1. خانه
  2. مقالات
  3. رهبری تغییر – بخش اول

رهبری تغییر – بخش اول

بازدید : 277

رهبری تغییر – بخش اول

چرا تلاش‌ها برای تغییر شکست می‌خورند؟

در دهه گذشته، بیش از ۱۰۰ شرکت را مشاهده کرده‌ام که برای تبدیل شدن به رقیبی بهتر در عرصه‌ی کسب و کار دست به نوسازی و تغییر زده‌اند. شرکت‌هایی از جمله کسب و کارهای بزرگ (فورد)، و کوچک (لند مارک کامیونیکیشنز)، شرکت‌های آمریکایی (جنرال موتورز)، و غیرآمریکایی (بریتیش ایرویز)، شرکت‌های شکست‌خورده (ایسترن ایرلاینز) و شرکت‌های موفق و ثروتمند (بریستول-مایر اسکوئیب). تلاش‌های آنان معمولاً عناوین مختلفی داشتند: مدیریت کیفیت جامع، مهندسی مجدد، بهسازی اندازه، بازسازی ساختاری، تغییر فرهنگی و تغییر جهت سازمانی. اما کم و بیش در همه موارد هدف اصلی یکسان بود: ایجاد تغییراتی بنیادین در نحوه اداره و کارکرد سازمان به گونه‌ای که بتواند با محیط جدید و چالش‌برانگیز پیرامونش همگام شود.

معدودی از این تلاش‌ها به موفقیت دست یافته‌اند، معدودی نیز یک شکست کامل بوده‌اند؛ اما بیشتر آن‌ها جایی بین شکست و موفقیت و اغلب نزدیک‌تر به شکست قرار می‌گیرند. درس‌هایی که از این ماجرا می‌توان آموخت، جالب توجه است و به شرکت‌های بسیار زیادی که در محیط کسب و کار رقابتی دهه‌ی پیشِ رو حضور خواهند داشت، مربوط خواهد بود.

بزرگ‌ترین و کلیدی‌ترین درسی که از موفقیت این شرکت‌ها می‌توان آموخت، آن است که فرایند ایجاد تغییر چند مرحله‌ای است و معمولاً مستلزم زمان زیادی خواهد بود و پریدن از روی این مراحل، فقط توهمی از سرعت را پدید می‌آورد و هرگز به نتایج رضایت‌بخش منجر نخواهد شد. درس دوم این است که خطاها و اشتباه‌های اساسی در هر یک از این مراحل، یر زیان‌باری دارد، شتاب حرکت را کند می‌کند و همه دستاوردهای حاصل از زحمات را به باد می‌دهد. معمولاً در تلاش‌ها برای تغییر حتی افراد بسیار توانمند نیز، اغلب و حداقل یک اشتباه بزرگ و اساسی را مرتکب خواهند شد، شاید به این دلیل که تجربه اندکی در تجدید و نوسازی سازمانی دارند.

هشت مرحله‌ی دگرگون‌سازی کسب و کار

۱. ایجاد حسی از فوریت و ضرورت
  • بررسی واقعیت‌های رقابت و بازار
  • شناسایی و بحث درباره بحران‌ها، بحران‌های بالقوه و فرصت‌های عمده

۲. تشکیل اتحاد رهبری قدرتمند
  • گردهم آوردن گروهی که قدرت کافی را برای رهبری تلاش‌های تغییر داشته باشد
  • تشویق گروه به کار جمعی مانند یک تیم

۳. ارائه بینش و جهت‌گیری

  • ایجاد بینش و چشم‌انداز برای کمک به جهت‌دهی تلاش‌های تغییر
  • توسعه راهبردها برای دستیابی به این بینش

۴. انتقال بینش و چشم‌انداز
  • استفاده از هرگونه ابزار و رسانه برای انتقال راهبردها و بینش جدید
  • آموزش رفتارهای جدید با سرمشق قرار دادن اتحاد رهبری

۵. توانمندسازی دیگران برای عمل براساس بینش جدید
  • کنار زدن موانع تغییر
  • تغییر دادن سامانه‌ها یا ساختارهایی که به تضعیف بینش جدید منجر می‌شوند
  • تشویق به ایده‌ها، فعالیت‌ها و کارهای غیرسنتی و هم‌چنین تشویق خطرپذیری

