در بخش قبلی این یادداشت به مصاحبه سردبیر مجله بازرگانی هاروارد با مدیر عامل شرکت آی‌بی‌اِم اشاره کردیم؛ در این بخش به ادامه‌ی این مصاحبه می‌پردازیم.

بخش اول یادداشت را بخوانید

+ ارزش‌های جدید چطور به پیشبرد راهبرد آی‌بی‌اِم کمک می‌کنند؟

این ارزش‌ها به دو طریق می‌توانند به پیشبرد راهبرد کمک کنند. برگردیم به دوازده سال پیش؛ سه پنجم کسب‌وکارمان در زمینه‌ی سخت‌افزارهای رایانه بود و تقریباً دو پنجم دیگر در حوزه‌ی خدمات و نرم‌افزار. اما این اعداد امروز تقریباً برعکس شده است. اگر سه پنجم کسب‌وکارتان تولید باشد، مدیریت شکلی نظارتی به خود می‌گیرد: «این کار را بکن؛ این کار را نکن!» اما هنگامی که سازمان شما بر پایه‌ی دانش شکل گرفته و دانش بنیاد است، این شیوه دیگر جواب نخواهد داد و الگوی کسب‌وکارتان نیز با تحمل تغییرات اساسی خواهد شد.

اما شیوه‌ی کمک این ارزش‌ها به پیشبرد راهبرد شرکت نخست به این طریق که افراد (نه محصولات) به نام و نشانی تجاری شرکت بدل خواهند شد. درست همانطور که محصولات باید با مفهوم نام تجاری آی‌بی‌اِم سازگار باشند؛ اکنون بیشتر از همیشه لازم است، کارکنان نیز هر یک تجلی این نام و نشان تجاری و مفاهیم ضمنی آن باشد. یکی از راه‌های اطمینان از این نمایان‌سازی روح برند در همه کارکنان، هماهنگ کردن رفتارهای آنان با مجموعه‌ای از ارزش‌هاست.

دوم اینکه صنعت فناوری اطلاعات (آی‌تی) امروزه بیش از پیش به سمت یک‌پارچگی مجدد حرکت می‌کند. می‌دانیم که چطور در دهه‌های ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ این صنعت به شرکت‌های مجزا تقسیم شد که برخی فروشنده‌ی پردازنده، برخی فروشنده‌ی ابزارهای ذخیره‌سازی و برخی فروشنده‌ی نرم‌افزارهایی بودند که در کنار هم رایانه را تشکیل می‌دادند. این تفکیک و جداسازی بخش‌های مختلف صنعت آی‌بی‌اِم را تقریباً تا دم مرگ برد زیرا این شرکت کسب‌و‌کاری بود که از اساس به صورت عمودی یکپارچه‌سازی و تجمیع شده بود. اما امروزه مشتریان خواهان بسته‌ای جامع از محصولات و خدمات رایانه‌ای از شرکتی واحدند، شرکتی که بتواند راهکاری یکپارچه برای مشکلات کسب‌وکار آنان عرضه کند که فرصتی استثنایی برای آی‌بی‌اِم است. ما احتمالاً از هر شرکت دیگری در جهان مجموعه‌ی بزرگتری از محصولات و خدمات کامپیوتری را عرضه می‌کنیم. اما این رویکرد در عین حال مشکل نیز به حساب می‌آید، مشکل این است که چطور می‌توانیم کارمندان را که در واحدهای کاری و سازمانی پراکنده با اهداف مالی و انگیزه‌های مختلف حضور دارند؛ حول محور واحدی گردآوری آوریم تا راهکاری مناسب و تک قیمتی عرضه کنند (راهکاری که نشان‌دهنده‌ی بخش‌های مجزا و قسمت‌های گوناگون شرکت نباشد، راهکاری که از کل واحد بیرون آمده است).

شرکت‌ها معمولاً پس از ادغامی بزرگ با مسئله یکپارچه‌سازی نیروی کار مواجه خواهند شد. ما باید در واکنشی راهبردی به یکپارچه‌سازی مجدد صنعت فناوری، نیروی کار موجود را نیز یکپارچه و هم راستا می‌کردیم. به نظر من پاسخ در یک ساختار سازمانی جدید با نظارت مدیریتی بیشتر نخواهد بود بلکه آنچه برای پرورش این همکاری و اشتراک مساعی سراسری نیاز است مجموعه‌ی مشترکی از اصول راهنما در رابطه با نحوه‌ی تصمیم‌گیری روزمره در شرکت و زیرشاخه‌های آن است به عبارت دیگر به ارزش‌ها نیاز دارید.

