در جولای ۲۰۰۳ شرکت آی‌بی‌اِم آزمایشی ۷۲ ساعته انجام داد که نتیجه‌اش درست مانند هر اتفاق دیگری که در آزمایشگاه‌های این شرکت رخ می‌دهد، کاملاً غیرقطعی و پیش‌بینی‌ناپذیر بود. آی‌بی‌اِم که شش ماه مشغول بررسی و بازبینی کل ساختار مدیریتی خود بود، از طریق شبکه‌ی داخلی شرکت مباحثه‌ای سه روزه درباره‌ی ارزش‌های سازمان برگزار کرد. انجمن مجازی در نظر گرفته شده برای این مباحثه توانست هزاران نفر از کارکنان شرکت را به خود جلب کند تا درباره‌ی ماهیت و ارزش‌های این غول فناوری بحث کنند.

در این سه روز به طور تخمینی ۵۰ هزار کارمند آی‌بی‌اِم از جمله سام پالمیسانو مدیرعامل آن در این مجموعه مباحثات شرکت کردند و نزدیک به ۱۰۰ هزار نظر درباره‌ی ارزش‌های مطرح شده ارسال شد.

اما این مباحثات در کنار هم، آوای هماهنگ و خوش‌صدایی را شکل نمی‌دادند و برخی از نظرها بدبینانه و عیب‌جویانه بود. برای نمونه فردی گفته بود «امروز تنها ارزش مهم در آی‌بی‌اِم ارزش سهام آن است». فرد دیگری نوشته بود «ارزش‌های شرکت! (بله درست می‌فرمایید!)». با این حال سایرین به مسائل بنیادی و اساسی مدیریت پرداخته بودند؛ برای نمونه فردی نوشته بود «فکر می‌کنم ما خیلی زیاد درباره اعتماد و خطرپذیری صحبت می‌کنیم؛ اما در عین حال شرکت همواره در حال بازرسی و زیر ذره‌بین بردن همه‌ی اقدامات کارمندان است، هر کس اشتباهی کند تنبیه می‌شود و به اشتباه او در قالب بخشی از فرایند یادگیری نگاه نمی‌شود. مدیران (و سایرین) نیز همواره کنترل می‌شوند». فرد دیگری چنین اظهار نظر کرده بود «به نظر می‌رسد در میان مدیران جوان شرکت، اکراه و بی‌میلی شدیدی برای به چالش کشیدن دیدگاه‌های مدیران ارشد و قدیمی‌تر وجود دارد. من بارها شنیده‌ام که کارکنان به یکدیگر می‌گویند آیا حاضری سام (پالمیسانو) بگویی که راهبردش اشتباه است»؟!! ۲۴ ساعت پس از آغاز این مباحثات داغ یکی از مدیران ارشد شرکت تصمیم به توقف این روند گرفت.

اما پالمیسانو اجازه این کار را به او نداد. سپس در ادامه، فضای مباحثه از بدبینی و انتقاد صرف به فضایی مثبت‌تر و سازنده‌تر تغییر کرد. حال بسیاری از کارکنان که انتقادها و عیب‌جویی‌ها را خوانده بودند با تصدیق کمبودها و نقاط ضعف شرکت این مسئله را مطرح می‌کردند که فرهنگ و ارزش‌های آی‌بی‌اِم ارزش حفظ شدن و بقا را دارند. یکی از آن‌ها چنین نوشته بود «۱۸ سال پیش مدتی پس از اینکه وارد آی‌بی‌اِم شدم از من خواسته شد که در جایگاه یکی از اعضای هیئت منصفه در دادگاهی حاضر شوم. هنگامی که در جایگاه قرار گرفتم و به سؤالات وکلا پاسخ دادم، قاضی گفت: «دوستان، هر کسی را که می‌خواهید انتخاب کنید، اما من به شدت اصرار دارم که این کارمند آی‌بی‌اِم نیز در هیئت منصفه حضور داشته باشد». تعجب کرده بودم و هرگز تا بدین حد احساس غرور و افتخار نداشتم. او در بیانیه‌ی پیشنهادی‌اش درباره‌ی صلاحیت‌های من برای حضور در هیئت از سه مؤلفه نام برده بود: «کیفیت، برتری‌خواهی و کمال». نظرهای مانند نظر این کارمند به تدریج بیش از پیش نمایان شدند و انتقادها سازنده‌تر شد و مباحثات جهت‌یافته و تثبیت شدند.

