تفکر استراتژیک یکی از شیوه‌های برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان ها است.
تمامی سازمان‌ها به منظور همسویی با تغییرات بایستی با نگاه به آینده، دست به تدوین چشم‌انداز بزنند. چشم‌انداز تصویر سازمان در دوره‌ی زمانی ۱۰ تا ۲۰ سال آینده است و استراتژی، راه دستیابی به چشم‌انداز کسب‌وکار است. کسب‌وکارها برای تحقق اهداف سازمان در قالب استراتژی تنظیم می‌گردند.
استراتژی کسب‌وکار عبارت است از انتخاب ایده‌ها و دارایی‌ها برای دستیابی به اهداف بلندمدت. تا زمانی که چشم‌انداز کسب‌وکار مشخص نشده باشد، هر کوششی در جهت تدوین استراتژی بی‌ثمر خواهد بود. هر سازمان با توجه به شرایط خاص، موقعیت‌ها و منابع، باید معقول‌ترین راهبردها را در پیش بگیرد، تا بتواند در محیط پیچیده و متلاطم عصر کنونی به موفقیت دست یابد. هدف اصلی از تدوین چشم‌انداز این است که بقاء رشد و سودآوری سازمان در آینده تضمین گردد.
نمودار ۱: الگوی تفکر استراتژیک
موقعیت استراتژیک: عبارتست از تأثیر محیط بیرونی، منابع و صلاحیت‌های درونی و انتظارات و نفوذ سهامداران و ذینفعان.
گزینه‌های استراتژیک: شامل درک پایه‌های اساسی برای استراتژی آینده در سطح واحدهای سازمانی و یا مجموعه سازمانی و ارائه گزینه‌هایی برای جهت‌گیری سازمان و روش‌های دستیابی به استراتژی‌های تعیین شده می‌باشد.
تبدیل استراتژی به عمل: ایجاد اطمینان از اینکه گزینه‌های استراتژیک می‌توانند در عمل به اجراء درآیند. به همین منظور باید حمایت از استراتژی مورد نظر ساختار لازم را بوجود آورد.
ویژگی‌های تفکر استراتژیک
۱. استراتژی با جهت‌گیری بلندمدت سازمان ارتباط دارد.
۲. تصمیمات استراتژیک معمولاً در خصوص تلاش برای دستیابی به بعضی مزیت‌ها برای سازمان در عرصه رقابت بوجود می‌آیند.
۳. تصمیمات استراتژیک با گستره عملیات سازمان ارتباط دارند.
۴. استراتژی می‌تواند به عنوان سازنده یا توسعه‌دهنده منابع و صلاحیت‌های سازمان‌های برای خلق فرصت‌ها یا بهره‌گیری از آنها تلقی شود.
۵. استراتژی‌ها ممکن است نیازمند تغییرات در منابع مهم یک سازمانی باشد.
۶. تصمیمات استراتژیک بر تصمیمات عملیاتی سازمان تأثیر گذارند.
۷. استراتژی یک سازمان نه تنها از نیروهای محیطی و دسترسی به منابع تأثیر می‌پذیرد، بلکه بوسیله ارزش‌ها و انتظارات افراد و مراجع قدرت که در اطراف سازمان قرار دارند تأثیر می‌پذیرد.
۸. استراتژی، منابع و فعالیتهای یک سازمان را با محیطی که در آن فعالیت می‌کند تطبیق می‌دهد که برخی اوقات تناسب استراتژیک نامیده می‌شود. تناسب استراتژیک عبارتست از ایجاد استراتژی با استفاده از شناسایی فرصت‌ها در محیط کسب‌وکار انطباق منابع و صلاحیت‌ها تا اینکه مزیت اینها را بکار گیرد.