+ هنگامی که راهبرد این گونه تغییر می‌د چه اتفاقی می‌افتد؟

سؤال خوبی پرسیدید، به همین دلیل است که مجموعه‌ی ارزش‌ها چنین اهمیت بالایی دارد. همواره و با تغییر بازار و ظهور فناوری‌های تازه باید راهبرد جدیدی برگزید. بنابراین ما به ارزش‌هایی نیاز داشتیم که بتوانند قابلیت انتخاب و اجرای سریع راهبرد جدید را برای شرکت به همراه بیاورند. هم‌چنین خواهان ارزش‌هایی بودیم که مانند اصول سه گانه واتسون، ماندگار باشند یعنی در طی چرخه‌های اقتصادی و دگرگونی‌های ژئوپولیتیکی راهنمای شرکت باشد و بتوانند تغییرات مثبتی و رو به رشدی را در محصولات، فناوری‌ها، کارکنان و رهبران موجب شوند.

+ آی‌بی‌اِم چگونه عصاره‌ی ارزش‌های جدید را از سنت‌های گذشته است و از بازخوردهای کارکنانش به دست آورد؟

آخرین باری که آی‌بی‌اِم به بررسی ارزش‌هایش پرداخت قرن پیش بود. واتسون کارآفرین بود و شرکتی را اداره می‌کرد که می‌شود به زبان امروزی آن را استارت‌آپ (کسب‌وکار نوپا و نوآورانه) نامید. او در سال ۱۹۱۴ به سادگی ارزش‌ها و عقاید سازمانی را تعیین کرد، واتسون گفت ارزش‌های ما این مواردند، از آن یاد بگیرید و آن را زنده نگه دارید. این شیوه برای آن روزگار مناسب و بی تردید در عمل نیز موفق بود. اما ۹۰ سال بعد این امکان وجود نداشت که یکی از مدیران ارشد شرکت به‌راحتی اعلام کند که «بفرمایید این هم ارزش های ما»! در واقع ما اجازه نداریم که در رابطه با دستکاری دی‌ان‌ای شرکت ناشیانه و حساب‌نشده عمل کنیم باید به راهی دست یابیم تا کارکنان را ترغیب کنیم که نظام ارزشی ایجاد و اصول شرکت را معین کنند. برای این کار اصول اساسی واتسون که در طی سال‌ها دستخوش انحراف و کج‌فهمی نیز شده بود، باید نقطه‌ی آغاز قرار می‌گرفت.

پس از گردآوری درون‌دادها و بازخوردهای ۳۰۰ مدیر ارشد آی‌بی‌اِم و تشکیل گروه کانونی با بیش از هزار کارمند (که از نظر آماری نماینده همه لایه‌های کارمندان شرکت بودند) توانستیم سه ارزش واضح و روشن را شناسایی کنیم و صیقل دهیم. اما من می‌دانستم که باید در نهایت ارزش‌های تهیه شده را در اختیار همه افراد شرکت قرار دهیم تا درباره آن بحث و گفت‌وگو کنند و همین جا بود که انجمن مجازی وارد ماجرا شد؛ انجمنی با قابلیت گفت‌وگوی اینترنتی زنده در سرتاسر شرکت بر بستر شبکه داخلی.

+ از تجربه مباحثه در انجمن بگویید. آیا این احساس را داشتید که دست به کاری با عواقب پیش‌بینی نشده زده‌اید؟

من از چین وارد انجمن شدم چون آن زمان در چین بودم. به علت پروازی طولانی، بسیار خسته و بی‌خواب بودم؛ بنابراین هنگامی که وارد انجمن شدم به خواندن نوشته‌های متعدد کارکنان پرداختم (به خصوص نوشته‌هایی با موضوع مسائل مشتریان). و بله این مباحثه الکترونیکی بسیار داغ، جدال‌برانگیز و شلوغ بود اما باید با آن کنار می‌آمدیم، باید آن را می‌پذیرفتیم. البته باید بگویم قبل از این هم سه یا چهار گردهمایی مجازی دیگر برگزار کرده بودیم و بنابراین تا حدی می‌دانستیم این مباحثات تا چه اندازه پرنشاط و داغ دنبال خواهند شد؛ اما این مرتبه فرق داشت و هیچ یک از دفعات قبلی نتوانست ما را برای عواطف و احساساتی که به وسیله‌ی موضوع این گردهمایی سر بر آوردند آماده سازد.