پرسشِ چه چیزی ارزش حفظ کردن دارد و چه چیزی باید تغییر کند به محور مباحثات این انجمن مجازی بدل شده بود. توماس واتسون رئیس شرکت در سال ۱۹۱۴ (که در آن زمان آی‌بی‌اِم ماشین‌های جدول‌بندی اطلاعات تولید می‌کرد) اصول سه‌گانه‌ای برای شرکت منتشر کرده بود: «احترام به افراد، بهترین خدمت‌رسانی به مشتری، و برتری‌خواهی و کمال‌جویی». این اصول در فرهنگ سازمانی آی‌بی‌اِم رسوخ کرد و عامل موفقیت آن برای بیش از یک قرن شدند.

سال ۲۰۰۲ که پالمیسانو مدیریت شرکت را در دست گرفت آی‌بی‌اِم اتفاقات زیادی را از سر گذرانده بود. آن‌ها در اوایل دهه‌ی ۱۹۹۰ بدترین وضعیت در تاریخ شرکت را سپری می‌کردند و سپس تحت مدیریت لو گِرستنر توانسته بودند دوباره به جایگاه سابق باز گردند و از تولیدکننده‌ی رایانه و پردازنده‌های بزرگ به عرضه‌کننده‌ی راهکارهای سخت‌افزاری، شبکه‌ای و نرم‌افزاری یکپارچه بدل شوند. پالمیسانو معتقد بود که همان اصول اساسی هم‌چنان می‌توانند موجب رشد و موفقیت شرکت باشند؛ اما اکنون و در کنار آن به مجموعه‌ی جدیدی از از ارزش‌های سازمانی نیاز است که بتوانند حتی بیشتر از تجربه‌ی سقوط دهه‌ی ۹۰، انرژی‌بخش و عامل محرک کارمندان باشند. او که به دنبال معادل امروزی آن اصول و ارزش‌ها بود، ابتدا از ۳۰۰ نفر از مدیران ارشد شرکت نظرخواهی کرد و سپس دامنه‌ی بحث را از طریق پژوهشی بر روی بیش از هزار نفر از کارمندان، گسترده‌تر کرد تا دریابد افراد در سطوح و سِمت‌ها و مکان‌های مختلف شرکت آی‌بی‌اِم، ارزش‌های شرکت را چگونه می‌بینند و خواسته‌ی آن‌ها چیست. ماحصل این مطالعه، پیشنهادها و راهکارهایی بود که در انجمن مجازی درباره‌ی آن بحث شد.

بعد از این مباحثات ۳ روزه (و حتی در حین آن) تحلیلگران شرکت به دقت نظرها را مطالعه کردند و متون نوشته شده را برای کشف مضامین اصلی و پربسامد بررسی کردند. در نهایت گروه کوچکی که پالمیسانو هم در آن حضور داشت، مجموعه‌ی بازنگری شده‌ی ارزش‌های سازمانی شرکت را تهیه کردند و مدیر عامل، آن را در یک کنفرانس مجازی در شبکه‌ی داخلی شرکت به کارمندان اعلام کرد: «وقف خود برای موفقیت تک تک مشتریان»، «نوآوری تأثیرگذار برای شرکت خود و برای دنیا» و «اعتماد و مسئولیت‌پذیری فردی در همه‌ی روابط». آیا این اصول غیرمنتظره و کیمیاگونه بودند؟ خیر، اما برای شرکت و موفقیت آن مملو از مشروعیت و حاوی معنا و الزام بودند.

پالمیسانو بی‌درنگ برای اثبات غیر تشریفاتی و غیر ظاهری بودن ارزش‌های جدید تغییراتی را انجام داد. مدیر یکی از بخش‌های بزرگ کسب و کار شرکت را (بخش کسب و کار الکترونیک که میزبان و ارائه‌دهنده‌ی خدمات متنوع به بخش صنعتی آمریکا بود) فراخواند و از وی خواست تا شکاف‌های میان ارزش‌ها و رویکردهای عملی شرکت را شناسایی کند. این مدیر نیز ۱۵ گزارش تهیه کرد و در اختیار پالمیسانو قرار داد. یک گردهمایی مجازی دیگر نیز در اکتبر ۲۰۰۴ برگزار شد که در آن از کارمندان خواسته شد موانع سازمانی نوآوری و رشد درآمد را شناسایی کنند.

