مالکیت تام کتابی نوشته جوکو ویلینک و لیف بابین که در ۲۱ نوامبر ۲۰۱۷ منتشر شد، نحوه هدایت و رهبری تیم کماندوهای نیروی دریایی ایالات متحده را توضیح می‌دهد. این مقاله به بخش‌هایی از این کتاب می‌پردازد که نیروی دریایی در شرایط پیچیده و مرگ-و-زندگی جنگ با آن درگیر بوده است و اینکه شما چگونه می‌توانید از این مهارت‌ها و تجربیات در دنیای تجارت استفاده کنید و آنها را به کار بگیرید.
این کتاب برای کارآرفرینان جوان، مدیران، و رهبران کسب و کار نوشته شده است، هم‌چنین خوانندگانی که به رهبری و تاکتیک‌های نیروی نظامی علاقه‌مند هستند و هر کسی که به بهیود مهارت‌های رهبری خود علاقه دارد.
نویسندگان کتاب به عنوان افسران نیروی دریایی در طول نبرد رمادی در عراق خدمت کرده‌اند تا واحد عملیات ویژه را در جنگ عراق با بالاترین عملکرد مؤثر هدایت کنند. آنها اکنون یک شرکت مشاوره در زمینه رهبری را اداره می‌کنند تا به رهبران کسب و کار یاد بدهند که چگونه می‌توانند تیمی با عملکرد بالا را بسازند و رهبری کنند.
از نقش رهبری خود نهایت مالکیت را داشته باشید.
رهبری گاهی می‌تواند افراطی باشد. این امر به ویژه اگر مأموریت شما تأمین امنیت شهر رمادی باشد بیشتر صادق است. شهر رمادی در جریان جنگ عراق یکی از خشن‌ترین و دشوارترین میدان‌های جنگ در کشور عراق بود. این یادداشت معرفی کتاب براساس بینش تأثیرگذار دو رهبر واحد عملیات ویژه نیروی دریایی است که در شهر رمادی عراق خدمت کرده‌اند و توانایی آنها برای مالکیت نبرد را بیان می‌کند.
ممکن است در ذهن شما این سؤال پیش بیاید که ما در ارتش نیستیم، این موضوع چگونه کاربرد پیدا می‌کند. خوشبختانه، اصولی که زیربنای موفقیت واحدهای نیروی دریایی است، می‌تواند برای هر تیم یا سازمانی که مایل به موفقیت در کارهای پیچیده و مأموریت‌های دشوار است، کاربرد داشته باشد. با استراتژی‌هایی مانند «پوشش و حرکت» و «اولویت‌بندی و اجرا»، خواهید آموخت که چگونه حتی در چالش‌برانگیزترین نبردها می‌توانید رهبری کنید و برنده باشید.
هدایت موفق یک تیم به معنای مسئولیت‌پذیری برای هر یک از شکست‌های آن است.
در سال ۲۰۱۲، یکی از نویسندگان، جوکو ویلینک، در رمادی عراق به عنوان فرمانده یگان ویژه نیروی دریایی حضور داشت که واحد وی با آتش سنگینی از طرف مجاهدین یا شورشیان دشمن روبرو شد که خارج از تصور بود. اما بعداً معلوم شد، اصلاً مجاهدین نبودند. این آتش از طرف واحد دیگر نیروی دریایی بود و در هرج و مرج این آتش‌بازی دوستانه، یک سرباز جان خود را از دست داد. به عنوان مأمور رتبه‌بندی در این عملیات، تنها یک مورد وجود داشت که ویلینک به آن یقین داشت: هر آنچه که پیش می‌آید، در حیطه‌ی مسئولیت وی بود. و حدس بزنید چه اتفاقی افتاد؟ وی با مالکیت تمام در این رویداد هولناک، در واقع جان خود را نجات داد.
این امر به این دلیل است که مدیران ارشد او می‌دانستند که بسیاری از رهبران فعالیتی انجام نمی‌دهند: هر رهبری اشتباه می‌کند، اما فقط رهبران خوب مسئولیت را بر عهده می‌گیرند. به همین دلیل به او اجازه داده شد تا فرماندهی یگان خود را حفظ کند. اهمیت نگرش فرمانده را می‌توان در خلال بدترین آموزش‌های سناریوسازی مشاهده کرد که تیم‌های نیروی دریایی تجربه می‌کنند. اکثر واحدهایی که در طی چنین عملیات‌هایی حضور کمتری دارند، رهبرانی دارند که سناریو، زیردستان یا نیروهای خود را مقصر می‌دانند. به عبارت دیگر، با سلب مسئولیت از خود، ماموریت‌های‌شان شکست می‌خورد.
