1. خانه
  2. مقالات
  3. رهبری تغییر – بخش دوم

رهبری تغییر – بخش دوم

بازدید : 271

رهبری تغییر – بخش دوم

چرا تلاش‌ها برای تغییر شکست می‌خورند؟

در بخش قبلی این یادداشت، به فرایند هشت مرحله‌ی کاتر و هشت خطا، دام و تله شکست پروژه‌های تغییر در هر مرحله به صورت کلی اشاره کردیم و دو خطا را مفصل توضیح دادیم و تشریح کردیم. در این بخش، می‌خواهیم به سه خطای دیگر اشاره کنیم و آن‌ها را به طور مفصل توضیح دهیم.

برای مطالعه بخش اول کلیک کنید

خطای سوم: فقدان بینش

در همه تلاش‌های موفقیت‌آمیزی که مشاهده کرده‌ام، اتحاد رهبری تصویری جامع و روشن از آینده‌ای ترسیم کرده است که انتقال و تشریح آن به دیگران آسان بوده و برای مشتریان، ذینفعان و کارکنان جذابیت داشته است. بینش و دید جدید چیزی فراتر از ارقام و اعداد است که می‌توان در برنامه‌های پنج ساله‌ی رایج پیدا کرد. بینش به وضوح به تشخیص جهت درستی که به شرکت باید در آن قرار گیرد، کمک می‌کند. گاهی اوقات پیش‌نویس‌ها و نسخه‌های اولیه بینش به دست یک نفر تهیه می‌شوند و کمی در ابتدا، مبهم یا نادقیق به نظر می‌رسند، اما پس از اینکه اتحاد برای سه، پنج یا دوازده ماه روی آن کار می‌کند، از خلال تفکر تحلیلی و کمی هم بلندپروازی آنان، چیزهای واضح‌تری پدیدار خواهد شد و در نهایت، راهبردی نیز برای دستیابی به این بینش تدارک دیده می‌شود.

برای نمونه در شرکت اروپایی با اندازه متوسط، نخستین پیش‌نویس بینش، دو سوم ایده‌های اساسی محصول نهایی را در برداشت. در این شرکت از همان ابتدا مفهوم دسترسی جهانی در نسخه اولیه گنجانده شده و هم‌چنین ایده‌ی پیشتازی در برخی زمینه‌های به خصوص کسب‌وکار نیز در طرح لحاظ شده بود. فقط یک ایده‌ی مرکزی و محوری در نسخه نهایی وجود داشت (خروج شرکت از فعالیت‌های با ارزش‌افزوده‌ی اندک) که پس از سلسله مباحثی گوناگون در دوره‌ای چند ماهه به طرح مکتوب بینش راه یافته بود.

بدون یک بینش و نقشه‌ی راه معقول و ملموس ممکن است تلاش‌های دگرگون‌سازی به راحتی به فهرستی از پروژه‌های سردرگم‌کننده و ناهمخوان بدل شوند که ممکن است شرکت را به مسیری کاملاً اشتباه برده یا اصلاً به جایی نبرند. بدون بینشی واضح و روشن، نه پروژه مهندسی مجدد در بخش حسابداری، نه بازخورد ۳۶۰ درجه‌ی جدید بخش منابع انسانی، نه برنامه کیفی کارخانه و نه پروژه تغییر فرهنگی در نیروی فروش هیچ یک نخواهند توانست به شیوه‌ای معنادار و هدفمند هماهنگ شوند و نتیجه واحد و سازنده به بار آورند.

