رهآورد تلاش در نوردیا

نورديا در دهه ۹۰ با ادغام چهار بانک ملی دانمارک، نروژ، سوئد و سنهند، به عنوان يک مؤسسه مالی واحد تأسيس شد. تا سال ۲۰۰۰ نورديا به بزرگترين تيم خدمات مالی در نورديک (کشورهای شمال اروپا) و نواحی دريای بالتيک و همچنين پيشگام بانکداری اينترنتی در جهان تبديل شد. سهام نورديا در فهرست معاملات ارزی استکهلم، هلسينکی و کوپنهاک به ثبت رسيد. اين موسسه دارای ۳۱۰۰۰ کارمند، ۱۱ ميليون مشتری و ۴۵ درصد از سهم بازار کشورهای حوزه نورديک است. اگرچه عمليات جزيی بانکداری در ۱۲۲۵ شعبه، اصلی‌ترين حوزه کسب‌وکار نورديا به شمار می‌رفت، اما اين موسسه، عمليات‌های گسترده‌ای نيز در حوزه بانکداری بنگاه و مؤسسات خيريه مديريت دارايی داشت.

مديران ارشد نورديا از بودجه‌بندی سنتی سود و زيان که در شرکت‌های سابق‌شان به کار برده می‌شد، دلسرد شده بودند. آنرا احساس کردند، اين نوع بودجه‌بندی توجه مديريت را به جای عملکرد آينده، بيشتر بر گذشته متمرکز می‌کند. اين در حالی بود که فرايند بودجه‌بندی سالانه نيز مستلزم تلاش بسيارزيادی بود. تغييرات در نرخ بهره و بازار سهام که پس از بودجه‌بندی رخ می‌داد نيز اغلب باعث عدم استفاده از بودجه تا قبل از آغاز سال بودجه می‌شد. فرايند بودجه‌بندی غيرقابل‌انعطاف بود، شامل تغييرات آتی نمی‌شد و اين امر موجبات نااميدی مديران را فراهم می‌کرد. صرف‌نظر از عدم‌انعطاف عمليات بودجه‌بندی هزينه‌ی بالای آماده‌سازی، تصويب و به کار انداختن آن، اين بودجه ارتباط بسيارناچيزی با موضوعات استراتژيک بانک داشت. به دنبال عدم کاربرد بودجه به علت تغييرات شرايط بازار، مديريت نياز به ساختاری در رابطه با نظارت بر استراتژی خود احساس کرد.

مديران ارشد نورديا تصميم گرفتند يک سيستم جديد مديريتی را معرفی کنند که بر ارزش‌آفرينی سهامداران و ايجاد ارتباط استراتژی با عمليات تأکيد داشته باشد. آنها می‌خواستند تا اين سيستم آينده‌محور و عمل‌گرا باشد و مستمراً نگاه به‌روزشده‌ای از عملکرد فعلی و آتی شرکت را ارائه کند. اين سيستم می‌توانست فرهنگ «نورديا – بانک يکه‌تاز» را ترويج دهد تا باعث مشارکت تمامی کارکنان در اجرای استراتژی شود.

سيستم جديد، «مدل مديريت برنامه‌ريزی و عملکرد» نام گرفت و شامل سه مؤلفه جديد می‌شد. اولاً، اين مدل يک کارت امتيازی متوازن را توسعه داد تا برنامه‌های کسب‌وکار را به سنجه‌ها و نشانگاه‌های عملياتی و برنامه‌های اجرايی تبديل کند. ثانياً، اين مدل پيش‌بينی‌های مالی غلتان را فصلی برای پنج فصل سال جايگزين بودجه سالانه غيرقابل‌انعطاف خود کرد. ثالثاً، اين مدل به توافق‌نامه‌های سطح خدمات ميان تأمين‌کنندگان خدمات داخلی و واحدهای کسب‌وکار نياز داشت تا نسبت به تأمين مؤثر هزينه خدمات مورد درخواست واحدها برای اجرای استراتژی‌شان اطمينان يابد.

