چرا تلاش‌ها برای تغییر شکست می‌خورند؟
در بخش‌های قبلی این یادداشت، به فرایند هشت مرحله‌ی کاتر و هشت خطا، دام و تله شکست پروژه‌های تغییر در هر مرحله به صورت کلی اشاره کردیم و پنج خطا را مفصل توضیح دادیم و تشریح کردیم. در این بخش، می‌خواهیم به سه خطای دیگر اشاره کنیم و آن‌ها را به طور مفصل توضیح دهیم.
برای مطالعه بخش دوم کلیک کنید
خطای ششم: عدم برنامه‌ریزی نظام‌مند برای کسب دستاوردهای کوتاه‌مدت
دگرگون‌سازی‌های واقعی به زمان درخور توجهی نیاز دارند و اگر هیچ گونه اهداف کوتاه‌مدت برای دستیابی وجود نداشته باشد که بتوان گهگاه پیروزی‌های کوچک را جشن گرفت، تلاش نوسازی با ریسک از دست دادن سرعت و شتاب روبه‌رو خواهد بود. بیشتر افراد به این سفر پر ماجرای کاری و سازمانی تن نخواهند داد، مگر اینکه شواهد قانع‌کننده‌ای در ۱۲ تا ۲۴ ماه پیش رو ببینند که حاکی از دستیابی به نتایج مورد انتظار باشد. بدون پیروزی‌های کوتاه‌مدت بسیاری از افراد دست از تلاش می‌کشند یا به سایر افرادی می پیوندند که در برابر تغییر مقاومت می‌کنند.
یک تا دو سال بعد از شروع دگرگون‌سازی موفقیت‌آمیز باید شاهد رشد برخی شاخص‌های به‌خصوص یا کاهش رکود درآمدها باشید، باید چند محصول موفق و عرضه کرده باشید یا تغییر مثبتی در سهم بازار شاهد باشید، باید بهبود محسوسی در بهره‌وری داشته باشید یا افزایش محسوسی در رضایت مشتری. به طور کلی دستاوردها هر چه که باشند باید واضح، غیرِ مبهم و به راحتی تشخیص‌دادنی باشند، زیرا در چنین حالتی پیروزی فقط در نظر و بیانات شما وجود ندارد که دیگران بتوانند آن را ناچیز شمرده یا تفسیر به رأی کنند؛ بلکه خود را در قالب شاخص‌های مختلف به رخ آنان می‌کشد.
دستیابی به پیروزی کوتاه‌مدت با امیدوار بودن به پیروزی به طور کامل متفاوت است. امیدوار بودن به پیروزی مقوله‌ای منفعل و دستیابی به پیروزی مقوله‌ای فعال و کوشا است. در دگرگون‌سازی موفق، مدیران فعالانه به دنبال روش‌هایی برای دستیابی به بهبود‌های واضح و محسوس عملکردی هستند، آنان اهدافی در سامانه‌ی برنامه‌ریزی سالانه تعیین می‌کنند، به مقاصد خاصی دست می‌یابند و به افراد دخیل در دستاوردها اعتبار، ترفیع شغلی و حتی پول پاداش می‌دهند. برای نمونه اتحاد رهبری در شرکت تولیدی آمریکایی، ۲۰ ماه پس از آغاز تلاش‌های نوسازی شرکت توانست محصولی بسیار موفق عرضه کند. این محصول جدید در قالب شش ماه تلاش‌های انجام شده در فرایند تغییر انتخاب شده بود زیرا مزایایی چندگانه داشت: می‌توانستند آن را در دوره‌ی به نسبت کوتاهی طراحی و اجرا کند، می‌توانستند با تیمی کوچک از افرادی که خود را وقف بینش جدید کرده‌اند آن را به سرانجام برسانند و اینکه محصول مورد نظر پتانسیل رشد را داشت و تیم توسعه می‌توانست خارج از ساختار دپارتمانی شرکت و بدون مواجهه با مشکلات عملی به خوبی به فعالیت بپردازد. بنابراین سهم شانس و احتمال در این موفقیت خیلی اندک بود و پیروزی موجب رشد اعتبار فرایند تغییر شد.