ممکن است در دگرگون‌سازی‌های شکست‌خورده‌ی برنامه‌ها، طرح‌ها و راهکارهای متعددی مشاهده کنید؛ اما بینشی واحد، جامع و روشن نخواهید یافت. برای نمونه در یکی از موارد، شرکتی کتابچه‌ای قطور منتشر کرده بود که تلاش‌های آن برای تغییر بنیادین را شرح می‌داد. این کتابچه به شیوه‌ای بسیار دقیق و جزئی همه اهداف، روندها، رویکردها، روش‌ها و مهلت‌های مقرر را مشخص کرده بود؛ اما هیچ کجا حرفی از یک بیانیه‌ی واضح و مجاب‌کننده درباره مقصد این موارد دقیق به میان نیامده بود. بنابراین جای تعجب نیست که با اکثر کارکنان این شرکت که صحبت کردم یا سردرگم شده بودند یا اشتیاق و تعلقی به این برنامه‌ی دگرگون‌سازی نداشتند. این کتابچه‌های قطور و بزرگ نیز کمکی به اتحاد و تشویق این افراد نکرده بود، در واقع شاید تأثیری منفی هم داشته‌اند!

در تعداد اندکی از مواردِ کمتر موفقی که مشاهده کرده‌ام، مدیریت شرکت برداشت و درکی از جهت مورد نظر داشته اما این درک آن‌قدر پیچیده یا مبهم بوده که چندان به کار نیامده است. اخیراً از مدیری در شرکتی با اندازه‌ی متوسط خواستم بینش و دیدگاه‌ش را برایم تشریح کند و او نیز در جواب یک سخنرانی ۳۰ دقیقه‌ای نامفهوم تحویل داد. البته مولفه‌های اساسی بینش روشن در خلال سخنرانی‌اش بارقه‌ای داشتند؛ اما آن‌قدر آشفته و بی‌نظم بودند که تشخیص و برجسته‌سازی آن بسیار دشوار بود.

قاعده‌ای کلی: اگر نمی‌توانید خود را ظرف ۵ دقیقه یا کمتر به دیگران منتقل کنید و واکنشی از آنان دریافت کنید که هم نشان‌دهنده‌ی فهم و هم نشان‌دهنده‌ی علاقه آنان برای تغییر باشد، باید بدانید که هنوز در این مرحله از فرایند باقی مانده‌اید و راه درازی در پیش دارید.

خطای چهارم: عدم انتقال و تشریح بینش

من سه الگو را در رابطه با انتقال بینش مشاهده کردم که هر سه بسیار رایج‌اند. در اولین الگو، گروه بینش بسیار خوبی را برای دگرگون‌سازی تهیه می‌کند، اما فقط با برگزاری جلسه یا ارسال بروشور یا ایمیل آن را به دیگران منتقل می‌کند و برای آنان توضیح می‌دهد. بدین ترتیب گروهی که از یک ده هزارم ارتباطات سالانه‌ی درون شرکتی استفاده کرده است، هنگامی که سرانجام چند نفر از افراد سازمان رویکرد جدید را می‌فهمند، شگفت‌زده خواهد شد! در الگوی دوم، مدیر شرکت زمان زیادی را صرف سخنرانی‌های مختلف برای گروه‌های متفاوت کارمندان می‌کند؛ اما بیشتر افراد هم‌چنان هدف و مفهوم سخنانش را متوجه نخواهند شد (که جای تعجبی هم ندارد زیرا در این الگو، بینش فقط پنج ده هزارم ارتباطات سالانه‌ی درون شرکتی را به خود اختصاص می‌دهد). در الگوی سوم، تلاش‌های بیشتری در قالب سخنرانی و خبرنامه صورت می‌گیرد؛ اما برخی از مدیران ارشد هم‌چنان به گونه‌ای رفتار می‌کنند که در تقابل آشکار با بینش مطرح‌شده در این سخنرانی‌ها و خبرنامه‌ها است. نتیجه‌ی نهایی نیز گسترش بدبینی میان نیروهای مختلف شرکت و تضعیف فزاینده‌ی اعتقاد آنان به ارتباط با یکدیگر خواهد بود.

دگرگونی، شدنی نیست مگر اینکه صدها یا هزاران نفر، اغلب در حد فداکاری‌های کوتاه‌مدت، مایل به کمک کردن باشند. کارمندان حتی اگر از وضعیت موجود ناراضی باشند اقدام به فداکاری نخواهند کرد؛ مگر اینکه باور داشته باشند تغییر موثر و مناسب امکان‌پذیر است. بدون ارتباطات معتبر و موثر و بدون میزان زیادی از این ارتباطات، قلب و ذهن نیروهای مختلف سازمان هرگز تسخیر نخواهد شد.