باید خودتان و علایق و ترجیحات خود را کنار می‌گذاشتید (که این کار برای مدیر عامل بسیار دشوار است) و در می‌یافتید که این بهترین اتفاقی بود که می‌توانست برای شرکت و کارمندانش رخ دهد. می‌توانستید با خود بگویید «خدای من! باعث شدم چه انرژی منفی در فضای شرکت آزاد شود»! یا می‌توانستید بگوید «خدای من! کارکنان حالا با این مباحثه اختیار انجام تغییرات بیشتر در شرکت را به من تفویض کرده‌اند».

هنگامی که لو گرستنر در سال ۱۹۹۳ به اینجا آمد شرکت روزهای بدی را می‌گذراند، در واقع آی‌بی‌اِم در شعله‌های نابودی می‌سوخت و حتی بحث تجزیه‌ی شرکت مطرح بود. او با هوشمندی به این وضعیت واکنش نشان داد، گِرستنر که برای کارکنان شرکت، فردی خارجی محسوب می‌شد، موفق شد به سرعت ده‌ها هزار کارمند مانند من را زیر چتر واحد گرد آورد و از این طریق شرکت را نجات دهد و سر پا نگه دارد: بی‌تردید تلاش‌های او یکی از بزرگ‌ترین اقدامات حفظ شرکت در تاریخ کسب‌وکار است. اما پس از آن که اوضاع کمی بهتر شد این ترفند دیگر کار نمی‌کرد و نمی‌شد آن حس ضرورت را در کارکنان برانگیخت. وظیفه گِرستنر اکنون این بود که کارمندان را متقاعد سازد، در حال انجام تغییرات درست است.

با این حال زمانی که همه چیز بهتر شد خطری از نوع دیگر پدیدار شد: خطر اینکه دوباره در دام نخوت و غرور نابجا گرفتار شویم. با بهبود شدید نتایج مالی شرکت و پیشی گرفتن از رقبا، کارکنان (که از یک دهه تغییر و تحول خسته و فرسوده شده بودند) با خود می‌گفتند «خُب! حالا چرا باید کارها را به شیوه‌ی دیگری انجام دهیم؟ شاید رهبری شرکت تغییر کرده باشد؛ اما راهبرد باید همان راهبرد باشد. پس چرا باید تغییر کنیم؟» به هرحال این نیز مشکلی است که هر شرکت موفقی باید با آن روبرو شود.

می‌بینید که مشکلات به کلی تغییر کرده بود و به جای برانگیختن افراد با ترس از شکست باید با امید و طراحی با آنان انرژی لازم برای تغییر را تزریق می‌کردید. بنابراین از فرصتی بزرگ صحبت می‌کنید، فرصت تبدیل دوباره‌ی آی‌بی‌اِم به شرکتی عظیم؛ عظیم‌ترین شرکت جهان یعنی همان چیزی که در گذشته بود و باید امیدوار باشید کارکنان نیز همین نیاز و همین ضرورت را برای رسیدن به چنین جایگاهی احساس کنند. من فکر می‌کنم کارمندان آی‌بی‌اِم، امروزه این ضرورت را به واقع احساس می‌کنند، شاید بزرگ‌ترین نتیجه‌ی مباحثه‌ی مجازی این بود که حقیقت را به خوبی و به نحوی ملموس برای همه روشن کرد.

+ مهم‌ترین نکات و مسائل محوری مباحثه‌ی مجازی شما چه بود؟

در حقیقت توافق محسوسی بر سر اینکه چه چیزی را ارزش می‌دانیم وجود داشت. این مباحث همانطور که بعداً مشخص شد چندان بر سر ارزش ها نبود، بلکه بیشتر در این مورد بود که آیا آی‌بی‌اِم امروزه مایل و قادر به زنده نگهداشتن ارزش‌های خود است یا نه.