۶. برنامه‌ریزی برای دستاوردهای کوتاه‌مدت و دستیابی به آن
  • برنامه‌ریزی برای بهبود عملکردهای ملموس
  • دستیابی به اهداف بهبود عملکردی
  • شناسایی و پاداش‌دهی به کارمندانی که در این بهبود دخیل بوده‌اند

۷. یکپارچه‌سازی و تقویت بهبود عملکرد و ایجاد تغییرات بیشتر
  • استفاده از باورهای بیشتر برای تغییر سامانه‌ها، ساختارها و سیاست‌هایی که با بینش جدید تناسبی ندارند
  • استخدام، ترفیع و تربیت کارمندانی که می‌توانند نقش بسزایی در پذیرش بینش جدید داشته باشند
  • تزریق نیرو و توان تازه‌ای به فرایند تغییر ازطریق پروژه‌ها، مضامین و کارگزاران جدید تغییر

۸. نهادینه‌سازی رویکردهای جدید
  • تصریح و نمایان‌سازی ارتباط میان رفتارهای جدید و موفقیت شرکت
  • ایجاد ابزارها و روش‌هایی برای تضمین توسعه رهبری و تداوم و توالی آن

خلاصه‌ی فرایند رهبری تغییر

برخی اقدامات و طرح‌های ایجاد تغییرات عمده، خواه به قصد افزایش کیفیت و بهبود فرهنگ سازمانی اجرا شوند، یا خواه برای معکوس کردن روند ناکامی‌های شرکت، فقط نتایجی بینابین و نه چندان اساسی کسب می‌کنند و بسیاری نیز اصلأ به خروجی خوبی منتهی نمی‌شوند.

اما چرا؟ کاتِر معتقد است بسیاری از مدیران نمی‌دانند که دگرگونی و تغییر یک فرایند است نه یک رویداد. آنان نمی‌دانند باید مراحل مختلفی برای دستیابی به این هدف یکی پس از دیگری و به دقت اجرا شوند و ممکن است این فرایند به چند سال زمان نیاز داشته باشد. این مدیران، که برای شتاب‌دهی به فرایند تغییر همواره تحت فشارند، ناچار یا خودخواسته از برخی مراحل گفته شده چشم‌پوشی می‌کنند اما نمی‌دانند که میان‌بُرها همیشه هم به مقصد نمی‌رسند.

مشکل دیگر این است که حتی توانمندترین مدیران نیز خطاها و اشتباه‌هایی نابخشودنی (مانند اعلام زودهنگام پیروزی و دستیابی به هدف) را مرتکب می‌شوند. پیامد؟ از دست دادن شتاب حرکت، از دست دادن دستاوردهایی که با زحمت و تلاش بسیار به دست آمده بودند و نابودی کل تلاش‌های تغییر و دگرگون‌سازی.

با شناخت مراحل تغییر و خطرات و موانع هر یک از این مراحل، می‌توانید شانس‌تان را برای اجرای دگرگون‌سازی موفقیت‌آمیز به حداکثر برسانید. نتیجه؟ نتیجه‌ی تغییر و دگرگون‌سازی این است که کسب‌وکارتان منعطف‌تر از قبل می‌شود و به خوبی با تغییرات شدید بازار، رقبا و فناوری‌های جدید سازگار می‌شود و از آن به نفع خود بهره می‌برد و همه‌ی رقبا را پشت سر خواهد گذاشت.

موانع و دام‌ها در عمل

برای حداکثر کردن احتمال موفقیت برنامه‌ی تغییر باید در هر مرحله، اقدامات درست را انجام دهید و از دام‌ها و موانع معمول اجتناب کنید.

۱. ایجاد حسی از فوریت و ضرورت
  • بیرون آوردن افراد از کنج آسایش دشوار است و افراد تغییرگریزند.
  • فلج و خلع سلاح شدن توسط خطرهای احتمالی.

۲. تشکیل اتحاد رهبری قدرتمند
  • بی‌تجربگی در کار گروهی سطح بالا.
  • تنزل رهبری تیم به یک مدیر منابع انسانی، مدیر کیفیت یا مدیر برنامه‌ریزی راهبردی به جای انتصاب یک مدیر ارشد.