تغییردهندگان

شعله‌ور کردن اشتیاق کارکنان برای تغییر، هنگامی که کسب و کار رو به نابودی باشد، بسیار آسان است. لو گِرستنر زمانی که در سال ۱۹۹۳ صندلی ریاست آی‌بی‌اِم نشست و توانست با تبدیل آی‌بی‌اِم از تولیدکننده‌ی رایانه و پردازنده‌های بزرگ به عرضه‌کننده‌ی راهکارهای یکپارچه، این غول لغزان بر لبه‌ی پرتگاه را به ناحیه‌ی آسایش برساند.

اما هنگامی که اوضاع کسب و کار خوب و مناسب است، چطور می‌توانید تعهد کارکنان خود به تغییر را حفظ کنید؟ از طرفی می‌دانید که اگر قرار است شرکت همواره مزیت رقابتی خود را حفظ کند باید همواره با اوضاع و رخدادهای جدید انطباق یابد، با این حال بدون وجود تهدیدی آشکار در افقِ پیش روی شرکت، کارکنان شما دیر یا زود دچار نخوت و تکبر می‌شوند.

چطور می‌توان نیروی کار را به کارگزاران بی‌قرار و مشتاق تغییر بدل کرد؟ شیوه‌ی کنترل و فرماندهی را با مدیریت مبتنی بر ارزش‌ها را تعویض کنید: به‌جای برانگیختن افراد از طریق ترس از شکست و سقوط، به آن‌ها با امید و الهام انرژی ببخشید. آن‌ها را ترغیب کنید به دنبال هدفی مشترک و مبتنی بر ارزش‌هایی باشند که خود نیز در تعیین ارزش‌ها دخیل بوده‌اند. از آن‌ها بپرسید چه چیزی مانع می‌شود تا ارزش‌ها را در عمل اجرا کنند و طرح‌های تغییر را دنبال نمایند. سپس این موانع را از سر راه بردارید.

همانطور که یک شرکت ریشه‌دار و پرسابقه مانند آی‌بی‌اِم دریافته است، مدیریت مبتنی بر ارزش‌ها، کارکنان را قادر می‌سازد با سرعت، خلاقیت و انعطاف‌پذیری به جریان بی‌پایان مشکلات راهبردی که به سمت آن‌ها می‌آید، واکنش نشان دهند.

مدیریت مبتنی بر ارزش‌ها

برای ایجاد سامانه مدیریت مبتنی بر ارزش ها، گام های زیر را دنبال کنید:

درون‌دادها و نظر کارکنان را درباره‌ی ارزش‌ها جمع‌آوری کنید

مشکلات راهبردی شرکت را ارزیابی کنید و ارزش‌هایی را که معتقدید در پاسخگویی به این مشکلات به شرکت کمک می‌کنند، پیشنهاد دهید. درباره ایده‌ها و پیشنهاد‌هایتان از کارکنان بازخورد بگیرید.

نمونه: مدیرعامل آی‌بی‌اِم، سام پالمیسانو می‌دانست که صنعت فناوری اطلاعات دوباره در حال حرکت به سمت یکپارچگی محصولات و خدمات است و مشتریان خواهان بسته‌های محصول و خدمت از تولیدکننده‌ای واحد هستند و این شرکت باید علی‌رغم ۳۲۰ هزار نیروی کار متنوع و پراکنده‌اش، راهکارهای سفارشی و مناسب‌سازی شده را با قیمتی واحد به مشتریان عرضه کند. برای دستیابی به این همکاری یکپارچه و همگانی، در میان همه‌ی نیروهای شرکت، آی‌بی‌اِم به مجموعه مشترکی از ارزش‌ها نیاز داشت تا راهنمای تصمیم‌گیری افراد این شرکت در سطوح، دفاتر و موقعیت‌های مکانی گوناگون باشد.

گروه کاری پالمیسانو با استفاده از بازخورد کسب شده از مدیران و کارکنان، سه اصل ارزشی تهیه کرد: «تعهد به مشتری»، «تکامل با نوآوری»، و «یکپارچگی اعتمادبرانگیز». این سه اصل در شبکه‌ی داخلی شرکت قرار گرفت و از کارکنان خواسته شد که درباره‌ی آن بحث و نظرشان را اعلام کنند. ظرف سه روز پنجاه هزار نفر درباره‌ی این ارزش‌ها، نظرشان را ارسال کردند و با یکدیگر به گفت‌وگو پرداختند.

