بخش دوم یادداشت را بخوانید

+ با این بازخوردها چه کردید؟

ما آنها را جمع آوری و تحلیل کردیم. سپس همه را روی کاغذ چاپ کردم (قطر کتابچه حدود ۹۰ سانتی‌متر شد) و با خود به خانه بردم تا مطالعه کنم. یک روز صبح وارد جلسه‌ی کمیته اجرایی شرکت شدم و کتابچه‌ی نظرات را روی میز گذاشتم و به حاضران گفتم «دوستان! اگر فکر می‌کنید ما درک درستی از شرکت خود داریم، کاملاً در اشتباهید؛ باید تک تک این نظرات را بخوانید.»

احساس و اشتیاق موجود در این بازخوردها باورکردنی نبود، برخی نوشته بودند «اشک‌های من جاری شده است، این ارزش‌ها همان شرکتی را توصیف می‌کنند که سال‌ها پیش با آن پیوستم، شرکتی که به آن اعتقاد داشتم. ما واقعاً نمی‌توانیم این شرکت را دوباره به روزهای اوج بازگردانیم. اما ابتدا باید همه چیز را به مسیر درست برگردانیم…». در واقع احساس دست‌نخورده و طبیعی موجود در این بازخوردها گاهی اوقات تکان‌دهنده بود.

بنابراین حالا که کارمندان را به امید دعوت کرده و از آنان خواسته‌اید برای آنچه در نظرشان اهمیت دارد کاری انجام دهند، در پاسخ به همه‌ی این سرخوردگی‌ها و انرژی‌ای که آزاد کرده‌اید باید چیزی در چنته داشته باشید. از همین رو طی چند ماهی که ارزش‌های شرکت را نهایی می‌کردیم چند طرح را اجرا کردیم که به تدریج شکاف‌های موجود را پر کنند.

یکی از طرح‌هایی که اجرا کردم طرح «اعتماد ۱۰۰ میلیون دلاری» بود. ما همواره با مواردی مانند مشکل کارمندمان در توکیو روبرو می‌شدیم که برای انجام دادن کاری فوری باید مراحل طولانی دیوانسالاری اداری را طی می‌کرد تا بودجه‌ی لازم را دریافت کند. این فرایندهای کنترل مالی مستلزم تأیید چندین مدیر در سطوح مختلف بودند، البته بودجه در بیشتر مواقع تخصیص داده می‌شد؛ اما دیگر فرصت و زمان مناسب از دست رفته بود. بنابراین ما به هر مدیر تا سقف ۵ هزار دلار منابع اختصاص دادیم تا بدون بازخواست و هیچ گونه سؤالی از جانب شرکت، بتواند به موقعیت‌های نامتعارف یا فوری پاسخ دهد و در نتیجه درآمد بیشتر شرکت یا توسعه‌ی روابط با مشتری یا واکنش به نیاز اضطراری فردی از کارکنان آی‌بی‌اِم کمک کند. این طرح را برای چند ماه به صورت آزمایشی با ۷۰۰ گروه کاری شرکت که بنا بر اقتضای بیشتر در معرض ارتباط و برخورد با مشتریان بودند اجرا کردیم و طبق بررسی‌ها در قریب به اتفاق موارد این پول به خوبی و هوشمندانه در مواقع ضروری هزینه شده بود. نمونه‌های زیادی بود که نشان می‌داد گروه‌ها با استفاده از همین بودجه‌ی اضافی توانسته بودند مناقصه‌ای را به دست آورند، معامله‌ای را به انجام برسانند یا تخفیفی به مشتری بدهند و در نتیجه او را وارد چرخه‌ی مصرف‌کنندگان آی‌بی‌اِم کنند. بنابراین و با توجه به این موفقیت طرح مذکور برای تمام ۲۲ هزار مدیر پایین‌رده شرکت اجرا شد.

با محاسبه‌ی ساده در خواهید یافت که اختصاص ۵ هزار دلار برای ۲۲ هزار نفر چه مبلغ کلانی خواهد شد. مطمئنم افرادی در شرکت با خود می‌گفتند «باید این وضعیت و این اسراف منابع را کنترل کرد» اما خوشبختانه آنان مدیرعامل نبودند. درست است که باید کنترل‌ها و فرایندهای دقیق مالی در هر شرکتی وجود داشته باشد، درست است که قرار نبود همه‌ی هزینه‌هایی که به این طرح اختصاص داده شده بود به نتیجه ملموس و محسوسی منجر شوند؛ اما من اطمینان داشتم فراهم کردن امکان خطرپذیری معقول برای مدیران رده پایین و اعتماد به تصمیمات آنان در مواقع فوری در طی زمان جواب خواهد داد. این برنامه نشان‌دهنده نکته‌ی دیگری نیز بود: شرکت ما با ارزش‌هایش زندگی می‌کند.