۳. ارائه بینش و جهت‌گیری
  • ارائه بینش و نوعی نگاه پیچیده و مبهم که نتوان آن را در ۵ دقیقه به دیگران توضیح داد.

۴. انتقال بینش و چشم‌انداز
  • عدم انتقال و تشریح مناسب بینش جدید.
  • در پیش گرفتن رفتارهایی متضاد یا برخلاف بینش جدید.

۵. توانمندسازی دیگران برای عمل براساس بینش جدید
  • ناکامی در حذف افراد قدرتمندی که در برابر تلاش‌های تغییر مقاومت می‌کنند.

۶. برنامه‌ریزی برای دستاوردهای کوتاه‌مدت و دستیابی به آن
  • واگذاری کسب موفقیت‌های کوتاه‌مدت به شانس و احتمال.
  • ناکامی در کسب زودهنگام موفقیت‌ها (۱۲-۲۴ ماهه‌ی اول تلاش‌های تغییر).

۷. یکپارچه‌سازی و تقویت بهبود عملکرد و ایجاد تغییرات بیشتر
  • اعلام زودهنگام پیروزی با اولین بهبود عملکرد.
  • آزاد گذاشتن مقاومان تغییر در متقاعدسازی نیروهای سازمان به اینکه پیروزی به دست آمده است.

۸. نهادینه‌سازی رویکردهای جدید
  • ناکامی در ایجاد هنجارهای اجتماعی و ارزش‌های مشترک مطابق با تغییرات.
  • ارتقاء کسانی به جایگاه‌های رهبری که رویکرد جدید را نپذیرفته‌اند.

خطای اول: ایجاد نکردن حس فوریت و ضرورت

موفق‌ترین تلاش‌ها برای تغییر، هنگامی پدید می‌آیند که برخی افراد یا گروه‌ها نگاهی موشکافانه به وضعیت رقابتی شرکت، موقعیت شرکت در بازار، روندهای فناوری و عملکرد مالی بیندازند. تمرکزِ آنان بر شیب پنج ساله‌ی کاهش سود در حوزه اصلی کسب و کار، در بازاری نوظهور که به نظر می‌رسد هیچ کس توجهی به آن ندارد و یا هنگامی که یک سند ثبت اختراع منقضی می‌شود بر کاهش احتمالی درآمدها دلالت دارد و به خصوص در رابطه با بحران‌ها، بحران‌های بالقوه یا فرصت‌های بزرگی که بسیار به زمان وابسته هستند و کُندی و غفلت موجب از دست رفتن آن‌ها خواهد شد به دنبال روش‌هایی برای انتقال این اطلاعات به نحو گسترده و همه‌گیر به دیگران می‌گردند. این مرحله‌ی اول بسیار اهمیت دارد زیرا پایه‌گذاری و آغاز برنامه دگرگون‌سازی مستلزم همکاری افراد خواهد بود؛ چرا که افراد بدون دلیل و انگیزه‌ی کافی به اجرای فرایند کمک نخواهند کرد و تلاش‌ها به ثمر نخواهد رسید.

ممکن است این مرحله در مقایسه با مراحل بعدی آسان به نظر برسد، اما چنین نیست. بیش از ۵۰ درصد شرکت‌هایی که می‌شناسم در اجرای موفق همین مرحله ناتوان بوده‌اند. اما دلیل شکست چیست؟ مدیران گاهی اوقات دشواری بیرون آوردن افراد از کنج آسایش و تغییرگریزی را دست کم می‌گیرند، گاهی میزان موفقیت در افزایش ضرورت و فوریت تغییر را بیش از حد تخمین می‌زنند، گاهی صبر و شکیبایی لازم برای نیل به هدف را ندارند و با خود می‌گویند «مقدمات و زمینه‌سازی کافی است؛ وقت آن است که کار را شروع کنیم!» اما در بسیاری از موارد نیز احتمال شکست و زیان‌های احتمالی مدیران را فلج می‌کند؛ آن‌ها می‌ترسند که مبادا مسئولان ارشد شرکت حالت تدافعی بگیرند مبادا روحیه شرکت افت کند مبادا همه چیز از کنترل خارج شود مباد آن نتایج مالی کوتاه مدت آسیب ببیند مبادا سهام شرکت سقوط کند و مبادا برای ایجاد بحران سرزنش شوند.