داده‌های اکتسابی از کارکنان را تحلیل کنید

در داده‌ها و بازخوردهای به دست آمده از کارکنان به‌دنبال مضامین اصلی باشید.

نمونه: بسیاری از کارمندان معتقد بودند که ارزش سوم یعنی یکپارچگی اعتمادبرانگیز مبهم، تاریخ گذشته و تمرکزگرا است. آن‌ها راهنمای رفتاری جزئی‌تر و دقیق‌تر از این می‌خواستند تا بدانند با یکدیگر و با ذینفعان بیرونی شرکت چطور باید رفتار کرد.

ارزش‌های خود را بازنگری کنید

بر اساس مضامین استخراج شده از بازخوردهای کارکنان نسخه‌ی اصلاح و بازنگری شده از ارزش‌ها را تهیه کنید؛ سپس دوباره از کارکنان بازخورد بگیرید.

نمونه: گروه پالمیسانو نسخه‌ی اولیه را اصلاح و نسخه‌ی جدیدی تهیه کرد: «وقف خود برای موفقیت تک تک مشتریان»، «نوآوری تأثیرگذار؛ برای شرکت خود و برای دنیا»، و «اعتماد و مسئولیت‌پذیری فردی در همه روابط». این نسخه نیز در شبکه‌ی داخلی منتشر شد و بار دیگر بازخوردهای کارکنان جمع‌آوری و بررسی شد.

موانع اجرای ارزش‌ها را شناسایی کنید

واکنش‌های کارکنان را به دقت ارزیابی و تحلیل کنید. دریابید چه چیزی مانع می‌شود که شرکت شما ارزش‌های مشترک و مورد توافق‌اش را به طور عملی اجرا کند.

نمونه: کارکنان آی‌بی‌اِم اغلب با شور و شوق از نسخه‌ی اصلاح شده استقبال کردند؛ اما هنوز مطمئن نبودند که آیا شرکت می‌تواند و مایل است این ارزش‌ها را به طور واقعی در بدنه‌ی خود وارد کند یا خیر. کارکنان متوجه لزوم یکپارچه‌سازی شرکت شده بودند؛ اما از وجود موانع مختلف نظیر کنترل‌های مالی غیرسازنده دلسرد بودند که مانع خدمت‌رسانی سریع و مناسب به مشتریان می شدند.

به منظور رفع موانع برنامه‌های تغییر را اجرا کنید

برنامه‌های تغییر مناسبی را اجرا کنید تا افراد بتوانند ارزش‌های شرکت را اجرا کنند.

نمونه: آی‌بی‌اِم سالانه به هر مدیر ۵ هزار دلار بودجه می‌داد تا در راستای ایجاد زمینه‌ی کاری، توسعه‌ی روابط با مشتری یا پاسخگویی به نیازهای اضطراری همکاران و کارمندانش هزینه کند. برنامه آزمایشی که روی ۷۰۰ تیم در معرضِ مشتری صورت گرفت نشان داد که آن‌ها پول را به نحو هوشمندانه‌ای مصرف کرده بودند؛ سپس این طرح به تمام ۲۲ هزار مدیر سطح پایین (رده پایین) شرکت گسترش یافت. طرح اختصاص پول برای مصارف ضروری به کارکنان نشان داد شرکت به ارزش‌هایش معتقد است و آن را در زندگی سازمانی‌ش اجرا می‌کند.