از طرف دیگر، واحدهای نیروی دریایی که در آموزش بهترین عملکرد را دارند، توسط فرماندهانی هدایت می‌شوند که به راحتی سرزنش می‌کنند، به دنبال انتقاد سازنده و یادداشت‌های مفصلی در مورد نحوه بهبود هستند. هنگامی که رهبران نتوانند مسئولیت خود را به عهده بگیرند، عواقب آن بسیار پیچیده و خارج از کنترل خواهد بود. به عنوان مثال، در تجربه ویلینک، هنگامی که یک رهبر ضعیف نیروی دریایی همه را به جز خود سرزنش می‌کند، این رفتار زشت به زیردستانش منتقل می‌شود که پس از او آنها هم همین کار را می‌کنند. این امر باعث می‌شود تا تیم نتواند اجرای برنامه‌های خود را کارآمد داشته باشد.
چنین تیمی بجای تنظیم و حل مشکلی که به ناچار به وجود می‌آیند، فقط بهانه می‌آورد و از جبهه عبور می‌کند. با همین تعبیر، زیردستان رهبران که مسئولیت کامل را برعهده دارند، خود آن رفتار را تقلید می‌کنند. در نتیجه، مسئولیت‌پذیری و ابتکار عمل همه را به کل سلسله مراتب گسترش می‌دهد.
برای اجرای موفقیت‌آمیز مأموریت‌تان، اهمیت آن را درک کنید.
هنگامی که فرماندهان نظامی ویلینک به او گفتند که تیم نخبگان، آموزش‌دیده بی‌عیب و نقص نیروی دریایی، می‌توانند در کنار یکدیگر با ارتش تازه پاشیده عراق جنگ کنند، اولین واکنش او «جهنم» نبود. وی احساس کرد که عراقی‌ها از نظر ضعف آموزش، وحشت کرده‌اند و گاها به متحدان آمریکایی خود بی اعتماد هستند. با این وجود، او ساکت ماند و احساسات منفی خود را با نیروهای خود در میان نگذاشت. چطوری؟
خب، قبل از اینکه با طرح مخالفت کند، او باید بفهمد که چرا این طرح پیشنهاد شده است. همانطور که معلوم شد، از جمله ارتش عراق در عملیات نیروی دریایی در واقع یک اقدام استراتژیک بود که قصد داشت در نهایت امکان خروج نیروهای آمریکایی از کشور را فراهم کند. هنگامی که این موضوع را فهمید، می‌توانست به این مأموریت اعتقاد داشته و تیم خود را متقاعد کند که همین کار را انجام دهد. بنابراین او به دنبال مأموریت خود رفت و مالکیت خود را به واحد خود منتقل کرد. هنگامی که آنها نیز فهمیدند که چرا چنین ماموریتی تعیین شده است، توانستند به آن متعهد شوند و به اجرای آن کمک کنند.
با این حال، اگر ویلینک مأموریت را به صراحت زیر سؤال می‌برد، و علناً انتقادش را به یک واحد ابراز می‌کرد، واکنش تیم او به طرز چشمگیری افزایش می‌یافت. حتی اگر روز بعد سعی در متقاعد کردن آنها برای پشتیبانی از این مأموریت داشت، احتمالاً تردیدهای آنها باقی می‌ماند و ممکن بود این مأموریت شکست بخورد.
به عبارت دیگر، شما رئیس یک واحد نظامی نخبه یا یک تیم تجاری باشید، شما به عنوان یک رهبر باید یک مؤمن واقعی باشید – یعنی شما باید کاملاً از اهداف تیم خود حمایت کنید. بنابراین، زمانی که فرمانی را دریافت می‌کنید که به نظر می‌رسد سوال‌برانگیز است، باید در نظر بگیرید که چگونه ممکن است تا اهداف آن با اهداف استراتژیک رده بالاتر سازمانی که برای آن کار می کنید هماهنگ باشد.