مدیران اغلب درباره‌ی اینکه مجبورند پیروزی‌های کوتاه‌مدت به دست آورند گله می‌کنند؛ اما من دریافته‌ام که فشار می‌تواند مؤلفه‌های مفید و کارآمد در تلاش‌های تغییر باشد؛ زیرا هنگامی که افراد در می‌یابند تغییر عمده، مستلزم زمان زیادی خواهد بود میزان فوریت و ضرورت تغییر در نظر آنان کاهش می‌یابد. تعهد به کسب دستاوردهای کوتاه‌مدت کمک می‌کند که میزان ضرورت تغییر در سطح بالایی حفظ شود و توان و فشار جدیدی به تفکر تحلیلی وارد می‌کند تا بینش‌ها را مشخص‌تر یا اصلاح کند.
خطای هفتم: اعلام زودهنگام پیروزی
مدیران بعد از چند سال کار سخت، ممکن است وسوسه شوند با اولین بهبود محسوس عملکردی اعلام پیروزی کنند. با اینکه جشن گرفتن یک دستاورد یا پیروزی بسیار پسندیده است اما اعلام این که جنگ به پایان رسیده است، می‌تواند فاجعه‌بار باشد. باید در نظر داشت تا زمانی که تغییرات به خوبی و عمیقاً در فرهنگ شرکت رسوخ کنند، یعنی فرایندی که ۵ تا ۱۰ سال به طول خواهد انجامید، رویکردهای جدید بسیار شکننده و در معرض عقب‌گرد خواهند بود.
در سال‌های اخیر تلاش‌های تغییر مختلفی را مشاهده کرده‌ام که تحت عنوان مهندسی مجدد سازمانی صورت گرفته‌اند. در همه‌ی این تلاش‌ها به جز دو مورد، هنگامی که نخستین پروژه‌ی بزرگ بعد از دو یا سه سال تکمیل شد، پیروزی زودهنگام اعلام شد و مشاوران گران‌قیمت پاداش درخور توجهی دریافت کردند و از آنان قدردانی شد، اما در عرض دو سال، تغییرات مثبتی که به تدریج و با زحمت زیاد به دست آمده بودند، از بین رفتند و اکنون در برخی از این شرکت‌ها بسیار دشوار است که بتوانید ردپایی از این برنامه‌ها بیابید؛ برنامه‌هایی که چند سال پیش با امید و تلاش بسیار تحقق یافته بودند.
در طی ۲۰ سال گذشته بارها مشاهده کرده‌ام که همین اتفاق برای پروژه‌های کیفی بزرگ، تلاش‌های توسعه‌ی سازمانی و … رخ داده‌اند. معمولاً مشکلاتی که به این ناکامی منجر می‌شوند از همان ابتدای فرایند پدید می‌آیند: میزان ضرورت به اندازه‌ی کافی نیست، اتحاد رهبری قدرتمند نیست و بینش روشن و مفهوم نیست. اما این اعلام زودرس و نابهنگام پیروزی است که شتاب حرکت فرایند را نابود می‌کند و سپس نیروهای قدرتمند مرتبط با سنت و روال سابق امور، دوباره کنترل همه چیز را در دست می‌گیرند.