مصاحبه با مدیرعامل

پالمیسانو، به سهم خود در حال ساخت راهبرد جدیدی بود که زمینه و پیش نیازهای آن را گِرستنر آماده کرده بود؛ اما سبک رهبری و مدیریت این دو با هم تفاوت اساسی داشت. در رهبری گِرستنر گفت‌وگوی گسترده و عمومی اندکی درباره میراث آی‌بی‌اِم صورت می‌گرفت، او برای شرکت، فردی خارجی و بیگانه محسوب می‌شد؛ زیرا قبل از این، مدیر عامل شرکت آرجِی‌آر نابی سکو و مشاور سابق شرکت خدمات مشاوره مدیریتی مک‌کینزی بود که اکنون وظیفه خطیر نجات کشتی طوفان‌زده آی‌بی‌اِم بر عهده گرفته بود. در واقع، او به خوبی و در مدت کوتاهی پس از قرار گرفتن در مقام ریاست شرکت دریافت، آخرین چیزی که آی‌بی‌اِم در حال حاضر نیاز دارد، بینش است. در مقابل پالمیسانو «آی‌بی‌اِمی» واقعی محسوب می‌شد که از سال ۱۹۷۳ در قالب فروشنده‌ی منطقه‌ی بالتیمور، کار را در شرکت آغاز کرده بود. او مانند بسیاری از افراد هم‌نسلش که از زانو زدن آی‌بی‌اِم در اوایل دهه‌ی ۱۹۹۰ به شدت شرمگین و اندوه‌زده بودند تعلق خاطری باطنی و قلبی به شرکت داشت و معتقد بود که روزی دوباره آی‌بی‌اِم به قله‌ی وجاهت و عظمت باز خواهد گشت. این فروشنده‌ی قدیمی در عین حال، طبق گفته‌ی یکی از همکارانش «فردی نتیجه‌گرا، سخاوتمند و به دنبال فروش هرچه بیشتر» بود، نه نخستین فردی که انتظار دارید درباره‌ی موضوعی ناملموس و انتزاعی مانند «اعتماد» سخنرانی کند!

در این مصاحبه سردبیر ارشد نشریه‌ی بازرگانی هاروارد پل هِمپ و سردبیرش توماس اِی. استوارت با پالمیسانو درباره‌ی اهمیت راهبرد ارزش‌ها برای شرکت آی‌بی‌اِم گفت‌وگو کرده‌اند. او با چرایی و چگونگی همزیستی ارزش‌های نرم و ضمنی سازمانی و معیارهای مالی صریح و سخت آغاز می‌کند.

+ ارزش‌های سازمانی حرف‌های زیبایی هستند که تقریباً هیچ تأثیر محسوسی بر عملیات و عملکرد شرکت ندارند. چه چیزی باعث شد (باعث می‌شود) که فکر کنید می‌توانید از این حرف‌ها و شعارهای زیبا فراتر بروید؟

به تصویر تام واتسون در لابی ساختمان نگاه کنید. هرگز مردی به این سرسختی و پشتکار ندیده‌اید، چشم‌های او به مخاطب خیره شده‌اند. او فرد «نرم»ی نبود، سرمایه‌گرای محض بود، او می‌خواست که آی‌بی‌اِم درآمد بسیار زیادی کسب کند؛ اما در عین حال آن‌قدر باهوش و زیرک بود که شرکت را به‌گونه‌ای بار بیاورد تا پس از رفتن وی نیز هم‌چنان برای مدت‌های مدید به رشد ادامه دهد. اصول سه گانه‌ی او را برای بیش از ۵۰ سال و در خلال تغییرات دائمی و نوسازی‌های مکرر با موفقیت به پیش برده است.

سامانه ارگانیک، یعنی همان چیزی که یک شرکت باید باشد، لازم است که همواره آماده‌ی تغییر و انطباق‌پذیری باشد و ما فکر می‌کنیم ارزش‌ها (اسمی که در آی‌بی‌اِم به آن داده‌ایم و ممکن است شما آن را «عقاید»، «اصول»، و «آموزه‌ها» یا حتی «دی‌اِن‌اِی به نامید) همان چیزی‌اند که شرکت را قادر می‌سازند به این رفتار ارگانیک دست یابد. این ارزش‌ها، شما را قادر می‌سازند که هر چیزی را تغییر دهید، از محصولات گرفته تا راهبردها تا الگوی کسب و کار، اما آنچه ماهیت اصلی و بنیادی سازمان، مأموریت و هم‌چنین هویت آن را شکل می‌دهد، حفظ کنید.

متأسفانه در طی چندین دهه اصول اساسی واتسون منحرف و به حال خود رها شده بودند. «احترام به افراد» فقط عنوانی تزئینی شده بود؛ نه کار عادلانه برای همه وجود داشت، نه فرصتی برای ابراز نظر، فقط یک شغل تضمینی بود و ارتقاء و پاداش‌هایی که از فرهنگ شرکت به افراد تحمیل می‌شدند. «برتری‌خواهی و کمال‌جویی» به نخوت و تکبر سازمانی بدل شد؛ دیگر به بازارها، به مشتریان و به یکدیگر توجه نداشتیم. ما آن‌قدر برای مدت‌های طولانی موفق بودیم که هرگز نمی‌توانستیم از زاویه دیگری به مسائل نگاه کنیم و زمانی که وضعیت بازار تغییر کرد به کلی به حاشیه رانده شدیم. حال مجبور بودیم بیش از ۴۰۰ هزار نیروی کار را به نصف کاهش دهیم، یعنی در طی چند سال باید افرادی معادل جمعیت یک شهر را از کار برکنار می‌کردیم.

