر اساس معیارهای عملکردی واحد که برای کارمندان تمام‌وقت استفاده می‌شد سنجیده و ارزیابی می‌شدند و از جمله ملاک‌های این ارزیابی هم ساعات کاری طولانی بود. با این که بسیاری از این مشاوران پاره‌وقت افرادی مستعد و اثرگذار در پیشرفت شرکت بودند، اما همواره در کسب حدِّ نصاب ساعات کاری ناکام می‌ماندند و راه را برای پیشرفت شغلی بسته می‌دیدند. بنابراین تصمیم می‌گرفتند شرکت را ترک کنند. برای حل این مشکل، گروه ابتدا صدایش را به گوش چند تن از مدیران ارشد مرد رساند؛ مدیرانی که این زنان می‌دانستند خود نیز همواره تأسف می‌خوردند که چرا نمی‌توانند وقت بیشتری را در کنار خانواده باشند. این مدیران نیز تأیید کردند که مسئله مورد نظر مشکل مهمی است و شرکت نمی‌تواند این رویه را ادامه دهد و استعدادهای ارزشمند خود را از دست بدهد. بنابراین آنان به توافق رسیدند که این مشکل را برطرف کنند و در نهایت ظرف چند ماه سامانه ارزیابی عملکرد شرکت بازبینی شد تا امکان موفقیت و رشد را برای همه‌ی کارمندان فارغ از ساعات کاری‌شان فراهم کند.

 

نیروهای میانه‌رو اجازه نمی‌دهند که مفاهیم کلیشه‌ای راجع به «اپوزیسیون و مخالفان» مانع راه آنان شود. در واقع درک می‌کنند که باید حمایت افرادی را به دست آورد که نماینده‌ی دیدگاه اکثریت‌اند. برای نمونه، پل ویلگاس به آرامی و با اقناع مخالفان انقلابی را در شرکت پایه‌ریزی کرد. در سال ۱۹۹۱ شرکت الایید دو مک تولیدکننده‌ی نوشیدنی‌های الکلی و انرژی‌زا صاحب برندهای کوروُیزر و بی‌فِتِر، پل ویلگاس را در سمت مدیر بازاریابی در واحد فرآوری و فروش، استخدام کرد. این شرکت که در سال ۱۹۶۱ و در نتیجه ادغام سه کارخانه بریتانیایی پایه‌گذاری شده بود، میراث‌دار فرهنگی به شدت دیوان‌سالار بود. مدیرعامل شرکت متوجه نیاز به تغییر اساسی در سازمان شده بود و استعداد پل ویلگاس و دیدگاه تازه‌اش را ستایش می‌کرد. هالز به پل اجازه داد تا از حوزه بازاریابی خارج شود و به مدیر عامل به صورت مستقیم گزارش دهد. او هم‌چنین واحد آموزش و یادگیری ۹ نفره‌ای تأسیس کرد تا برای تغییر تفکر سنتی و ارتقاء و رشد خلاقیت برنامه‌ها و دوره‌هایی را برگزار کند. با این حال علی‌رغم پیشرفت و رکورد موفقیت دو ساله‌ی این واحد برخی مدیران آن را طرح و ابتکاری اشتباه می‌دانستند. در واقع، زمانی که از دیوید یکی از مدیران ارشد واحد حسابرسی داخلی شرکت خواسته شد تا موارد هزینه‌های غیرضروری را بررسی کند، او انگشت خود را به سمت پل و فعالیت‌هایش در واحد جدید نشانه رفت.

 

راهبرد پل این بود که با دیوید مانند تهدید برخورد نکند؛ بلکه او را دوستی برابر و هم‌سطح ببیند. در طی این جلسه به جای اتخاذ موضعی دفاعی از فرصت استفاده کرد و برنامه‌اش و مزایای آن را تشریح کرد. او گفت مدرسان، سعی دارند به کارمندان کمک کنند ارزش های فردی خود را بشناسند، سپس سعی می کنند آنان را در قالب گروه‌هایی به تهیه و آماده‌سازی مجموعه‌ی جدیدی از ارزش‌های گروهی راهنمایی کنند که همگی به آن معتقد باشند. در مرحله‌ی بعد مدرسان این ارزش‌های فردی و گروهی را با ارزش‌های شرکت هم‌راستا می‌کنند. در ادامه پل رو به دیوید گفت «این تغییرات به واقع شگفت‌انگیزند». کارمندان بعد از طی این کارگاه‌ها نسبت به کار خود هیجان و تعهد بیشتری دارند. در واقع آنان معنا و هدف بیشتری در شغل خود می‌یابند و رضایتمندتر و کارآمدتر می‌شوند. این کارمندان دیگر کمتر به دلیل بیماری یا سایر موارد غیبت می‌کنند. اغلب زودتر از سایرین در محل کار حاضر می‌شوند و ایده‌های نوآورانه‌تر و مطلوب‌تری عرضه می‌کنند. زمانی که دیوید متوجه ارزش برنامه‌ی پل شد، درباره‌ی اجرای این برنامه در واحد حسابرسی داخلی شرکت با او گفت‌وگو کرد.

 

شجاعت پل، اعتقاد و باور او به اهمیت کارش، تحقیق و جستجوی او برای راهکارهای خلاقانه و جمعی، عدم موضع‌گیری تدافعی او در برابر مخالفان و توانایی‌اش برای تعامل و اقناع حسابرس شرکت همگی مسیر او برای تغییر بیشتر و بزرگ‌تر در این شرکت هموار کردند. در نهایت روابط کاری سازنده‌ای که بین دیوید و پل شکل گرفته بود تغییر و مثبت‌تر شدن نظر واحد حسابرسی نسبت به برنامه‌های آموزشی را موجب شد. بعد از این اتفاقات واحد حسابرسی به همکار و حامی واحد آموزش بدل شد و دیوید همواره از برنامه‌ها و طرح‌های پیشنهادی واحد پل حمایت می‌کرد.