اینکه جشن پیروزی، معمولاً توسط ترکیبی از آغازکنندگان تغییر و مقاومان در برابر آن برپا می‌شود، بسیار جالب است. آغازکنندگان تغییر، در اشتیاق خود برای نشانه‌ی واضحی از پیشرفت زیاده‌روی می‌کنند و سپس مقاومان نیز که مترصد کوچک‌ترین فرصتی برای متوقف کردن روند تغییرند, به آنان می‌پیوندند هنگامی که جشن به پایان می رسد مقاومان، پیروزی را نشانه‌ای از پایان جنگ تغییر قلمداد می‌کنند و می‌گویند وقت آن رسیده است که سربازان به خانه برگردند. نیروهای خسته نیز، خود را به راحتی متقاعد می‌کنند که پیروزی نهایی حاصل شده است. مشکل این است که وقتی این سربازان به خانه برمی‌گردند دیگر اشتیاق و میل بازگشتن به میدان پرهیاهوی جنگ را ندارند و خیلی زود تغییر به نقطه‌ی پایان خود نزدیک می‌شود و سنت به تخت سلطنت باز می‌گردد.
رهبران موفق در تلاش برای ایجاد تغییر آنان‌اند که به جای اعلام پیروزی، از اعتباری که این دستاورد کوتاه‌مدت ایجاد کرده است استفاده می‌کنند تا بر مشکلات بزرگ‌تر بعدی فایق آیند. آنان به دنبال سامانه‌ها و ساختارهایی‌اند که با بینش دگرگون‌سازی شرکت سازگار نیست و تا بحال تدابیری برای آن در نظر گرفته نشده است این رهبران توجه زیادی به این مسئله دارند که چه کسانی باید ترفیع بگیرند، چه کسانی باید استخدام شوند و کارمندان چگونه باید رشد کنند. آنان پروژه‌های مهندسی مجدد جدیدی را معرفی می‌کنند که حتی از پروژه‌های قبلی نیز بزرگ‌تر و گسترده‌ترند. این رهبران درمی‌یابند که تلاش‌های معطوف به نوسازی نه ماه‌ها، که سال‌ها به طول خواهد انجامید. در واقع در یکی از موفق‌ترین دگرگون‌سازی‌هایی که تا به حال شاهد بوده‌ام، ما در یک دوره‌ی ۷ ساله میزان تغییری را که هر سال رخ داده بود، کمّی کردیم. در یک مقیاس ۱ (کم) تا ۱۰ (زیاد)، سال اول نمره‌ی ۲، سال دوم نمره‌ی ۴، سال سوم نمره‌ی ۳، سال چهارم نمره‌ی ۷، سال پنجم نمره‌ی ۸، سال ششم نمره‌ی ۴ و سال هفتم نمره‌ی ۲ را به دست آوردند. همانطور که میبینید بیشترین نمره در سال پنجم به دست آمد، یعنی ۳۶ ماه بعد از اولین دستاوردهای محسوس کوتاه‌مدت.
خطای هشتم: عدم نهادینه‌سازی تغییرات در فرهنگ سازمان
در تحلیل نهایی، تغییر هنگامی عمیقاً رخ می‌دهد که «به شیوه‌ای بدل شود که ما کارها و رفتارهای خود را بر اساس آن» انجام دهیم؛ یعنی زمانی که مانند اکسیژن وارد جریان خون شرکت شده باشد. در واقع تا زمانی که رفتارهای جدید در هنجارهای اجتماعی و ارزش‌های مشترک سازمان ریشه بدوانند، به محض کاهش یا از بین رفتن فشار تغییرخواهی، در معرض افت و نابودی قرار خواهند گرفت.