اگر شما مانند من، این وضعیت را زندگی و احساس کرده بودید، آنگاه به راحتی می‌توانستید دریابید که چطور ارزش‌های شرکت، خود به بخشی از مشکل بدل شده‌اند؛ اما من معتقدم ارزش‌ها می‌توانند یک بار دیگر ما را در طی تغییری عمده و بزرگ راهنمایی کنند و به برخی از مشکلات سنگینی پاسخ دهند که پیش رو داریم.

باور من این است که نظام ارزشی قدرتمند برای متحد کردن و انگیزش نیروی کار شرکتی، به بزرگی و تنوع شرکت ما حیاتی خواهد بود. ما تقریباً یک سوم میلیون کارمند در ۱۷۰ کشور جهان داریم که به مشتریان خدمت‌رسانی می‌کنند. ۴۰ درصد این افراد روزانه به شعب و دفاتر آی‌بی‌اِم گزارش نمی‌دهند؛ آن‌ها در دفاتر و شرکت‌های مشتریان، در خانه یا حتی به صورت سیار کار می‌کنند. حتی مهم‌تر از آن، با در نظر گرفتن سنت آی‌بی‌اِم در استخدام و آموزش افراد جوان برای شغلی همیشگی، به دلیل اکتسابات و تملکات اخیر شرکت و رویکرد به نسبت جدید ما در استخدام متخصصان مجرب باید گفت که نیمی از کارمندان فعلی ما در کمتر از ۵ سال گذشته به شرکت وارد شده‌اند. از طرف دیگر اکنون ما به طور میانگین در یک سال استخدامی ۲۰ تا ۲۵ هزار نیروی کار جدید به شرکت خود اضافه می‌کنیم. بنابراین داشتن نظام ارزشی قدرتمند و فراگیر از الزامات خواهد بود.

+ در واقع به‌تدریج از شهری متوسط به شهری بزرگ تر بدل خواهید شد!

دقیقاً! بنابراین چگونه می‌خواهید این مجموعه‌ی متنوع و در حال تغییر استعداد و تجربه را تحت هدفی واحد جمع کنید؟ چگونه آن‌ها را متقاعد می‌کنید که مشتاقانه به دنبال دستیابی به این هدف باشند؟

می‌توانید همه فرایندهای مدیریتی از بالا به پایین را امتحان کنید اما این فرایندها در آی‌بی‌اِم جواب نمی‌دهد (یا بهتر است بگویم در بسیاری از شرکت‌های قرن بیست و یکم جواب نخواهد داد). چرا که فقط با تحمیل سازوکارهای «فرماندهی و کنترل» نیروی کار عظیم و به شدت خبره و حرفه‌ای نمی‌توان کاری از پیش برد. حرف من فقط درباره‌ی دانشمندان، و مهندسان و مشاوران آی‌بی‌اِم نیست. بیش از ۲۰۰ هزار نفر از کارکنان ما مدرک دانشگاهی دارند، بنابراین مدیر عامل نمی‌تواند به آن‌ها بگوید «به صف شوید و همه دنبال من بیایید!» یا «من تصمیم گرفتم که ارزش‌های شما چه باشد!» آن‌ها بسیار باهوشند و همانطور که می‌دانید کار با افراد باهوش معمولاً کمی مشکل است.

حتی اگر افراد شما این نوع نظام مدیریتی سنتی و سلسله‌مراتبی را بپذیرند، مشتریان آن را نمی‌پذیرند. همان طور که ما طی سال‌ها در آی‌بی‌اِم دریافته‌ایم، این یک ساختار از بالا به پایین موجب ایجاد دیوان‌سالاری و فضای خفقان‌آور خواهد شد که مانعی برای سرعت، انعطاف‌پذیری و نوآوری مطلوب مشتریان امروزی است.