چهارمین مرحله نیز مرحله‌ای چالش‌برانگیز خواهد بود به خصوص اگر فداکاری‌های کوتاه‌مدت شامل از دست دادن شغل باشد. در واقع دستیابی به درک و حمایت از جانب دیگران هنگام کوچک کردن اندازه‌ی شرکت، بخشی از بینش است. به همین دلیل بینشهای موفق معمولاً شامل فرصت‌های جدید رشد و تعهد به رفتار منصفانه با افراد بیکارشده خواهند بود.

مدیرانی که قدرت ارتباطی بالایی دارند پیام‌های خود را در قالب فعالیت‌های متداول و روزانه متجلی می‌سازند.  این مدیران در بحثی معمول و تکراری درباره‌ی مشکل کاری از چگونگی تناسب (یا عدم تناسب) راه‌حل‌های خود با تصویر بزرگ‌تر و آینده‌نگرانه‌ی شرکت سخن می‌گویند. در برنامه‌های معمولی سنجش عملکرد و بازخورد از چگونگی تاثیرگذاری سازنده یا مخرب رفتار کارمندان بر بینش و نقشه‌ی راه شرکت سخن می‌گویند، در بررسی عملکرد فصلی واحد نه فقط از اعداد بلکه از سهم و تاثیر مدیران آن واحد در برنامه‌ی دگرگون‌سازی سخن می‌گویند و در یک جلسه‌ی معمول پرسش و پاسخ با کارمندان نیز پاسخ‌های خود را به اهداف برنامه‌ی نوسازی شرکت مرتبط می‌کنند.

در تلاش‌های موفق‌تر دگرگون‌سازی مدیران از همه‌ی کانال‌های ارتباطی موجود برای انتقال محتوای بینش استفاده می‌کنند. آنان خبرنامه‌های کسل‌کننده و غیر خواندنی شرکت را به مقالات و اخباری داغ درباره‌ی بینش شرکت و جلسات فصلی تشریفاتی و خسته‌کننده‌ی مدیریت را به بحث‌هایی هیجان‌انگیز در رابطه با دگرگون‌سازی بدل می‌سازند. این مدیران بخش عمده‌ی آموزش مدیریت عمومی سازمان را حذف کرده و دوره‌هایی را جایگزین آن می‌کنند که بر مشکلات کسب‌و‌کار و بینش جدید تمرکز دارند. اصول راهنما در این زمینه بسیار ساده هستند. از هر کانالی استفاده کنید به خصوص کانال‌هایی که مملو از اطلاعات غیر ضروری و بدون کاربرد شده‌اند.

بیشتر مدیرانی که در موارد موفق تغییرات بنیادین می‌شناسم، یاد گرفته‌اند به گفته‌هایشان عمل کنند و در واقع، اندیشه‌ها را در قالب رفتار و اعمال متجلی کنند. آن‌ها آگاهانه تلاش می‌کنند به نمادی زنده و حاضر از فرهنگ سازمانی جدید بدل شوند؛ کاری که اغلب چندان آسان نخواهد بود. برای نمونه، مدیر ۶۰ ساله‌ای که در طی ۴۰ سال گذشته، زمان مفید اندکی را به تفکر درباره‌ی مشتریان اختصاص داده است نمی‌تواند ناگهان به شیوه‌ای مشتری‌پسند رفتار کند. اما من شاهد چنین تغییر ناگهانی‌ای بوده‌ام، در آن مورد، میزان فوریت و ضرورت بالا، عامل مؤثری در تغییر ناگهانی فرد مذکور بود. هم‌چنین این واقعیت که او خود عضوی از اتحاد رهبری تغییر و گروه تهیه بینش شرکت است نیز از عوامل تسهیل‌کننده بود. در کنار همه‌ی این موارد عامل دیگر، ارتباطاتی بود که وی در معرض آن قرار داشت و دائماً رفتار مطلوب را به او یادآوری می‌کردند و همین‌طور بازخوردهایی که از همکاران و زیردستانش دریافت می‌کرد که هر گاه رفتارهای نامطلوب و ناهمخوان با بینش شرکت انجام می‌داد، او را آگاه می‌ساختند.