ارزش «اعتماد و مسئولیت‌پذیری فردی در همه‌ی روابط» از جمله در رابطه با سهامداران آی‌بی‌اِم نیز به اجرای طرح دیگری منجر شد: «تغییر در شیوه واگذاری اختیار معامله سهام به مدیران ارشد». پس از به خدمت گرفتن تعداد زیادی از متخصصان بیرونی برای بررسی و مطالعه‌ی این مسئله (و رسیدن به این نتیجه که الگوریتم‌های پیچیده پیشنهادی آن‌ها بسیار کارآمد است به شرطی که بخواهید این کارشناسان را در جایگاه مشاورانی دائمی استخدام کنید؛ اما اگر به دنبال فرمولی ساده برای هم راستا کردن رفتار مدیران با منافع سهامداران باشید این الگوریتم‌ها به کار نمی‌آیند) در نهایت به ایده‌های روشن و واضح دست یافتیم. طبق این راهکار مدیران ارشد فقط پس از اینکه سهامداران به حداقل ۱۰ درصد رشد در سرمایه‌گذاری‌های خود دست یافته باشند امکان دسترسی به اختیار معامله‌ی سهام شرکت را خواهند داشت. به این روش دقت کنید، از آن روز باید ارزش سهام عادی آن افزایش می‌یافت و به ۱۷ میلیارد دلار می‌رسید تا مدیران قادر باشند به اختیار معامله‌ی سهام دست یابند. فکر می‌کنیم ما نخستین شرکت بزرگی باشیم که چنین اقدام بنیادینی را انجام می‌دهیم و این اقدام موجب افزایش ارزش سهام ما شده است.

اجازه بدهید مثال دیگری بزنم. البته شاید اتفاق خیلی بزرگی به نظر نیاید؛ اما برای ما واقعاً مهم و بزرگ بود. ما شیوه‌ی قیمت‌گذاری‌های خود را به طور کامل بازنگری کردیم. همواره از کارمندان می‌شنیدیم که عرضه‌ی راهکار «حاصل از بخش‌های مختلف آی‌بی‌اِم» و «مشتری‌پسند» که مجموعه‌ی متنوعی از خدمات و محصولات با قیمت واحد و جامع را شامل شود، چقدر دشوار است. ما نمی‌توانستیم همه‌ی این عوامل را گرد هم آورده‌ایم؛ زیرا هر بخش شرکت صورت سود و زیان مخصوص به خود را داشت و همه‌ی افرادی که در تعیین قیمت نقش داشتند بر اساس بخش و برند کاری خود سازماندهی شده بودند. آن ۱۰۰ هزار سلول را در شبکه‌ی سه‌بعدی ذهنی ما به خاطر دارید؟ کارکنان قیمت‌های متفاوتی بر روی محصولات مختلف شرکت می‌گذاشتند و این مسئله به زیان شرکت بود؛ زیرا توانایی ما در عرضه‌ی بسته‌ای جامع (سخت‌افزار، نرم‌افزار، خدمات و سرمایه‌گذاری) است که مزیت ما بر شرکت‌های دیگر را موجب می‌شود، نه بسته‌ای که هر محصول و خدمت آن در جایی از شرکت قیمت‌گذاری شده باشد و نتواند در نهایت به قیمتی واحد و جامع تبدیل شود. زمانی که برای هر محصول یا خدمت قیمت جداگانه تعیین می‌کنید بر اساس محصول خود وارد رقابت با رقبا خواهید شد: مثلاً در بحث ذخیره‌سازی باید با ای‌ام‌سی [EMC] و در بحث خدمات باید با اکسنچر [Accenture] رقابت کنید. این مسئله برخلاف و به زیان راهبرد یکپارچه‌سازی و هم‌چنین در تضاد آشکار با شیوه‌ی منحصر‌به‌فرد «نوآوری کسب‌وکار به علاوه فناوری» ما بود.