 

تندروهای میانه‌رو می‌دانند نمایندگان و مجریان دیدگاه اکثریت می‌تواند متحدان قدرتمندی باشند. این تندروها در رهبری اقدامات خود و ایجاد توازن میان خواست و هدفشان با وضعیت فعلی شرکت و الزامات سازمانی از توصیه‌های افرادی که دیدگاه غالب را دارند از وضعیت و قدرت لازم برای تغییر آن آگاهی دارند، استفاده می‌کنند. هنگامی که فمینیستی می‌خواهد شیوه‌ی برخورد شرکتش با زنان را تغییر دهد، تعامل مطلوبی با مرد محافظه‌کاری برقرار می‌سازد در واقع به خوبی می‌داند این مرد می‌تواند خطرات نهفته بر سر راه را به او یادآوری کنند، زیرا به طور کامل با طرز فکر همقطاران خود آشناست. زمانی که مدیر لاتین‌تبار از شرکت خود می‌خواهد که نسخه‌ای هم به زبان اسپانیایی از شبکه‌ی داخلی شرکت تهیه کنند، به خوبی می‌داند که مدیر سفیدپوست و تک زبانه‌ای که مسئول عملیات شبکه داخلی شرکت است، می‌‌تواند حامی و مدافع بسیار خوبی برای طرح او باشد.

 

البته تندروهای میانه‌رو می‌دانند همه افراد نیز نمی‌توانند نقش متحد را ایفا کنند؛ اما در عین حال آگاه‌اند که دشمن پنداشتن همه طرفداران وضعیت موجود، به هیچ وجه کار معقولی نیست. به همین دلیل بود که آن گروه زنان، ایراد را در نظام ارزیابی نابرابر شرکت یافتند نه در همکاران مرد خود و به همین دلیل بود که پل توانست کمک و حمایت دیوید را به دست آورد و این کار را با اقناع و توضیح مزایای برنامه‌ی آموزشی انجام داد و همین آغازی شد بر رابطه‌ی نزدیک و دوستانه‌ی این دو. در واقع تندروهای میانه‌رو همواره همه‌ی اقدامات ممکن را در نظر می‌گیرند: «در چه وضعیتی، برای چه مسائلی و در چه محیطی اتحاد معنا می‌دهد و چگونه شکل‌گیری آن ممکن و اثربخش خواهد بود؟»


 

روشن است که هیچ راه ساده و واحدی برای تأثیرگذاری بر روند تغییر وجود ندارد. راهی که برای یک فرد و در وضعیت به خصوص نتیجه می‌دهد، احتمالاً برای فردی دیگر و در وضعیتی دیگر، حاصلی در بر نخواهد داشت. نمونه‌هایی که ذکر شد همگی نشان می‌دهند که تندروهای میانه‌رو از مجموعه‌ی متنوعی از رویکردهای آرام و بی‌هیاهو برای تغییر دادن سازمان استفاده می‌کنند. برخی اقدامات این افراد کوچک و جزئی، محرمانه و بی‌صداست، در حالی که برخی دیگر بزرگ و عمومی‌تر است. تأثیر این تندروها با به خدمت گرفتن دیگران و جلب همکاری و اتحاد آنان گسترش یافته و در طی مکالمات و رفتارهای روزانه سازمان خود را بروز خواهند داد. مدیران ارشد می‌توانند درباره سازوکار و روش‌های تغییرات اساسی، درس‌های زیادی از این افراد بیاموزند.

 

تندروهای میانه‌رو هیچ پرچم و عَلَمی همراه خود ندارند و فعالیت‌های خود را در بوق و کرنا نمی‌کنند. اهدافشان جامع و بزرگ است؛ اما ابزارشان دم دستی و معمولی است. آنان در تعهدات و عقاید خود پایدارند و در عین حال متوجه ضرورت انعطاف‌پذیری در راه رسیدن به هدف نیز هستند. اقدامات این تندروها ممکن است کوچک باشد، اما مانند ویروسی در بدنه‌ی سازمان منتشر خواهد شد. آن‌ها خواهان تغییر سریع‌اند؛ اما به قدرت صبر و شکیبایی اعتماد می‌کنند. بیشتر به صورت فردی کار می‌کنند؛ اما دیگران را نیز می‌توانند با خود متحد کنند. به جای طرح پرجنجال راهکارهای خود به دیالوگ و گفت‌وگو روی می‌آورند، به جای در افتادن با مخالفان خود به دنبال دوستانی قدرتمند هستند و در مواجهه با موانع و فشارها ناامید نمی‌شوند و باز هم به پیشروی ادامه می‌دهند. این افراد در راه دستیابی به چنین کیفیتی به این درک رسیده‌اند که تغییرات اساسی با اینکه ممکن است ناگهانی هم رخ دهند، اما در بیشتر موارد مستلزم زمان، تعهد، صبر و شکیبایی بسیار زیادی‌اند.

 

پانوشت: این مقاله توسط دبرا میرسون استاد دانشگاه استنفورد در رشته رفتار سازمانی نوشته شده است.

امتیاز به این مطلب

مطالب بیشتر

برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
بازدید : 107

با دوستانتان به اشتراک بگذارید

فهرست
خدمات مشتریان
ارسال پیام
منتظر عید و بهار نباش! از هر روزی شروع کنی، عید و بهار تو آغاز می‌شود؛ پس... فقط آغاز کن!آغاز می‌کنم
+