انتقال بینش به دو شیوه‌ی گفتاری و رفتاری است که بیشتر مواقع شیوه‌ی دوم قدرتمندتر از شیوه‌ی نخست خواهد بود. در واقع هیچ چیز بیش از ناهمخوانی رفتار و گفتار افراد مهم سازمان فرایند تغییر را تضعیف نمی‌کند.

خطای پنجم: حذف نکردن موانع بینش جدید

دگرگون‌سازی‌های موفق به مرور و با پیشرفت فرآیند، شروع به در برگیری و دخیل کردن جمعیت‌های بزرگ‌تری می‌کنند. کارمندان در این برنامه‌ها جرأت پیدا می‌کنند تا رویکردهای جدیدی را امتحان کنند، ایده‌های جدیدی را توسعه و مهارت رهبری را در خود پرورش دهند. تنها محدودیت کم‌رنگ کارمندان در این برنامه‌ها این است که اقدامات‌شان در قالب پارامترهای گسترده و فراگیر بینش کلی شرکت جای گیرد. هرچه افراد بیشتر درگیر برنامه‌های تغییر شوند، نتیجه‌ی بهتری به دست خواهد آمد.

اتحاد رهبری دیگران را توانمند می‌سازد که به راحتی و با انتقال موفقیت‌آمیز جهت‌گیری جدید دست به اقدام عملی بزنند. اما انتقال بینش هرگز به خودی خود کافی نخواهد بود، نوسازی و احیای سازمانی علاوه بر انتقال بینش مستلزم رفع موانع نیز هست. در اغلب مواقع کارمندان بینش جدید را درک کرده و مایل‌اند که به تحقق آن کمک کنند اما گویی یک مانع بزرگ سد راه‌شان است. در برخی موارد این مانع درون ذهن فرد بوده و مشکل این است که وی را قانع سازیم هیچ مانع بیرونی‌ای وجود ندارد؛ اما در بیشتر موارد، موانع بسیار واقعی و بیرونی‌اند.

گاهی از اوقات، ساختار سازمانی مانع است. طبقه‌های محدود شغلی می‌توانند اثر شدید و مخربی بر تلاش‌ها برای افزایش بهره‌وری داشته باشند یا حتی فکر کردن درباره مشتریان را نیز دشوار کنند. گاهی اوقات نظام‌های ارزیابی عملکرد و کسب بازخورد یا سامانه‌های جبران خدمت و دستمزد باعث می‌شوند افراد بین بینش جدید و منافع شخصی، یکی را انتخاب کنند. شاید بدترین مانع نیز رؤسایی باشند که از تغییر امتناع می‌کنند و مطالباتی دارند که با تلاش‌های صورت گرفته در سازمان مغایرت دارد.