دو عامل برای نهادینه‌سازی تغییر در فرهنگ سازمانی بسیار اهمیت دارند. عامل نخست تلاش آگاهانه برای نشان دادن چگونگی تأثیرگذاری رویکردها، رفتارها و نگرش‌های جدید بر بهبود عملکرد است. گاهی اوقات زمانی که افراد به حال خود گذاشته می‌شوند تا ارتباط میان اتفاقات مثبت را کشف کنند؛ ارتباطاتی کاملاً ناموجه و بی‌ربط میان عوامل مختلف برقرار می‌سازند. برای نمونه به این علت که نتایج در هنگام ریاست شخصی کاریزماتیک رخ داده‌اند، کارمندان سبک مدیریت به خصوص و عجیب وی را با نتایج مطلوب کسب شده مرتبط می‌کنند و متوجه نمی‌شوند که علت این امر بهبود در خدمات مشتریان و بهره‌وری بوده که موجب کسب نتایج مذکور شده است. کمک به افراد برای مشاهده پیوندهای درست میان وقایع، مستلزم ارتباط صحیح با آنان است. برای نمونه در همین راستا شرکتی برای انتقال درست اطلاعات و اصلاح برداشت‌های اشتباه احتمالی، در جلسات مهم با مدیرانش، علت و چرایی بهبود عملکرد را به بحث می‌گذاشت و در خبرنامه‌ها و بروشورهای مختلف با مقالات مناسب نشان می‌داد که چگونه تغییرات إِعمال شده به افزایش درآمد و بهره‌وری شرکت منجر شده‌اند.
عامل دوم، صرف زمان کافی برای کسب اطمینان از این مسئله است که نسل بعدی مدیران ارشد شرکت، تجسم رویکرد جدید خواهند بود. اگر الزامات و شرایط ترفیع شغلی تغییر نکند، نوسازی و احیای شرکت در درازمدت دوام چندانی نخواهد داشت؛ چرا که یک تصمیم نادرست درباره‌ی انتخاب مدیر بعدی در سطوح بالای سازمان ممکن است یک دهه کار و تلاش بی‌وقفه را بر باد دهد. تصمیمات نادرست جانشینی مدیران، هنگامی محتمل‌تر می‌شوند که هیئت مدیره، بخش محوری در تلاش‌های معطوف به تغییر نباشد. من حداقل در سه مورد مشاهده کرده‌ام که مبارز تغییر در حال بازنشستگی بود و اگرچه مدیر بعد از او، یکی از مقاومان تغییر نبود؛ تحول‌خواه هم محسوب نمی‌شد. هیئت مدیره‌ی شرکت به دلیل درک نادرست از جزئیات دگرگون‌سازی نتوانست تناسب یا عدم تناسب افراد انتخابی با سِمت‌های مربوطه را تشخیص دهد. در یکی از موارد مدیر سالخورده تلاش موفقیت‌آمیزی انجام داد و با هیئت‌مدیره درباره‌ی گزینه‌ای کم‌تجربه‌تر به توافق رسید که فرایند دگرگون‌سازی را بهتر می‌توانست ادامه دهد. در دو مورد دیگر مدیرعامل‌ها در برابر انتخاب‌های هیئت‌مدیره مقاومتی نشان ندادند؛ زیرا احساس می‌کردند مدیران بعدی فرایند تغییر را به عقب برنمی‌گردانند؛ اما آنان به طور کامل در اشتباه بودند، چرا که در عرض دو سال نشانه‌های نوسازی در هر دو شرکت به تدریج از بین رفتند.
البته افراد اشتباه‌های دیگری نیز مرتکب می‌شوند، اما این هشت مورد بزرگ‌ترین اشتباه‌ها هستند. من می‌دانم که در مقاله‌ای کوتاه به ناچار باید همه چیز را خیلی ساده، واضح و با جزئیات به کمترین شکل ممکن بیان کرد ولی در واقعیت حتی موفق‌ترین تلاش‌های تغییر نیز بسیار پیچیده و مملو از شگفتی‌های گوناگون هستند. با این حال ما به یک بینش ساده برای راهنمایی افراد در فرایند تغییرات بنیادین نیاز داریم تا قادر باشند نرخ خطا را کاهش دهند. هم‌چنین باید بدانیم که خطای کمتر ممکن است مرز باریک میان موفقیت و شکست باشد.
پانوشت: نویسنده این مقاله، جان کاتِر، استاد رهبری در دانشکده بازرگانی هاروارد است.