كارت امتیازی متوازن نورديا: کارت امتيازی متوازن سطح اول نورديا با استفاده از چهار مضمون استراتژيک زیر، استراتژی سازمان را توصيف کرد:

• اطمينان از کارآيی سرمايه کيفيت سبد سرام با اعتبار بالا.
• اطمينان از تعالی عمليات، مديريت شديد لزينه کالش پيچيدگی.
• اطمينان از رشد ثابت سوددلی درآمد.
• جذب، توسعه حفظ کارکنان با انگيزه، قابل عملکردمحور (منظر رشد يادگيری.)

نورديا کارت امتيازی متوازن سطح اول را به صورت آبشاری به کليه واحدهای کسب‌وکار و پشتيبانی در سراسر شرکت انتقال داد، به‌طوری که مديران حوزه‌های کسب‌وکار از تجارب گروهی که اين نقشه را توسعه داده بودند برای شفاف‌سازی استراتژی واحدهای خود استفاده کردند. هر نقشه استراتژی حوزه کسب‌وکار شامل هر چهار مضمون استراتژيک نقشه استراتژی سطح اول بعلاوه چند مضمون خاص برای انعکاس چالش‌های استراتژيک ويژه همان حوزه بود. برای مثال، مضمون مديريت مؤثر ريسک در حوزه بانکداری بنگاه و مؤسسات خيريه نورديا، از مجموعه اهداف استراتژيک نقشه در مضمون «اطمينان از کارآيی سرمايه کيفيت سبد سهام با اعتبار بالا» پشتيبانی می‌کرد.

نورديا تا اواسط سال ۲۰۰۴ دارای هزار کارت امتيازی در بخش عمليات جزيی بانکداری علاوه بر کارت امتيازهايی برای هر يک از واحدهای کسب‌وکار بانکداری بنگاه و مؤسسات خيريه مديريت دارايی تمامی واحدهای پشتيبانی اصلی شامل فنآوری اطلاعات، مالی، حقوقی و منابع انسانی خود بود.

نورديا استراتژی خود را به طور وسيع نظام‌مند به سراسر شرکت منتقل کرد. شبکه داخلی نورديا دستورالعمل‌ها، الگوهای آموزشی و اسلايدهای ارائه را در مورد معرفی کارت امتيازی متوازن در دسترس تمامی کارکنان شرکت قرار داد. کارکنان هر يک از کشورهای حوزه کسب‌وکار نورديا نيز قادر بودند به صفحات محلی به زبان اصلی خود و همچنين زبان انگليسی (زبان اصلی) دسترسی داشته باشند. اين شبکه منافع بسياری را برای نورديا به همراه آورد؛ در همان فصل نخست سال ۲۰۰۴ صفحه اصلی اين شبکه ماهانه بالغ بر شش هزار بازديدکننده داشت. ايده‌های نورديک، فصلنامه داخلی اين شرکت (چاپ دانمارک، فنلاند، نروژ، سوئد و انگليس)، مصاحبه‌هايی را با کاربران داخلی کارت امتيازی متوازن ترتيب داد و مقاله‌‌های آموزشی را نيز در مورد کارت امتيازی متوازن به چاپ رساند.

نورديا به منظور افزايش همسويی شرکت، اهداف و انگيزه‌های مديران ارشد (برخی از مديران ميانی) را با کارت‌های امتيازی آنها مرتبط کرد. پانصد تن از افراد نورديا دارای کارت‌های امتيازی متوازن فردی بودند. اين شرکت عملکرد مديران را با سنجه‌هايی نظير تعداد توافقنامه‌های سطح خدمات در عمليات و استقرار برنامه‌های توسعه شخصی برای تمامی کارکنان تمام قت ارزيابی کرد.

اجرای گسترده کارت‌های امتيازی در ميان بيش از هزار شعبه در شبکه عمليات جزيی بانکداری، بهينه‌کاوی داخلی شاخص‌های کليدی عملکرد را فراهم کرد و در نتيجه، منجر به ايجاد رقابتی قابل توجه ميان شعبه‌های مذکور شد. مديران ارشد، نقشه استراتژی را در هر فصل مرور و نشانگاه‌ها را براساس شرايط عملياتی واقعی پيش‌بينی و به‌روز کردند.