مدیریت فلج، ناتوان و خلع سلاح شده، حاصل زیاد بودن تعداد مدیران و کم بودن تعداد رهبران است. لازمه مدیریت در هر سازمانی به حداقل رساندن ریسک و حفظ سلامت و پویایی نظام فعلی است و تغییر همانطورکه از اسمش پیداست، مستلزم ایجاد نظامی جدید است که تحقق آن همواره نیازمند رهبری است نه مدیریت. معمولاً مرحله‌ی اول فرایند نوسازی تا زمانی که رهبران واقعی استخدام نشده یا به مسئولیت‌های ارشد دست نیابند، راه به جایی نخواهد برد.

دگرگونی‌های سازمانی معمولاً زمانی «به خوبی» آغاز می‌شوند که شرکت مدیر جدیدی داشته باشد؛ مدیری که رهبر خوبی باشد و نیاز به تغییر اساسی را درک کند. اگر هدفِ احیا و نوسازی سازمانی، کل کسب‌وکار است مدیر ارشد اجرایی نقشی اساسی در این فرایند خواهد داشت؛ اما اگر به تغییر فقط در واحد یا بخش به خصوصی از شرکت نیاز باشد آن‌گاه نقش مدیر بخش یا واحد برجسته می‌شود. اگر این مدیران رهبرانی جدید، رهبرانی بزرگ یا مبارزانی برای تغییر نباشند همان مرحله‌ی اول فرایند می‌تواند به مشکلی عظیم بدل شود.

نتایج مالی ضعیف می‌تواند هم مزیتی برای مرحله اول فرایند باشد و هم یک آسیب محسوب ‌شود؛ چراکه از دست دادن پول و سرمایه، می‌تواند توجه دیگران را جلب کند (مزیت) اما، فضای مانور کمتری در اختیار مدیران و رهبران خواهد گذاشت (آسیب). از سوی دیگر درباره نتایج مالی خوب عکس این مسئله صادق است: با چنین نتایجی قانع کردن افراد به ضرورت تغییر دشوارتر می‌شود ولی در عوض منابع و قدرت مانور بیشتری به دست خواهید آورد که می‌تواند به اجرای تغییر کمک کند.

خواه نقطه‌ی شروع فرایند با عملکرد و نتایج مالی خوبی همراه باشد یا نه، آنچه که من در موارد موفقِ شرکت‌های خواهان تغییر مشاهده کرده‌ام، این بوده است که فرد یا گروهی همواره مروج و آغازکننده‌ی بحث صادقانه و بی‌پرده درباره واقعیت‌های بالقوه‌ی نامطلوب رقابت، فقدان رشد درآمدها، کاهش سودآوری، کاهش سهم بازار، درآمدهای یکنواخت یا سایر شاخص‌های مربوط به تنزل جایگاه رقابتی شرکت بوده‌اند. از آنجا که به نظر می‌رسد گرایشی همگانی در انسان‌ها، آن‌ها را به غفلت و نادیده انگاشتن اخبار و واقعیت‌های بد ترغیب می‌کند، به خصوص اگر مدیر شرکت فردی تحول‌طلب و خواهان تغییر نباشد، مدیران اغلب برای کسب اطلاعات نامطلوب و تلخ نه بر منابع داخلی که بر افرادی خارج از شرکت تکیه می‌کنند. تحلیلگران اقتصادی، مشتریان و مشاوران، همگی می‌توانند در این رابطه به مدیران کمک کنند و به طور کلی هدف تمام این فعالیت‌ها از زبان مدیرعامل یک شرکت بزرگ اروپایی چیزی نیست جز «خطرناک‌تر نشان دادن وضع موجود در مقایسه با حرکت به سمت وضعیتی ناشناخته».