بگذارید نمونه و توضیح خنده‌داری بیان کنم. هر مدیر ارشدی حداقل مسئول یک مشتری بزرگ و عمده است (که ما به آنان شرکت‌های تضامنی می‌گوییم). مدیر ارشد مالی سابق جان جویس اکنون ریاست واحد خدمات شرکت را بر عهده دارد، معامله‌ای با یکی از مشتریان‌ش انجام داد که بخشی از آن سخت‌افزار، بخشی نرم‌افزار و بخشی خدمات بود. به او گفته شده بود نمی‌تواند قیمت را در قالب یک راهکار یکپارچه تعیین کند با این که او مدیر ارشد مالی شرکت بود! بنابراین با شیوه‌ی جدیدی برای تعیین قیمتی واحد برای هر راهکار یکپارچه اندیشیدیم.

+ این یک حرکت کاری بزرگ برای شما بود. اما چه ارتباطی به ارزش‌ها داشت؟ آیا در نهایت در هر صورتی و فارغ از ارزش‌های شرکت به این نتیجه نمی‌رسید که باید این حرکت را انجام دهید؟

اگر بخواهم صادق باشم باید بگویم ما از مدت‌ها قبل، بررسی مسئله‌ی قیمت‌گذاری در سطح مدیران را شروع کرده بودیم؛ اما به جایی نرسیده بودیم. ارزش‌ها، ما را مجبور کرد که با این مسئله مواجه شویم و در عین حال عزم و اراده‌ای به ما داد تا این تغییر را عملی کنیم. همانطورکه می‌دانید همیشه در هر سازمانی فرایندها و عادات ذهنی مزمن و ریشه‌داری وجود دارد؛ خواه این سازمان تجاری باشد، دولتی باشد یا دانشگاه. ارزش‌ها و مباحثه‌ی سه روزه شرکت نیز ابزاری بسیار عالی برای تضعیف و ریشه‌کنی این بی‌عملی و رکود در اقدامات حیاتی شرکت بودند. در شرکت ما کسب‌وکاری کوچک حدود ۱۵ میلیون دلار و کسب‌وکار بزرگ ۴۰ میلیون دلار ارزش دارد بنابراین با معاونان ارشدی روبه رو خواهید بود که هر یک واحدها یا برندهایی به اندازه‌ی شرکت‌های حاضر در فهرست ۵۰۰ شرکت موفق مجله‌ی فورچون را اداره می‌کنند، معاونانی که چندان راغب نخواهند بود هر روز دنباله‌روی ایده‌های مدیرعامل یا کارگروه مرکزی شرکت باشند. اما زمانی که همین ایده‌ها را از بسیاری از کارکنان می‌شنوند که در خط مقدم مواجهه با مشتریان حضور دارند، دیگر نمی‌توانند آن را نادیده بگیرند. این کارکنان می‌گویند «ما مدعی هستیم که موفقیت مشتری برایمان اهمیت دارد و می خواهیم کسب‌وکار نیز رشد کند. اما همین قیمت‌گذاری‌های آشفته و گوناگون دارد سدّ راه هر دوی این اهداف می‌شود. اگر به ما توجه نمی‌کنید به صدای آنان (مشتریان) توجه کنید».

بنابراین قیمت‌گذاران شرکت را (افرادی که روی درخواست راهکارها از جانب مشتریان قیمت می‌گذاشتند) جمع کردیم و با آنان گفتیم «شما برای آی‌بی‌اِم کار می‌کنید. به همین دلیل هنگامی که قرار است محصولات چندگانه حاصل از بخش‌های مختلف شرکت را قیمت‌گذاری کنید باید آن را بر اساس صورت سود و زیان آی‌بی‌اِم قیمت‌گذاری کنید، نه به صورت سود و زیان بخش و برند خود». البته این فرایند شامل چندین و چند جلسه‌ی دشوار مدیران ارشد شرکت می‌شد که بحث‌های سنگینی در رابطه با دلایل تغییر نحوه‌ی قیمت‌گذاری میان مسئولان مالی شرکت در می‌گرفت، برخی از آنان می‌گفتند «اختصاص مجدد همه‌ی هزینه‌ها و درآمدهای پروژه یا محصول به تک تک مراکز سود کار بسیار زیادی می‌طلبد» و البته حق با آنان بود زیرا اصلاً کار آسانی نبود. به خصوص امروزه که مجبوریم همه چیز را بررسی و صحت آن را گواهی کنیم. اما مدیر ارشد مالی در این مسئله حامی من بود؛ زیرا هر چه که باشد بالاخره او خود مشکل را در عمل و از نزدیک لمس کرده بود! در نهایت موفق شدیم این تغییر را اجرایی کنیم تا اکنون که یک قیمت واحد پیشنهاد می‌کنیم تا بتوانیم آن را بنا بر مشتری و بنا بر منافع خود بهینه‌سازی نماییم.