پس، شما به عنوان یک رهبر، بخشی از سازمانی هستید که بزرگتر از شما و تیم شما است. اگر نتوانید درک کنید که چرا از شما خواسته می‌شود کاری انجام دهید، وظیفه شما این است که از کسی که در سلسله مراتب بالاتر است، پاسخ بخواهید. سؤال از مافوق خود مبنی بر اینکه چرا چنین تصمیمی گرفته شده است می‌تواند دلهره‌آور باشد، اما عدم تأمین این درک راهبردی به معنای اجتناب از مسئولیت شما است، حرکتی که هر رهبر خوب باید به هر قیمتی از آن جلوگیری کند.
با متحدین خود به عنوان یک شبکه‌ی پشتیبانی‌کننده رفتار کنید، نه به عنوان رقیب.
واحد ماموریت نیروی دریایی یکی از نویسندگان، لیف بابین، هنگام انجام مأموریت در شهر خطرناک رمادی عراق، خود را در اعماق دشمن بدون پشتیبان یافت. برای برون‌رفت از این مخمصه، آنها چاره‌ای جز ریسک راه رفتن در شهر در روشنایی روز نداشتند. شانس حمله دشمن بسیار زیاد بود، اما این تیم باعث شد تا او به این مخمصه گرفتار شود. گفته شده، پس از این مأموریت، بابین فهمید که مرتکب خطا شده است. یک تیم نیروی دریایی دیگر نیز نزدیک آنها بود که می‌توانست پوشش خود را برای واحدش ارائه دهد. با این حال، او چنان بر مشکلات تیم خود غرق شده بود که هرگز به فکرش خطور نکرد که می‌تواند از او درخواست کمک کند.
به همین دلیل، او نتوانست یکی از اساسی‌ترین تاکتیک‌های نیروی دریایی را بکار بگیرد: «پوشش و حرکت» که اساساً به معنای کار تیمی است. ایده این است که هر عنصر برای دستیابی به مأموریت کلی باید با هم همکاری و از سایر افراد نیز پشتیبانی و حمایت کند. در مثال فوق، بابین به طور شهودی به اهداف واحد خود «تخلیه بدون آسیب» توجه کرده بود و فراموش کرد که سایر واحدهای نیروی دریایی چه کاری انجام می‌دهند و چگونه می‌توانند با هم همکاری کنند. در نتیجه، او تیم خود را در خطر آسیب بیشتر قرار داده بود. بنابراین، چه در موقعیت جنگی و چه در زمینه‌ی تجاری، رهبران باید یک وظیفه را در دست داشته باشند و وظیفه دیگر در گستره سازمان بزرگتر، از جمله تیم‌های دیگری است که پشتیبانی استراتژیک ارائه دهند.
به عنوان مثال، بابین به عنوان مشاور تجاری، یک بار متوجه شد تیم‌های مختلف در همان شرکت با هم در تضاد هستند و در مقابل یکدیگر رقابت می‌کنند. آنها آشکارا اصل «پوشش و حرکت» را نقض می‌کردند و به وضوح بیان می‌کند که تیم‌های داخلی باید از یکدیگر حمایت کنند و به یاد داشته باشند که دشمن خارجی است نه داخلی. به عبارت دیگر، رقابت در واحد منابع انسانی نیست، بلکه در سایر شرکت‌هایی است که در تلاش هستند تا مشتریان شما را به غارت ببرند.
با تعیین اولویت‌های واضح و عمل به آنها، فشار کار را کم کنید.
نیمه شب در رمادی است. تیم نیروی دریایی به تازگی با حرکت به آنچه که فکر می‌کردند پشت بام ساختمان کناری است، یک ساختمان را ترک کرده‌اند. با این حال، این سقف به ظاهر معلوم می‌شود که بسیار سست است، و یک نفر در این پوشش سقوط کرده و ۲۰ فوت پایین تر از زمین قرار گرفت، و مجروح شد. این واحد بسیار آسیب‌پذیر شد، در اعماق دشمن بدون پشتیبان، با یک رفیق زخمی و یک بمب از طرف دشمن در ورودی ساختمان.
رهبر باید چه کند؟
طبیعتاً در این شرایط، مجموعه‌ای از مشکلات در نظر شما جلوه‌گر می‌شود. به همین دلیل، کار رهبر این است که آرام بماند و درباره بهترین روش ممکن اقدام کند. برای این کار، بابین دوباره به آموزش نیروی دریایی خود فکر کرد و یک اصل ویژه مفید را ترسیم کرد: «اولویت‌بندی و اجرای آن». برای یادآوری این اصل، باید با خود بگویید: «آرام باشید، به اطراف نگاه کنید، ارتباط بگیرید.» حتی رهبران کاملاً صالح اگر بخواهند همزمان با هر مسئله‌ای مقابله کنند، دچار آشفتگی خواهند شد، به همین دلیل تصمیم‌گیری در مورد اولویت اصلی و تمرکز بر روی آن ضروری است.