حتی در معدودی از موفق‌ترین مواردی که مشاهده کرده‌ام گروهی در شرکت، بحرانی خودساخته به راه انداختند. برای نمونه: مدیرعاملی به عمد بزرگ‌ترین کسری درآمد را در تاریخ شرکت‌ش مهندسی کرد که باعث شد فشار زیادی از جانب وال‌استریت برای اجرای فرایند تغییر به شرکت وارد آید. در موردی دیگر، مدیرِ بخش برای اولین بار پژوهشی درباره‌ی رضایت مشتری انجام داد و با اینکه می‌دانست نتایج چقدر ناامیدکننده خواهد بود، آن را منتشر کرد. ممکن است اقدام این مدیران در نگاه اول ریسکی بی‌دلیل محسوب شود؛ اما باید بدانید که ریسک‌گریزی زیاد هم خود یک ریسک است! در واقع هنگامی که میزان ضرورت به اندازه کافی بالا نرفته باشد نمی‌توان فرایند دگرگون‌سازی را با موفقیت اجرا کرد و در نتیجه آینده‌ی بلندمدت شرکت به مخاطره خواهد افتاد.

اما چه زمانی میزان ضرورت کافی خواهد بود؟ تا به آنجا که من اطلاع دارم و در موارد مختلف مشاهده کرده‌ام باید حداقل ۷۵ درصد مدیران ارشد شرکت، به واقع و صادقانه متقاعد شده باشند که به شیوه‌ی فعلی اداره‌ی شرکت مطلوب نیست. هر درصدی کمتر از این میزان می‌تواند مشکلات بسیار جدی در گام‌های بعدی فرایند ایجاد کند.

خطای دوم: تشکیل ندادن اتحادی قدرتمند برای رهبری فرایند

برنامه‌های احیای بزرگ بیشتر مواقع با یک یا دو نفر آغاز می‌شوند و در مواردی که تلاش‌های دگرگون‌سازی و احیای شرکت موفقیت‌آمیزند، اتحاد رهبری به مرور زمان گسترده‌تر و پرجمعیت‌تر خواهد شد؛ اما هرگاه که جمعیت این اتحاد در همان ابتدای تلاش‌ها به حداقل نرسد، بعید است که در ادامه اتفاق ارزشمند و به‌خصوصی رخ دهد.

به صورت تجربی اثبات شده است که تغییرات عمده ناممکن خواهند بود مگر اینکه مدیرعامل کسب‌وکار حامی فعال آن باشد. اما عقیده‌ی من از این نیز فراتر می‌رود؛ در دگرگون‌سازی‌های موفق مدیر عامل یا مدیر کلِ یک بخش در کنار ۵ یا ۱۵ یا ۵۰ نفر دیگر گرد هم می‌آیند و تعهد مشترکی را برای دستیابی به عملکردی برتر از طریق نوسازی سازمانی پایه‌گذاری می‌کنند. بر اساس تجربیات این گروه هیچ‌گاه همه‌ی مدیران ارشد یک شرکت را شامل نخواهد شد؛ چرا که همواره افرادی هستند که به چنین اتحادی وارد نمی‌شوند یا حداقل از همان ابتدای امر به آن وارد نمی‌شوند؛ اما در بیشتر موارد موفق، اتحاد همواره از نظر جایگاه مدیران حاضر در آن، اطلاعات، تخصص، اعتبار و روابط آن‌ها قدرت زیادی داشته است.

در سال اول تلاش برای تغییر هم در شرکت‌های بزرگ و هم در شرکت‌های کوچک، تیم رهبری موفق ممکن است فقط سه تا پنج نفر عضو داشته باشد؛ اما در شرکت‌های عظیم باید پیش از مرحله‌ی سوم، اتحاد به ۲۰ تا ۵۰ نفر گسترش یابد تا بتواند در این مرحله و پس از آن به پیشرفت‌های محسوسی دست یابد. مدیران ارشد همواره هسته‌ی اصلی این گروه هستند؛ اما گاهی نیز اعضای هیئت مدیره، نماینده‌ای از یک مشتری مهم یا حتی رهبر بانفوذ اتحادیه نیز در این گروه حضور خواهند داشت.

چون اتحاد رهبری اعضای دیگری نیز دارد که بخشی از مدیریت ارشد شرکت نیستند، بنابراین معمولاً خارج از تعریف سلسله‌مراتب رایج عمل می‌کند. شاید چنین حالتی چندان حرفه‌ای به نظر نرسد اما ضروری است؛ زیرا اگر سلسله‌مراتب فعلی به خوبی کارایی خود را اثبات می‌کرد دیگر به دگرگونی سرتاسری نیازی نبود. در واقع به این دلیل که سیستم فعلی کارایی مطلوب ندارد، اصلاحات ما مستلزم فعالیت‌هایی خارج از حدود، انتظارات و تشریفات رسمیِ فعلی است.

