همان طوری که نیاز سازمان‌ها در تمرکز بر فرایندها رشد کرده است، سطح یکپارچگی فرایند با هدف برنامه‌ریزی سازمانی (برنامه‌ریزی استراتژیک و عملیات) نیز رشد نموده است. این رفتار در سازمان‌هایی که عملکرد فرایند را بهبود داده و به عنوان اهرم از آن استفاده کرده‌اند، در طول این سال‌ها در چهار موج تکامل یافته است. این چهار موج در شکل زیر دیده می‌شود:
در این قسمت از مقاله به موج اول فرایندگرایی یعنی «مدیریت کیفیت جامع» اشاره میکنیم.
مدیریت کیفیت جامع [(TQM) Total Quality Management] اصطلاحی بود که در اواسط دهه هشتاد میلادی رواج پیدا کرد. معمولاً عقیده بر این است که این اصطلاح توسط نیروی دریایی ایالات متحده به وجود آمده است، هنگامی که سعی داشت تا برنامه موفقی از مجموعه اصول مدیریتی در یک مکان را به تمام مکان‌ها گسترش دهد. یک تعریف رسمی از این اصطلاح توسط انجمن متخصصین و مهندسین ژاپن [Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE)] ارائه شده است. آنها تعریف کردند که:
«مدیریت کیفیت جامع، مجموعه‌ای از فعالیت‌های نظام‌مند است که توسط کل سازمان برای رسیدن مؤثر و کارآ به اهداف شرکت در جهت ارائه محصولات و خدمات در سطح عالی از کیفیت، زمان و قیمت مناسب اجرا می‌شود تا مشتری را راضی نماید». جایزه دمینگ، ۱۹۹۸
واژه‌های اصلی و مختلفی در این تعریف وجود دارد. اول اینکه مدیریت کیفیت جامع نظام‌مند است. این نظام، بکارگیری مفاهیم بهبود مستمر را در سراسر سازمان در بر می‌گیرد. ابزارها و روش‌های مدیریت کیفیت جامع، کیفی و کمی هستند. علاوه بر ابزارهای ترسیم و تحلیل فرایند مانند نمودارها، نمودارهای علی و معلولی، و بسیاری از ابزارهای دیگر، روش‌های آماری در ارزیابی داده‌ها (مانند کنترل آماری فرایند) نیز مؤلفه کلیدی این نظام بود. این ابزارها در چرخه بابا (برنامه، اجرا، بررسی و اقدام، هم‌چنین در بعضی اوقات باما یا برنامه، اجرا، مطالعه، اقدام) استفاده می‌شود. برنامه، بخشی از این رویکرد بود که بیان می‌کند فرایندهایی معین بایستی تحلیل شوند، اطلاعات آنها جمع‌آوری گردد و ایده‌هایی در خصوص اینکه چه نیازهایی باید تغییر کنند تا عملکرد فرایند بهبود یابد، پیشنهاد شوند. اجرا، عملاً درگیر پیاده‌سازی تغییرات شناسایی‌شده فرایند بود. ارزیابی یا مطالعه، جزء لاینفک ارزیابی این تغییرات در تعیین اینکه آیا اجرا موفق بوده است، بایستی ادامه پیدا کند و در صورت نیاز، تغییر یا متوقف شود، خواهد بود و بر اساس این تحلیل، تیم یا شرکت بایستی اقدام را تعریف کند. گسترش تفکر چرخه بابا، نیروی کار را به سمت فرایندهای مؤثر و کارآمد هدایت کرد. تیم‌ها بایستی دائماً مسائل را در فرایندهای حوزه وظیفه‌ای خود کشف و راهکارهایی برای آنها پیدا می‌کردند
بنابراین، موفقیت گسترش این تفکر در میان کارکنان، نمی‌توانست بدون پشتیبانی جدی از طرف تیم مدیریت انجام بگیرد. این چرایی، معنی مدیریت کیفیت جامع است که کل سازمان بایستی درگیر می‌شد و هدف نهایی آن رسیدن به مقاصد کلان شرکت بود. لازمه تخصیص کارکنان به کار بهبود فرایندهایشان، همکاری و پشتیبانی مدیریت را طلب می‌کرد. چرا که بهبود فرایند، ارزان به دست نمی‌آید. مدیریت نه تنها بایستی منابع لازم را در پشتیبانی از ایده‌های بهبود فرایند فراهم نماید، بلکه بایستی زمانی را خارج از زمان کاری کارکنان و تیم‌ها با هدف تمرکز بر بهبود، اختصاص می‌داد. این تقریباً مخالف جریان فرهنگی زمان ما در ایران است. تفکر غالب این دوران «کار را انجام بده و سریع‌تر از شرکت بیرون بزن» باید «کار را به طور شایسته‌ای انجام بده تا مجبور نشویم دوباره آن را انجام دهیم»، جایگزین شود.