شرکتی فرایند دگرگون‌سازی را با تبلیغات و آگاهی‌رسانی بسیار زیادی شروع کرد و به واقع نیز تا مرحله چهارم پیشرفت خوبی داشت؛ اما در ادامه‌ی تلاش‌های تغییر به تدریج سرعت خود را از دست دادند و در نهایت متوقف شدند؛ زیرا فرد مسئول بزرگترین واحد (دپارتمان) شرکت می‌توانست ایده‌ها و طرح‌های جدید را تضعیف یا رد کند و کسی هم مانع او نمی‌شد. او به صورت کلامی تملق فرآیند تغییر را می‌گفت؛ اما در عمل هیچ اقدام مثبتی انجام نمی‌داد و مدیرانش را به تغییر تشویق نمی‌کرد. او به ایده‌های غیر معمول و نوین که از ملزومات بینش جدید هستند بهایی نمی‌داد و اجازه می‌داد سامانه‌های منابع انسانی حتی زمانی که به طور کامل با نظام فکری جدید شرکت ناهمخوان بودند، دست‌نخورده باقی بماند. من فکر می‌کنم انگیزه‌های این شخص بسیار پیچیده است. بخشی از انگیزه‌های او ناشی از این بوده است که احتمالا اعتقاد داشته است شرکت به تغییر عظیم نیاز ندارد، بخش دیگر ناشی از این بوده است که وی در نهایت این تغییرات را تهدیدی برای منافع شخصی‌اش قلمداد می‌کرده است. بخش دیگر انگیزه‌های او این بوده است که وی می‌ترسیده که نتواند هم به تغییر مورد نظر و هم به سود عملیاتی مورد انتظار دست یابد. در هر صورت علی‌رغم این حقیقت که سایر مسئولان شرکت از حامیان برنامه‌ی تغییر بودند، هیچ اقدام عملی در راستای جلوگیری از مانع‌تراشی‌های این مدیر صورت نگرفت. در اینجا هم عوامل پیچیده‌ای دست‌اندرکار هستند. این شرکت هیچ سابقه‌ای از رویارویی با مشکلاتی این چنینی نداشته است؛ علاوه بر این برخی افراد نیز از این مسئول می‌ترسیدند. مدیرعامل شرکت نیز نگران بود مبادا استعداد مدیریتی بزرگی را از دست دهد و همه‌ی این موارد دست به دست هم داد تا نتیجه نهایی، یک فاجعه باشد؛ مدیران میانی چنین برداشت کردند که مدیریت ارشد شرکت در تعهد به نوسازی و احیای سازمانی به آنان دروغ گفته است بدبینی در شرکت ریشه دواند و ثمره‌ی همه‌ی تلاش‌ها به هیچ بدل گشت.

در نیمه اول فرایند دگرگون‌سازی هیچ شرکتی شتاب قدرت یا زمان لازم برای پشت سر گذاشتن همه‌ی موانع را ندارد؛ اما باید با موانع بزرگ روبه‌رو شد و از آن عبور کرد. اگر مانع مورد نظر یک شخص است، بسیار مهم است که با و منصفانه و به گونه‌ای سازگار با بینش جدید برخورد شود؛ اما در هر صورت اتخاذ اقدامی عملی هم برای توانمندسازی دیگران و هم برای حفظ اعتبار تلاش‌های تغییر به عنوان یک کل به هم پیوسته، ضروری خواهد بود.

پانوشت: نویسنده این مقاله، جان کاتِر، استاد رهبری در دانشکده بازرگانی هاروارد است.

امتیاز به این مطلب

مطالب بیشتر

برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
بازدید : 271

با دوستانتان به اشتراک بگذارید

فهرست
خدمات مشتریان
ارسال پیام
قدرت نوآوری استراتژی
* پیوند بین خلاقیت و برنامه‌ریزی استراتژیک
* کشف فرصت‌های ناب کسب‌وکار
* بازآفرینی مدل کسب‌وکار فعلی
* کشف نیازهای آینده مشتریان
* ورود به بازارهای جدید و بی‌رقیب
* تدوین چشم‌اندازی جدید برای آینده
* ایجاد ساختاری جدید برای نظام نوآوری
منظومه جامع مدیریت کسب‌وکار
دانلود فیلم آموزشی + کتاب رایگان!
کافی است نام، ایمیل و تلفن همراه خود را وارد کنید تا بسته آموزشی رایگان سیستم نوین مدیریت کسب‌وکار شامل فیلم آموزشی و خلاصه کتاب رایگان «رهآورد تلاش» را دانلود کنید.
نام و نام خانوادگی
ایمیل
تلفن همراه
نگران نباشید؛ ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد!
فرصتی برای تغییر
دریافت جدیدترین اخبار دوره
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
به مقام رهبری برسید
شما هم می‌توانید یک رهبر باشید
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست آمادگی تغییر
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست مدیریت تولید و عملیات
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست تجزیه‌وتحلیل محیطی
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست برنامه‌ریزی استراتژیک
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست بهره‌وری و اثربخشی
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست BPMN2
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.