حسی از ضرورتِ تغییر در میان مدیران رده‌های مختلف، کمک بسیار زیادی به ایجاد اتحاد رهبری خواهد کرد. اما چیزی بیش از وجود چنین احساسی لازم است و باید کسی این افراد را گرد هم آورد، به آن‌ها کمک کند، ارزیابی مشترک از مشکلات و فرصت‌های شرکت تهیه کنند و حداقل میزانی از اعتماد و ارتباط را بین آن‌ها ممکن سازد. هم‌نشینی‌های دو یا سه روزه در فضاهای غیر کاری یکی از محبوب‌ترین شیوه‌ها برای دستیابی به چنین هدفی است، من گروه‌های ۵ تا ۳۵ نفره‌ی زیادی از مدیران ارشد شرکت‌ها را دیده‌ام که در طی دوره‌های چندماهه چنین هم‌نشینی‌هایی برگزار می‌کنند تا تعامل و درک یکدیگر را از مسائل گسترش دهند.

شرکت‌هایی که در مرحله‌ی دوم شکست می‌خورند معمولاً آن‌هایی هستند که دشواری‌های ایجاد تغییر را دست ‌کم گرفته و بنابراین، اهمیت اتحاد رهبری قدرتمند را ناچیز شمرده‌اند. این شرکت‌ها گاهی اوقات اصلاً سابقه کار گروهی در رده‌های بالای سازمانی را نداشته‌اند و از همین رو، اهمیت این نوع اتحادها را درک نمی‌کنند. برخی از آن‌ها انتظار دارند مدیری از بخش منابع انسانی، مدیریت کیفیت یا برنامه‌ریزی راهبردی سکان هدایت اتحاد رهبری را برعهده بگیرد؛ نه یک مدیر ارشد. مهم نیست که مدیر انتصابی این شرکت‌ها چقدر توانمند یا وقف وظیفه‌اش باشد، زیرا این دست گروه‌ها بدون رهبر قدرتمند ارشد، هرگز به توانایی و اثرگذاری مطلوب نخواهند رسید.

البته ممکن است تلاش‌هایی که اتحاد رهبری قدرتمندی ندارند، برای مدتی به پیشرفت‌هایی نیز دست یابد؛ اما دیر یا زود مخالفان نیز اتحاد تشکیل می‌دهند و روند تغییر را متوقف می‌کنند.

پانوشت: نویسنده این مقاله، جان کاتِر، استاد رهبری در دانشکده بازرگانی هاروارد است.

امتیاز به این مطلب

مطالب بیشتر

برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
بازدید : 277

با دوستانتان به اشتراک بگذارید

فهرست
قدرت نوآوری استراتژی
* پیوند بین خلاقیت و برنامه‌ریزی استراتژیک
* کشف فرصت‌های ناب کسب‌وکار
* بازآفرینی مدل کسب‌وکار فعلی
* کشف نیازهای آینده مشتریان
* ورود به بازارهای جدید و بی‌رقیب
* تدوین چشم‌اندازی جدید برای آینده
* ایجاد ساختاری جدید برای نظام نوآوری
منظومه جامع مدیریت کسب‌وکار
دانلود فیلم آموزشی + کتاب رایگان!
کافی است نام، ایمیل و تلفن همراه خود را وارد کنید تا بسته آموزشی رایگان سیستم نوین مدیریت کسب‌وکار شامل فیلم آموزشی و خلاصه کتاب رایگان «رهآورد تلاش» را دانلود کنید.
نام و نام خانوادگی
ایمیل
تلفن همراه
نگران نباشید؛ ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد!
فرصتی برای تغییر
دریافت جدیدترین اخبار دوره
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
به مقام رهبری برسید
شما هم می‌توانید یک رهبر باشید
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست آمادگی تغییر
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست مدیریت تولید و عملیات
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست تجزیه‌وتحلیل محیطی
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست برنامه‌ریزی استراتژیک
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست بهره‌وری و اثربخشی
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست BPMN2
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.