سه معیار اساسی برای انتخاب و ارزیابی تصمیمات استراتژیک
۱. تناسب: معیاری است که خردمندانه بودن استراتژی را مورد توجه قرار داده و به این موضوع می‌پردازد که آیا استراتژی مورد نظر، اقتضائاتی را که سازمان در آن عمل می‌کند (موقعیت استراتژیک سازمان) مورد ملاحظه قرار می‌دهد. تناسب استراتژی‌ها باید از نقطه‌نظر موارد زیر مورد ارزیابی قرار گیرد:
۱.۱. بهرهبرداری از فرصت‌ها و اجتناب از تهدیدات در محیط
۲.۱. بهره‌گیری از نقاط قوت و اجتناب یا برطرف کردن نقاط ضعف سازمانی
۳.۱. مورد ملاحظه قرار دادن انتظارات ذینفعان
۲. قابلیت پذیرش: عبارتست از اینکه نتایج استراتژی، عملکرد مورد انتظاری از خود بر جای گذارد. قابلیت پذیرش استراتژی با سه موضوع مرتبط است:
۳.۲. واکنش‌های سهامداران و ذینفعان
۳. امکان‌پذیری: مرتبط با این است که سازمان، منابع و ظرفیت‌های لازم برای پیاده‌سازی استراتژی را دارد. رویکردهای مختلفی برای ارزیابی امکان‌پذیری استراتژی وجود دارد که عبارتند از:
در امکان‌پذیری مالی، یکی از روش‌های مهم، پیش‌بینی جریان نقدینگی است که سرمایه‌های موردنیاز برای هر استراتژی و منابع این سرمایه‌ها مورد شناسایی قرار می‌گیرد و علاوه بر آن، زمان‌بندی تأمینی سرمایه‌های جدید نیز مشخص می‌شود. امکان‌پذیری مالی هم‌چنین می‌تواند از طریق تجزیه‌وتحلیل نقطه سربه‌سر که رویکردی ساده و متداول برای ارزیابی امکان‌پذیر دستیابی به اهداف بازدهی سرمایه صورت پذیرد. این ابزار، هم‌چنین زمینه را برای ارزیابی ریسک استراتژی‌های مختلف، مخصوصاً جایی که گزینه‌های استراتژیک مختلفی که نیازمند ساختار هزینه متفاوتی می‌باشند، فراهم می‌سازد.
اگر چه امکان‌پذیری مالی مهم است، درک وسیع‌تر از امکان‌پذیری یک استراتژی خاص زمانی حاصل می‌شود که منابع و ظرفیت‌های مورد نیاز برای استراتژی مورد نظر شناسایی شده باشد. به عنوان نمونه، توسعه جغرافیایی در بازار داخلی بشدت به متخصص بازاریابی و توزیع توأم با دسترسی به پول نقد وابسته است. در مقابل، یک استراتژی توسعه محصولات جدید باری فروش به مشتریان فعلی، به مهارت‌های مهندس، ظرفیت ماشینی و شهرت شرکت در ارائه محصولات جدید با کیفیت بالا وابسته است.
ارزیابی استقرار و بکارگیری منابع می‌تواند برای قضاوت در خصوص دو اقدام سیاسی مورد استفاده قرار گیرد. اول آنکه حدی که منابع و ظرفیت‌های فعلی سازمان برای تغییر در جهت رسیدن یا حفظ الزامات یک استراتژی نیاز دارد، و دوم آنکه منابع منحصر به فرد و ظرفیت‌های اساسی مورد نیاز برای حفظ مزیت رقابتی کدامند.
دسته‌بندی سازمان‌ها براساس تفکر استراتژیک
۱. سازمان‌های تدافعی
۲. سازمان‌های پیشگام
۳. سازمان‌های تحلیلگر
۴. سازمان‌های انفعالی
از آنجا که سازمان‌های انفعالی نمی‌توانند به سرعت به تغییرات مشاهده شده در محیط واکنش نشان دهند، لذا این دسته از سازمان‌ها در تصمیم‌گیری استراتژیک به حساب نمی‌آیند و تنها استراتژی‌های تدافعی، پیشگام و تحلیلگر حایز اهمیت می‌باشند.
در جدول زیر هر یک از استراتژی‌ها در قالب ویژگی‌های تصمیم‌گیری استراتژیک در سه محور مورد مقایسه قرار گرفته است.
جدول ۱: استراتژی‌ها از دیدگاه اسنو و مایلز
|
انواع استراتژی |
ویژگی‌های تصمیم‌گیری استراتژیک |
||
|
اهداف غالب |
استراتژی مرجح |
سیستم‌های برنامه‌ریزی و کنترل |
|
| استراتژی تدافعی | تمایل به ایجاد موقعیت و شرایط امن و پایدار در بازار | تخصصی شدن، تولید با کمترین هزینه، تأکید بر قیمت و خدمت دربازاریابی برای دفاع از کسب‌وکار فعلی، تمایل به ادغام عمودی | تمرکزگرایی، کنترل دقیق و جزئی، تأکید بر کارآیی هزینه، استفاده وسیع از برنامه‌ریزی رسمی |
| استراتژی پیشگام | مکان‌یابی و بهرهبرداری از محصولات جدید و فرصت‌های بازار | رشد از طریق توسعه محصول و بازار (اغلب به صورت جهشی)، مشاهده مستمر تغییرات محیطی؛ استفاده از تکنولوژی‌های متنوع و چندگانه | تأکید بر انعطاف‌پذیری، کنترل نامتمرکز، استفاده از معیارهای ویژه و موقت |
| استراتژی تحلیلگر | تمالی به ترکیب فعالیتهای مخاطره‌آمیز جدید با وضع کنونی کسب‌وکار | حفظ رشد بازار از طریق رسوخ در بازار، بهره‌گیری از پژوهش‌های کاربردی، دنبالهروی در بازار | بسیار پیچیده، هماهنگی نقشه بین وظایف (به عنوان نمونه بین مدیران تولید)، برنامه‌ریزی ویژه |