پیش‌بینی مالی غلتان: نورديا پيش‌بينی فصلی سنجه‌های کليدی مالی برای پنج فصل آينده را جايگزين فرايند بودجه‌بندی سالانه‌ی از پايين به بالا کرد. اين پيش‌بينی‌ها براساس آخرين عملکرد کسب‌وکار – گزارش کارت‌های امتيازی مختلف در شرکت – شرايط فعلی پيش‌بينی محيط خارجی کسب‌وکار پايه‌گذاری شد. مديران و مسئولان حوزه‌های اصلی کسب‌وکار و واحدهای پشتيبانی، اين فرايند پيش‌بينی را هدايت کردند. اين پيش‌بينی‌ها، برترين برآوردهای ممکن مديران از عملکرد آينده مالی را منعکس کرد. مديران ارشد از اين پيش‌بينی‌ها برای تعيين نشانگاه‌ها يا ارزيابی عملکرد استفاده نکردند.

در مقابل ساختار آيتمی و مفصل بودجه که کاربردی نبود، اين پيش‌بينی فصلی، فقط ارقام مالی سطح کلان مرتبط با سنجه‌های منظر مالی کارت امتيازی متوازن هر واحد را در برگرفت. اين گزارش فصلی يک صفحه‌ای نتايج واقعی سال قبل، سال فعلی و بخشی از سال آينده را نشان داد.

تمامی مديران احساس کردند که اجرای اين فرايند جديد پيش‌بينی در سطح کلان بسيار آسان‌تر، کم‌هزينه‌تر و منعطف‌تر از بکارگيری شيوه بودجه‌بندی است. مديران واحد کسب‌وکار همراه هر پيش‌بينی، توضيحاتی در مورد فرضيات اساسی، محرک‌های اصلی و روندهای درآمدها، هزينه‌ها، ظرفيت‌ها و تأثير اين پيش‌بينی بر کارت امتيازی متوازن واحد را ارائه کردند.

تا اواسط سال ۲۰۰۴ فرايند پيش‌بينی فصلی غلتان در همه واحدهای عمليات جزيی بانکداری چهار کشور، چهار واحد کسب‌وکار در حوزه بانکداری بنگاه و مؤسسات خيريه، پنج واحد کسب‌وکار در حوزه مديريت و عمر دارايی و چهار واحد در فناوری اطلاعات و عمليات‌ها اجرا شده بود. بقيه واحدهای پشتيبانی اين پيش‌بينی‌ها را به صورت سالانه انجام دادند، چراکه تغييرات کوتاه‌مدت شرايط کسب‌وکار، تأثير عميقی بر ميزان تقاضا برای خدمات آنرا نداشت.

تقويم جلسات: نورديا فرايند برنامه‌ريزی استراتژيک سالانه را در فصل دوم انجام داد و در فصل چهارم هر سال به بهترين نقطه پيش‌بينی‌های تهيه‌شده دست يافت. پيش‌بينی‌های فصل چهارم، جهت‌گيری‌های استراتژيک بنگاه و واحد کسب‌وکار و تعيين نشانگاه و توافقنامه‌های سطح خدمات را برای سال آينده يکپارچه کرد. پيش‌بينی‌های غلتان برای چهار فصل سال آينده، نشانگاه‌های عملکرد مالی در کارت‌های امتيازی متوازن آن سال شد، دقيقاً آن زمان نشانگاه‌های کارت امتيازی متوازن و پيش‌بينی‌های مالی غلتان همسو شدند.

در طول سال بعد، از آنجايی‌که رسيدگی به تغييرات عملکرد کارت امتيازی متوازن از تغييرات پيش‌بينی‌های مالی ناشی مي‌شد، مديريت، عملکرد واقعی را با نشانگاه‌های کارت امتيازی متوازن مقايسه کرد. جريان اطلاعات از کارت امتيازی متوازن به پيش‌بينی‌های مالی غلتان، تأثير ابتکارات استراتژيک جديد و قطعی را در زمان مرور فصلی عملکرد کارت امتيازی متوازن آشکار کرد. مديريت، در فاصله زمانی بين جلسات مرور کارت امتيازی متوازن به‌روزآوری پيش‌بينی‌های مالی غلتان به صورت فصلی، شاخص‌های کليدی عملکرد عملياتی را ماهيانه و اطلاعات فروش را هفتگی پايش و اقدامات تاکتيکی کوتاه‌مدتی را برای رسيدگی به هرگونه مسائل يا فرصت‌های پيشرو اتخاذ کرد.