پس از اتمام این امر، رهبر می‌تواند به اولویت بعدی حرکت کند و تمرکز تیم‌ش را در آنجا قرار دهد. در مثال بالا، اولویت نخست بابین امنیت بود؛ دوم رسیدن به سرباز زخمی بود. و اولویت سوم وی سرشماری از همه افراد تیم بود. وی با برداشتن یک قدم ذهنی به عقب برای ارزیابی آرامش سناریو، وی با وجود فشارهای شدید توانست کار خود را انجام دهد. رهبران تجاری می‌توانند از یک رویکرد مشابه استفاده کنند. در قالب یک شغل تجاری، احتمالاً در شرایط زندگی و مرگ قرار نگرفته‌اید، اما هنوز هم می‌توانید از اولویت‌بندی و اجرای آن بهره‌مند شوید.
در هر شرایطی، با ارزیابی بالاترین اولویت خود آغاز کنید. پس از انجام این کار، این اولویت را به سادگی و مختصر به تیم خود اطلاع دهید. سپس از رهبران کلیدی اطراف خود در مورد چگونگی حل مشکل موجود بخواهید و در آخر، منابع تیم خود را بر اجرای این طرح متمرکز کنید. پس از آن می‌توانید به اولویت بعدی خود بروید و فرایند را تکرار کنید. اما به یاد داشته باشید که با تغییر اولویت‌ها، باید حتماً تغییرات را به تیم خود نیز اطلاع دهید.
برنامه‌ریزی برای موفقیت به معنای شناسایی و کاهش جامع ریسک‌ها در طول زمان است.
دقایقی قبل از اجرای عملیات نیروی دریایی برای نجات یک گروگان عراقی که توسط القاعده اسیر شده بود، افسر بابین به وی گفت که گروگان نه تنها توسط مواد منفجره محاصره شده بلکه توسط مسلسل‌های از او محافظت می‌شود. در یک لحظه، سطح ریسک این عملیات به سرعت تغییر یافت. با این وجود، بابین طبق برنامه‌ریزی پیش رفت، زیرا او حتی قبل از اینکه بداند وجود این ریسک را بر عهده گرفته است، ریسک اضافی را به حساب می‌آورد.
او به عنوان یک فرمانده واحد نیروی دریایی، قبلاً وجود چنین ریسک‌هایی را در نظر گرفته بود. انجام هر کار دیگری این بود که مسئولیت کل رهبری وی را در این شرایط نادیده بگیریم. تحقق چنین ریسک‌های احتمالی در برنامه‌های جامعی که وی برای سربازان خود تهیه کرده و تشریح کرده بود، صرفاً دقت لازم داشت. در واقع، او یک سری مراحل را برای کاهش ریسک انفجارهای احتمالی و مسلسل‌های اطراف هدف در نظر گرفته بود. به دلیل این برنامه‌ریزی کامل، علی رغم این هوش جدید و اساسی، نیازی به ایجاد برنامه جدید یا به تعویق انداختن این عملیات نبود. چنین آمادگی چنان حیاتی است که بابین اغلب از این وضعیت به عنوان سناریوی آموزشی برای استخدام‌کنندگان نیروی دریایی استفاده می کند. وی از آنها سؤال سختی می‌پرسد: «آیا شما هنوز هم این ماموریت را پس از کشف این ریسک‌ها انجام می‌دهید؟» و جواب درست همیشه بله است.
درس در اینجا این است که رهبران، صرف نظر از زمینه، همیشه باید زمان خود را برای تهیه یک برنامه تفصیلی بکار گیرند که همه ریسک‌های احتمالی شناخته شده، شناسایی و کمیت و کاهش آنها را مشخص کند. انجام چنین برنامه‌های جامع اضطراری به کاهش ریسک‌ها در آینده کمک می‌کند زیرا هر فرد در این عملیات دقیقاً می‌داند اگر از ریل خارج شود چه کاری باید انجام دهد. این باعث می‌شود موفقیت در زمان آماده شدن تیم شما برای ناشناخته‌ها بیشتر شود. اما به یاد داشته باشید، همیشه قابلبیت کاهش ریسک‌ها وجود ندارد، به همین دلیل رهبران خوب روی ریسک‌هایی تمرکز می‌کنند که قابل کنترل هستند.