+ بنابراین با توجه به اندازه آی‌بی‌اِم و احتیاج به افرادی که بتوانند به سرعت تصمیم بگیرند، شما معتقدید ارزش‌ها بیشتر به رفتار کارکنان در غیاب مدیریت قهری و مستقیم مربوط می‌شوند، یعنی رفتار آن‌ها، طوری نباشد که شایسته نیست. در واقع حرف شما استفاده از ارزش‌ها برای اداره کردن است.

بله! یک نظام مدیریتی مبتنی بر ارزش. بگذارید مسئله را از زاویه‌ی دیگری طرح کنم. هنگامی که به کل مسئله فکر می‌کنید متوجه می‌شوید که هیچ روش بهینه‌ای برای سازماندهی آی‌بی‌اِم وجود ندارد. ما از گذشته شرکتی بزرگ، موفق و «با مدیریت خوب» شناخته می‌شویم، روزگاری این برای ما نقطه قوت قلمداد می‌شد؛ اما در دنیای به سرعت در حال تغییر امروزی، مشکل محسوب می‌شود. در چنین شرکتی ممکن است به راحتی خود را در میانه‌ی دیوان‌سالاری عظیمی از افرادی بیابید که مشکلات را بیش از حد تحلیل و فرایند تصمیم‌گیری را کند می‌کنند.

به شبکه و ماتریس سازمانی فکر کنید. به خاطر داشته باشید که ما در بیش از ۱۷۰ کشور جهان حضور داریم، ۶۰ یا ۷۰ خط تولید و عمده و بیش از ده‌ها بخش‌بندی بر اساس مشتریان داریم. حال اگر نقشه سه بعدی سازمان ما را به خوبی در ذهنتان مجسم کنید، باید بیش از ۱۰۰ هزار سلول در این شبکه در نظر گرفته باشید؛ سلول‌هایی که هر روز باید به حساب سود و زیانشان به دقت رسیدگی کنید، درباره‌ی آن تصمیم بگیرید، منابعی به آن‌ها تخصیص دهید و جوانب مختلف فعالیتشان را بسنجید. حال اگر بخواهید تک تک این بخش‌ها و سلول‌ها را از یک مرکز واحد مدیریت کنید به نتیجه‌ای نخواهید رسید.

بنابراین اگر روشی برای بهینه‌سازی آی‌بی‌اِم از طریق ساختار سازمانی یا از طریق تحمیل مدیریتی وجود ندارد باید کارمندان را توانمند کنید و در عین حال به این اطمینان دست یابید که در مواقع مناسب تصمیمات مناسبی خواهند گرفت. منظور من از «مناسب» صرفاً اخلاقیات یا مسائل حقوقی نیست، هرچند آن‌ها نیز از پایه‌های نگهدارنده و استوار سازمانمان هستند، منظورم تصمیماتی است که از برند و راهبرد آی‌بی‌اِم حمایت می‌کنند و قدرتمندتر شدن آن را موجب می‌شوند. تصمیماتی که فرهنگ را شکل می‌دهند. به این دلیل است که ارزش‌ها برای ما ضمنی و نرم نیستند؛ آن‌ها مبنای عمل و مأموریت ما در قالب یک شرکت هستند و سنگ محک و معیاری برای تصمیم‌گیری‌های نامتمرکز قلمداد می‌شوند. قبلاً این اصل که «دیگران آنچه شما انتظار دارید انجام نمی‌دهند، آنچه درباره‌اش حساب پس خواهید داد، انجام می‌دهند» قاعده موفقیت شناخته شده بود، اما نظر من این است که دیگر نمی‌توان برای هر چیزی از کارمندان حساب خواست و آن‌ها را به دقت کنترل و بازخواست کرد؛ ولی در عین حال نمی‌توان همه امور را نیز به حال خود رها کرد و اجازه داد افراد بدون زمینه، بافت و نظارت مناسب، آن چه می‌خواهند انجام دهند. بنابراین باید یک نظام مدیریتی مناسب داشته باشید که کارمندان را توانمند کند و برای تصمیم‌گیری مبنایی همخوان و هم‌راستا با هویت آی‌بی‌اِم در اختیارشان قرار دهد.

پانوشت: این مقاله توسط پل هِمپ، سردبیر ارشد مجله بازرگانی هاروارد؛ و توماس استوارت، یکی از سردبیران مجله بازرگانی هاروارد در مصاحبه با ساموئل جِی. پالمیسانو مدیر عامل آی‌بی‌اِم نوشته شده است.