مديران در جلسات فصلی مرور استراتژی شرايط حاکم بر بازار، رقابت و عملکرد کلی را براساس گزارش کارت امتيازی متوازن مورد بررسی قرار دادند. هر نقشه استراتژی حاوی توضيحات مديران در مورد دلايل عملکرد ناموفق و به‌روزآوری وضعيت ابتکارات استراتژيک بود. مديران به منظور درک دلايل ريشه‌ای شکاف‌های عملکرد و ارائه اقدامات اصلاحی، اهداف يا مضامين استراتژيک ناموفق (قرمزرنگ) را دقيقاً تحليل کردند.

تيم‌های مديريت علاوه بر بررسی مناطق قرمز، در هر جلسه فصلی يکی از چهار مضمون استراتژيک را عميقاً مورد ارزيابی قرار دادند. مديران درباره اينکه آيا اين مضمون استرتژيک دارای سنجه‌های عملکرد، نشانگاه‌ها و ابتکارات مناسب هست و آيا بايستی تغييراتی در اين استراتژی در نظر گرفته شود به بحث پرداختند. به دنبال جلسه مرور استراتژی با آگاهی از هر اقدام اصلاحی تغييرات در ابتکارات استراتژيک، مديران پيش‌بينی‌های مالی غلتان را به‌روز کردند.

رهآورد تلاش: اسون ادوينسون، معاون ارشد مدير برنامه‌ريزی بنگاه، در تشريح تأثير سيستم جديد مديريتی گفت: «کارت امتيازی متوازن دستورکار گرايش‌های مديريت در نورديا را تغيير داده است. پيش از اين، مباحث مديريت به انحرافات بودجه و دلايل آن اختصاص داشت. ما اينک درباره اقداماتی که می‌تواند باعث بستن شکاف‌های عملکرد شود صحبت می‌کنيم. ما يک فرهنگ مديريت تيمی را ايجاد کرده‌ايم که آينده‌نگری و عمل‌گرايی در آن بيشتر شده و تمرکز بر جهت‌گيری استراتژيک و اجرای آن افزايش يافته است. در جلسات از کارت امتيازی متوازن برای بحث درباره اولويت‌ها و گزارش‌دهی عملکرد که شامل وضعيت ابتکارات استراتژيک نيز هست استفاده می‌شود».

آرنه ليلجيدال، مدير مالی نورديا، اظهار داشت: «کارت امتيازی متوازن قابليت پاسخگويی مديران ارشد، مديران کارکنان را نسبت به اهدافي که براساس اين کارت به روشنی تعريف شده‌اند، افزايش داده است. اين ابزار قوياً بر رفتار آنها تأثير گذاشته است». در پايان، ادوينسون نتيجه‌گيری کرد: «کارت امتيازی متوازن، استراتژی را به فرايندی پيوسته تبديل کرده است با تسريع اين فرايند نورديا مبدل به بانک يکه‌تاز خواهد شد». رهآورد تلاش نورديا در زیر خلاصه شده است.

رهآورد تلاش نوردیا

• بازده کل سهامداران در سال ۲۰۰۳ به ۴۷.۹ درصد رسيد و نورديا را به عنوان سومين بانک در ميان ۲۰ بانک همقطار خود قرار داد.
• در سال ۲۰۰۳ سود عملياتی نورديا ۱۷ درصد رشد کرد.
• در رده‌بندی سرمايه بازار، از رتبه پانزدهم در سال ۲۰۰۳ به هشتم در سال ۲۰۰۴ صعود کرد.
• مديران ارشد قادرند با سهولت بيشتری فعاليت‌های خود را اولويت‌بندی و بر استراتژيک‌ترين تلاش‌ها تمرکز کنند.