برای نمونه به نظر می‌رسید کارکنان نیاز شرکت به یکپارچه‌سازی مجدد را درک می‌کنند؛ اما شکایت‌هایی نیز وجود داشت، شکایت‌های مشروع و درست در رابطه با موانعی که بر سر راه بودند. آنان وضعیت و موقعیت‌هایی مانع و دلسردکننده را تشریح می‌کردند؛ برای نمونه کارمندی نوشته بود «من در توکیو کار می‌کنم و در حال نمونه‌سازی نرم‌افزاری برای یکی از مشتریان هستم و همین حالا به مهندس نرم‌افزار نیاز دارم تا در پیکربندی سِروِر به ما کمک کند»، او اکنون در آوستین تگزاس است و من نمی‌توانم بگویم «لطفاً به توکیو بیا و به ما کمک کن» چون ابتدا باید اجازه‌نامه‌ی پرداخت دستمزد از مقامات شرکت بگیرم تا بتوانند به دلیل وقتی که این مهندس صرف کار ما می‌کند به واحد او (که آن هم بخشی از شرکت ماست) پول پرداخت کنیم!»

در واقع بی‌صبری جمعی، میان کارمندان وجود داشت که ما هم به درستی روی آن انگشت گذاشته بودیم؛ این بی‌صبری مربوط به رفع این گونه موانع و ایجاد تغییرات مثبت بود، تغییراتی که برای تبدیل شدن آی‌بی‌اِم به شرکت ایده‌آل ما ضروری بودند. من به این نتیجه رسیدم که ما نمی‌توانستیم در نقطه‌ای که اکنون هستیم باشیم مگر اینکه همه کارمندان آی‌بی‌اِم را در گفت‌وگوی صریح و صمیمانه و جدی درگیر کنیم و ما هم این کار را کردیم.

البته داشتن شبکه‌ی داخلی سراسری که از همه‌ی نقاط جهان برای کارمندان در دسترس باشد، بسیار مفید خواهد بود؛ باید بگویم آن چه اهمیت دارد فناوری نیست، چرا که فکر می‌کنیم اگر شبکه اینترنت نیز وجود نداشت اما باز هم راهی برای برقراری ارتباط میان کارمندان پیدا می‌کردیم.

+ بعد از مباحثه در انجمن مجازی، چه اتفاقی افتاد؟

ما با انبوهی از نظرات کارمندان مواجه شدیم و گروه، همه‌ی موارد را تحلیل کرد و روشن بود که عبارات ارزشی پیشنهادی، برای دربرگرفتن برخی از جزئیات و احساسات و نظرات ابراز شده از طرف آنان، به تغییر نیاز دارد. بنابراین گروه کوچکی مأمور شد تا با توجه به تحلیل صورت گرفته در کنار سایر بازخوردهای دریافتی از کارکنان ارزش‌های سازمانی جدید آی‌بی‌اِم را تهیه کند.

اولین ارزش «وقف خود برای موفقیت تک تک مشتریان» است. این ارزش از یک نظر کاملاً روشن است: همه‌ی قابلیت‌های آی‌بی‌اِم را (از بخش آزمایشگاهی، بخش عملیاتی، بخش اداری و سایر بخش‌ها) گردهم آورید تا مشکلات دشوار مشتریان را رفع کنید که قادر به حل آن نیستند. اما این ارزش از طرف دیگر چیزی بیش از یک ادعای معمولی درباره خدمات‌رسانی گسترده به مشتریان است؛ «موفقیت مشتری» فقط شامل «همیشه حق با مشتری است» نمی‌شود؛ بلکه به معنای ایجاد و حفظ رابطه‌ای بلندمدت است که آنچه پس از فروش و اتمام معامله رخ می‌دهد، بسیار مهم‌تر از چیزی است که قبل از فروش رخ می‌دهد. معنای این ارزش تمرکز پیوسته بر نتایج و خروجی‌هاست. معنای این ارزش دخیل کردن خود در کسب‌وکار مشتری و انجام دادن همه‌ی تلاش خود برای تضمین موفقیت اوست و معنای این ارزش توجه به نحوه‌ی شکل‌گیری قراردادها، عوامل و محرک‌های درآمدزایی برای شرکت خواهد بود.