واژه کلیدی بعدی این تعریف، رضایت مشتری است. مدیریت کیفیت جامع، شرکت‌ها را به تفکر درباره مشتریان به جای انجام تحلیل‌هایی مجبور کرد که با برگزاری جلسات با اهداف داخلی انجام می‌شد. و مطلب آخر راجع به ارائه محصول در زمان و قیمت مناسب است و تقویت این اندیشه که کیفیت، به صورت جامع و با محوریت فرایند تعریف شد. تحویل سریع و ارزان محصول و فراتر از حداقل‌های مشتری بدون عملکرد قوی در فرایند غیرممکن به نظر می‌رسد.
مسئله‌ای از قبیل اینکه چگونه حوزه معینی از خط تولید را بهبود دهند به تیم مدیریت کیفیت جامع، تخصیص داده می‌شود. آنها بایستی فرایند را تحلیل و تعیین کنند چرا همیشه روغن بر روی ماشین قدیمی چکه می‌کند، در حالی که از آن با بی‌تفاوتی می‌گذرند؛ چرا که همین مسئله، دلیل شش درصد بهره‌وری پایین تولید است. این تیم باید دلایل چکه کردن روغن را بررسی و شناخت بیشتری در مورد علت آن پیدا می‌کرد و البته دلیل آن، اغلب خود ماشین نبود، بلکه اجرای ناقص نگهداری و تعمیرات در خصوص نگهداری این ماشین بود. آنها باید این چنین شیوه‌هایی را در نگهداری و تعمیرات اصلاح می‌کردند، روش‌های جدید را به کارکنان نگهداری و تعمیرات یاد می‌دادند و سپس اطلاعاتی را جمع‌آوری می‌کردند تا اثبات کند افزایش شش درصدی بهره‌وری واقعاً محقق گردیده است. سپس باید هر آنچه لازم بود تا مطمئن شوند این سطح جدید بهره‌وری حفظ می‌گردد، استاندارد شده، اعضای تیم از یکدیگر جدا شوند.
در ابتدا معمولاً این فرایند انجام کار بسیار رسمی است. به عبارت دیگر، تیم‌ها باید به وسیله یک تیم مدیریتی، تصدیق و تأیید می‌شدند. میزان پیشرفت آنها دقیقاً توسط یک تسهیل‌گر نشان داده می‌شد و اینکه نتایج کارشان برای ارائه به کل کارکنان مستند شود. اگر سازمان، پیاده‌سازی مدیریت کیفیت جامع را در طول چند سال ادامه می‌داد، شاید ساختار سازمانی رفته رفته غیر ضروری می‌شد. طبیعتاً کارکنان و تیم‌ها انتظار داشتند تا درباره فرایند فکر کنند و مسائل را با استفاده از این روش، بدون نیاز چندانی به ساختار رسمی حاکم بر سازمان حل نمایند. مدیریت کیفیت جامع یک رویکرد رایج در طول سالیان متمادی به شمار می‌رفت، اما متأسفانه همیشه موفق نیست. دلایل متعددی برای این عدم موفقیت وجود دارد. از جمله موارد زیر که البته محدود به این موارد هم نخواهد بود:
•ساختار اولیه مورد نیاز برای پشتیبانی نهادینه شدن این روش در سازمان اغلب پرهزینه و پیچیده است،
•بکارگیری ابزارهای آماری در کارکردهای غیرتولیدی به طور شایسته و صحیح اجرا نمی‌شوند،
•فقدان دانش فرایندی منجر به انتخاب سرفصل‌های نامناسب برای تیم‌ها می‌شود،
•ارتباطات ضعیف بین مدیران و کارکنان، لذت مشارکت تیمی را از بین می‌برد.
فهرست این دلایل طولانی است، اما مرتبط‌ترین موضوع در این موج فرایند این بود که مدیریت کیفیت جامع در ارائه بهبودهای چشمگیر موفق نبوده است. شبیه یک بازی بیسبال، به جای تمرکز روی زدن گل و برنده شدن، تمرکز روی موفقیت تک تک افراد بوده است. تغییراتی که شکاف‌ها را در فرایندهای موجود وصله پینه می‌کرد، عالی بود، اما سرعت کسب‌وکار چنان پرشتاب است که نوع چشمگیرتری از نیاز به بهبود فرایند، آشکار می‌شود: مهندسی دوباره فرایند کسب‌وکار. در بخش بعدی این مقاله به این موج می‌پردازیم.
منبع: وبگاه چیتگرها