+ این حرف‌ها را ارجاع می‌دهد به تنش میان ارزش‌های نرم و ضمنی با معیارهای مالی سخت و عینی. در بلند مدت این دو دسته نباید با هم تعارضی داشته باشند؛ اما در ابتدا و میانه راه ممکن است پیامدهایی علیه یکدیگر به بار آورند. علاوه بر این کارمندان‌تان هنوز باید اعداد و ارقام مالی مناسبی به شما تحویل می‌دادند.

قطعاً همین طور است. در کسب‌وکار اقتصادی هیچ گریزی از این مسئله نخواهد بود. اما فکر می‌کنم ارزش‌ها موجب تزریق توازن به فرهنگ شرکت و نظام مدیریتی آن می‌شوند؛ تمایزی میان معاملات کوتاه‌مدت و روابط بلندمدت؛ توازن میان منافع سهامداران، کارکنان و مشتریان. در همه‌ی این موارد ناچاری تصمیماتی قطعی بگیرید؛ اما ارزش‌ها کمک خواهند کرد تا نه تصمیماتی موردی و گذشته از هم بلکه تصمیماتی سازگار با فرهنگ و برندتان و سازگار با هویت خود در قالب یک شرکت اتخاذ کنید.

به شیوه‌ی پاداش‌دهی ما به مدیران شرکت نگاه کنید، مدیرانی که مسئول عمده‌ترین روابط ما با مشتریان‌اند. ما تصمیم گرفتیم نیمی از پاداش آنان را نه بر اساس سال مالی که بر اساس دوره‌ای سه ساله محاسبه کنیم. به همین دلیل از مشتریان خواستیم و عملکرد آن‌ها در پایان هر پروژه یا هر مشارکت (که ممکن بود بیش از یک سال طول بکشد) نمره بدهند. این نمره به نقش محسوسی در تعیین پاداش مدیر مربوطه داشت. بنابراین بخش عمده‌ای از پاداش یک مدیر به ترکیبی از سودآوری آن پروژه (یعنی اینکه آیا مدیر به اعداد و ارقام مالی سالانه و مورد انتظار دست یافته یا نه) و رضایت مشتری در یک افق بلندمدت بستگی داشت و مدیر نمی‌توانست یکی را به نفع دیگری قربانی کند.

بنابراین تلاش کردیم توازن را حفظ کنیم تا اطمینان یابیم همه چیز به طور کامل به سمت اهداف مالی کوتاه‌مدت جهت‌گیری نکند؛ اما قطعاً حرف شما درست است، مواقعی پیش خواهد آمد که افراد می‌گویند «شما ما را وادار به حرکت در دو جهت متفاوت می‌کنید». این حرف درست است، اگر چه فکر می‌کنم بهترین جا برای بحث بر سر این مسئله در پایین‌ترین سطوح سازمانی باشد؛ زیرا این سطوح همانجایی‌اند که چنین تصمیماتی باید اتخاذ شود و اثر خود را نشان دهد. حقیقت این است که روزانه هزاران مورد از این موقعیت‌ها و معاملات اقتصادی در این سطوح رخ می‌دهد که ما در صدر سازمان به هیچ وجه اطلاعی از آن نداریم؛ اما باید امیدوار باشیم در همه‌ی این موقعیت‌ها ارزش‌ها موجب قرار دادن وزن‌های متوازن‌کننده در مقابل کفه سودآوری کوتاه‌مدت شوند. با همه‌ی این تفاسیر من معتقدم آنچه در بلندمدت تعیین‌کننده سودآوری یا شکست شما خواهد بود داشتن یا نداشتن فرهنگی ارزش‌محور است.

+ اکنون حدود یک سال است که ارزش‌های جدید را مستقر کرده‌اید و آن‌ها تا به اینجا نیز احساسات و انتظارات بالایی در شرکت ایجاد کرده‌اند. پیش‌بینی شما نسبت به آینده چیست؟

ما تازه در ابتدای مسیری طولانی هستیم که احتمالاً فرایندی ۱۰ تا ۱۵ ساله باشد. من مدتی قبل دوباره به آسیا رفته بودم و با مدیران شرکت آی‌بی‌اِم در آنجا جلسه داشتم. در این جلسه درباره ارزش‌ها صحبت کردم. شاید دو سوم افراد کاملاً از مسئله و جوانب مختلف آن آگاهی داشتند و قبلاً در رابطه با آن چیزهایی خوانده بودند؛ اما به راحتی می‌شد فهمید که یک سوم دیگر تا به حال چیزی از ارزش‌ها نشنیده‌اند. بنابراین باید کاری انجام می‌دادیم؛ البته قطعاً کار ما این نبود که بخواهیم سه اصل ساده را حفظ کنند، بلکه باید تلاش می‌کردیم شکاف‌های میان ارزش‌های اعلامی خود و واقعیت امروز آی‌بی‌اِم را به آنان نشان دهیم و این همان پاسخ سؤال شماست.