به جای اینکه از مداخله افسران ارشد خود ناراحت شوید، اطمینان حاصل کنید که اطلاعات موردنیاز خود را به آنها می‌دهید.
هنگامی که بابین و ویلینک به عنوان فرمانده یگان نیروی دریایی در عراق حضور داشتند، بابین مرتباً به دفتر ویلینک تلفن می‌زد و خواستار دانستن این امر می‌شد که چرا فرمانده آنها را با ایمیل بمباران می‌کند، ویلینک از او پرسید که بابین این چه سؤال احمقانه‌ای است. چرا او نسبت به این موضوع حساس شد؟ فرمانده بالادست نمی‌دانست که چه تعداد چیز مهم را در صفحه خود دارد؟ به این سؤال، ویلینک به سادگی پاسخ داد، «نه، زیرا شما مسئولیت گفتن او را بر عهده نگرفتید.» این به بابین کمک کرد تا سرانجام بفهمد که افراد بالادست روانی نیستند؛ آنها فقط در مورد عملیات او سؤال می‌کردند زیرا او به‌روزرسانی‌های کافی را به آنها نداده است.
به عبارت دیگر، فرمانده فقط در تلاش بود تا اطلاعات موردنیاز خود را برای تأیید برنامه‌های بابین بدست آورد، آنها را برای تصویب نهایی به سلسله مراتب منتقل کند و بابین را قادر به انجام مأموریت‌های جنگی خود کند. این موضوع به او یک درس مهم آموخت: او باید نگرش منفی خود را بررسی می‌کرد و تمام تلاش خود را برای ارائه اسناد بسیار دقیق برنامه‌ریزی عملیاتی برای مافوق خود انجام می‌داد. با این حال، بسیاری از رهبران تجاری درک نمی‌کنند که این برای حفظ روابط خوب با سرپرستان آنها ضروری است.
بسیاری از رهبران فکر می‌کنند، اگر رئیس‌شان از آنها و تیم‌شان حمایت نکند، تقصیر رئیس است. اما آنچه که آنها واقعاً باید انجام دهند این است که نگاهی به آینه بیندازید و به یاد داشته باشند که این امر وظیفه خودشان است که اطلاعات مهمی را برای رئیس خود فراهم کنند تا بتواند از آنها پشتیبانی و تصمیم‌گیری کند. به بیان دیگر، یک رهبر خوب همیشه آگاهی از اوضاع را هم در سلسله مراتب بالا و هم پایین حرکت می‌دهد. مسئولیت‌پذیری کل به عنوان یک رهبر به معنای رهبری و تأثیرگذاری بر همه افراد پیرامون شما است، خواه آنها زیردست شما باشند یا بالاسری شما.
خلاصه نهایی
پیام اصلی کتاب این است که شما به عنوان یک رهبر، چه از نظر نظامی و چه تجاری، باید کل تیم و کارهای آن را به دست بگیرید. انجام این کار به معنای پذیرفتن مسئولیت موفقیت‌ها و البته شکست‌های تیم شما است، تهیه نقشه‌هایی دقیق است که ریسک‌ها را شکل می‌دهد و خطوط ارتباطی تنگاتنگی را در همه جهات به وجود می‌آورد.
به عنوان یک قاعده کلی، افراد نمی‌توانند بیش از شش تا ده نفر را بطور مستقیم اداره کنند. با این وجود، بسیاری از رهبران تجاری تیم‌های بسیار بزرگتری را اداره می‌کنند. در اینجا، اصول مدیریت یگان ویژه نیروی دریایی به شما کمک می‌کند: ابتدا، تیم خود را به زیرگروه‌هایی تقسیم کنید که بیشتر از چهار تا پنج نفر نداشته باشد، و هرکدام دارای یک رهبر منصوب هستند. اطمینان حاصل کنید که این رهبران رسالت کلی تیم بزرگتر و هم‌چنین مقصد نهایی آن را درک می‌کنند. سپس رهبران پایین‌تر را در تصمیم‌گیری‌ها توانمند سازید تا تیم به دستیابی به آن مقصد به تنهایی انجام می‌دهند. این ساختار به خوبی عمل می‌کند بدون اینکه شخصاً شما را درگیر بوروکراسی سلسله مراتب قرار دهد.
شما می‌توانید این کتاب را از سایت آمازون تهیه کنید.
برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