ارزش دوم «نوآوری تأثیرگذار؛ برای شرکت و برای دنیا» است. هنگامی که کارمندان درباره نقش آی‌بی‌اِم در ساختن دنیایی بهتر صحبت می‌کردند به چیزی بیش از نوآوری و ساخت محصولات عالی اشاره داشتند. آنان درباره چگونگی تأثیرگذاری کارهای ما بر مردم و بر جامعه، درباره‌ی نقش مادر نجات جان انسان‌ها (برای نمونه از طریق همکاری با بیمارستان و کلینیک مایو در ایالت مینه‌سوتا یا کمک ما به دولت‌ها از طریق فن‌آوری‌های داده‌ها در مبارزه با تروریسم) صحبت می‌کردند. در واقع این نوع از نوآوری یکی از دلایل اصلی توانایی ما در جذب دشمنان بزرگ جهان است. ممکن است آنان در دره سیلیکون (قطب شرکت‌های فناورانه آمریکا در ایالت کالیفرنیا) درآمد و سهم‌های بهتری داشته باشند؛ در آی‌بی‌اِم این فرصت را دارند که دستاوردهایشان دنیای کسب‌وکار و جامعه را تغییر دهد. هم‌چنین این ارزش به آن‌چه قبلاً نیز گفتم ارتباط دارد: نگرش و رویکردی تجربی و عمل‌گرایانه نسبت به شرکت آی‌بی‌اِم. ما در طی بخش اعظم حیات ۹۰ ساله خود به استثنای دوره‌ای که به نخوت و تکبر دچار شدیم، هرگز از به چالش کشیدن پیش‌فرض‌های خود، امتحان الگوهای متفاوت و جدید و بررسی و رفع محدودیت‌های خود، خواه در فناوری یا در کسب‌وکار خواه در سیاست‌های مربوط به نیروی کار دست نکشیده‌ایم. در این مباحثه کارمندان به ما یادآوری کردند که این موارد همان نوآوری‌هایی هستند که حداقل به اندازه‌ی محصولات جدید باید به آن‌ها اهمیت داده شود.

ارزش سوم «اعتماد و مسئولیت‌پذیری فردی در تمام روابط» است. در این ارزش نیز مفاهیم بسیاری گنجانده شده است. جالب اینکه بازخوردهای دریافتی از کارکنان درباره‌ی این ارزش بیشتر بر روابط میان خود کارکنان آی‌بی‌اِم متمرکز بود. اما ما علاوه بر این، روابط شرکت با تأمین‌کنندگان با سرمایه‌گذاران، با دولت‌ها و جوامع را نیز به بحث و گفت‌وگو گذاشتیم.

ما در نوامبر ۲۰۰۳ نسخه‌ی نهایی ارزش‌ها را اصلاح و بازنگری و منتشر کردیم. طی ۱۰ روز پس از انتشار ارزش‌های سازمانی بیش از ۲۰۰ هزار نفر از کارکنان شرکت سند برخط این ارزش‌ها را دریافت کردند. واکنش‌‌ها در قالب مطالب وارد شده در شبکه داخلی شرکت و چه در قالب بیش از ۱۰۰۰ ایمیلی که به شخص من رسید فوق‌العاده و بسیار زیاد بودند. ایده‌آل‌های موجود در ارزش‌ها بیان می‌کردند. البته خواندن بعضی از نظرات بسیار دشوار بود؛ اما آنان نیز در نهایت نشان‌دهنده چیزی بودند که هر مدیر و رهبری باید به آن خوشآمد بگوید: کارکنان آی‌بی‌اِم نسبت به آینده شرکت مغرور و مطمئن نیستند. نظرات بر اساس تفکر و تأمل بسیار زیاد کارکنان ثبت شده بودند که خیلی ارزشمند است.

پانوشت: این مقاله توسط پل هِمپ، سردبیر ارشد مجله بازرگانی هاروارد؛ و توماس استوارت، یکی از سردبیران مجله بازرگانی هاروارد در مصاحبه با ساموئل جِی. پالمیسانو مدیر عامل آی‌بی‌اِم نوشته شده است.