من می‌دانم که قرار نیست تک تک افراد حاضر در گروه مدیریتی آی‌بی‌اِم و اندازه من مشتاق و خواهان ارزش‌ها باشند (اگرچه خودشان هرگز این مطلب را نمی‌پذیرند!) اما قطعاً افراد گروه ارشد مدیریتی شرکت که تجربه‌ی دوران تلخ و فاجعه‌بار دهه ۹۰ را دارند هر تلاشی که از آنان بربیاید انجام خواهند داد تا دوباره شرکت به روزهای تاریک بازنگردد؛ زیرا تحمل دوباره‌ی وضعیت آن روزهای آی‌بی‌اِم که مایه‌ی خنده و تأسف دنیای کسب‌وکار شده بود، واقعاً دشوار و طاقت‌فرسا خواهد بود. بنابراین در برابر طرح‌هایی که می‌توانستند ما را از عقب‌گرد به آن دوران حفظ کنند، از جانب گروه ارشد مدیریت شرکت با هیچ مقاومتی مواجه نشدند و تهیه‌ی ارزش‌های جدید نیز یکی از مهم‌ترین طرح‌های مذکور بود.

حال بیایید نگاهی کنیم به واکنش کارکنان به انجمن مباحثه‌ی مجازی. آنچه از فحوای نظرات و مطالب ثبت شده در انجمن برداشت می‌شود، خواست همه کارکنان برای تبدیل شدن آی‌بی‌اِم به شرکتی بزرگ و محترم است. منظورم این است که چرا افراد به آی‌بی‌اِم می‌آیند؟ شرکت‌های متعدد دیگری هم وجود دارند که می‌توان پول زیادی در آن به دست آورد، اگر محرک اصلی پول باشد. پس چرا آنان به اینجا می‌آیند؟

به نظر من به این دلیل که می‌خواهند عضوی از یک شرکت همواره رو به جلو و پیشرو باشند که تفاوت و تأثیری در دنیا ایجاد می‌کند. آنان می‌خواهند در شرکتی مشغول به کار باشند که حامی تحقیقاتی است که برنده‌ی جایزه‌ی نوبل می‌شوند، نحوه‌ی تفکر افراد درباره‌ی کسب‌وکار را تغییر می‌دهد، که می‌خواهد در مسائل و حوزه‌هایی وارد شود که بنا بر عادات عمومی و روال معمول چندان شناخته‌شده یا جذاب نیستند.

در دهه‌ی ۱۹۵۰ واتسون نامه‌ای به فرمانداران ایالات جنوبی آمریکا نوشت مبنی بر اینکه آی‌بی‌اِم پیرو قوانین موسوم به جدا اما برابر این ایالات نخواهد بود. آی‌بی‌اِم در آن برهه، مدت‌ها پیش از اینکه قوانین تبعیض‌آمیز لغو شوند، سیاست فرصت‌های برابر را تدوین و در سازمان اجرا کرد. به نظر من شرکتی که بتواند منش و راهش را تشخیص دهد و با جدیت در آن قدم بردارد، جذابیت بسیاری برای مردم خواهد داشت. بله، درست است که ما نمی‌توانیم به آنان قول بدهیم که با شاغل شدن در آی‌بی‌اِم یک‌شبه ثروتمند خواهند شد، اتفاقی که ممکن است با تأسیس یک شرکت نوظهور برای آنان ممکن باشد، یا مانند روزهای قدیم آی‌بی‌اِم به شغلی همیشگی دست خواهند یافت؛ اما می‌توانیم چیزی به آن‌ها بدهیم که ارزش اعتقاد داشتن و ارزش تلاش برای پیشرفت به سوی آن را داشته باشد.

پانوشت: این مقاله توسط پل هِمپ، سردبیر ارشد مجله بازرگانی هاروارد؛ و توماس استوارت، یکی از سردبیران مجله بازرگانی هاروارد در مصاحبه با ساموئل جِی. پالمیسانو مدیر عامل آی‌بی‌اِم نوشته شده است.