موج دوم: مهندسی دوباره فرایند کسب‌وکار
مهندسی دوباره در اوایل دهه ۹۰ میلادی پدیدار و با کتاب «مهندسی دوباره سازمان» نوشته مایکل همر و جیمز چمپی مشهور شد. تمرکز مهندسی دوباره، بازطراحی چشمگیر و ریشه‌ای فرایند بود. این روش مورد انتظار بسیاری از سازمان‌ها با میراثی از مسائل بجامانده از فرایند بود که در جست‌وجوی آنها بودند. در ادامه باید گفت که بهبود مستمر به معنی اطو کشیدن چین‌وچروک‌های یک پیراهن بود، مهندسی دوباره بیان کرد که این پیراهن، چهار سایز کوچکتر است. بنابراین، اطوکشی چین‌وچروک‌های آن کمکی به شما نخواهد کرد. شما نیاز به یک روش نو دارید. بنابراین، مهندسی دوباره یک رویکرد بسیار هیجان‌انگیزتری بود. نتیجه این شد که حتی اگر همه چین و چروک‌ها از بین رفته باشند، باز هم فرایندها نمی‌توانستند در یک سطح قابل قبولی اجرا شوند. بنابراین مهندسی دوباره با یک لوح سفید آغاز شد تا فرایندی کامل را بدون در نظر گرفتن موانع مسئول در سازمان ترسیم کند. این یک تصور بسیار هیجان‌انگیز برای اعضای تیم مدیریتی بود که سریعاً در ایجاد گام‌های بلند و ارزشمند مصمم می‌شدند. بنابراین، جذابیت این روش به سرعت رشد کرد.

مهندسی دوباره، رویکردی با ریسک و منافع بی‌شمار نسبت به مدیریت کیفیت جامع بود. فرایندهای مورد بحث عموماً وسیع‌تر، فراواحدی، و از وضوح بالاتری در سازمان بودند. بدین ترتیب طراحی چشمگیر و موفقیت‌آمیز دوباره فرایندها می‌توانست ارزش بسیار بزرگی برای شرکت محسوب شود، اما موانع انجام موفقیت‌آمیز آن نیز همچنان عظیم بود. ماهیت فراواحدی فرایندی که باید دوباره طراحی می‌شد تقریباً همواره بدین معنی بود که بعضی از واحدهای سازمانی می‌خواستند به عنوان برندگانی دیده شوند که فرایند را طراحی مجدد کرده‌اند، و دیگر واحدها را به عنوان بازندگان آن به حساب آورند. مدیریت این بازندگان، یک چالش رفتاری جدی برای تیم مدیریت را نشان می‌داد. مهارت‌های لازم کارکنان در جهت موفق شدن در یک فرایند بازمهندسی شده، اغلب بسیار متفاوت‌تر بود از آنچه که آنها قبلاً درباره آن می‌دانستند. به این معنی که موفقیت این کار نمی‌توانست بدون مدیریت ترس کارکنان از تغییرات بوجود آمده و آمادگی کارکنان برای موفقیت در نقش‌های جدیدشان ممکن شود.

البته بی‌تردید اینها تنها موانع کار نبودند. جالب است که مسائل اشاره شده قبلی، تماماً ماهیتی رفتاری داشتند. در اولین سال‌های اجرای مهندسی دوباره، آشکار شد که راهکارهای فنی در مسائل فنی با هدف توسعه و پیاده‌سازی مجدد فرایند نسبتاً ساده است. اما همین چالش، دست‌وپنجه نرم کردن با تغییر سازمانی بود که اغلب دلیل شکست مهندسی دوباره شد. پیش‌بینی شده است که دلیل ۸۰ درصد از شکست تلاش‌های مهندسی دوباره در ناتوانی تشخیص موضوعات فرهنگی- اجتماعی بوده است.

یک تیم مهندسی دوباره نه تنها برای تحلیل یک فرایند بلکه تحلیل ذینفعان پیرامونی آن بایستی تشکیل می‌شد. اگر فرایندی که باید مهندسی دوباره شود، طراحی محصول بود، این تیم باید شامل مشارکت نمایندگانی از واحدهای پاسخگو برای وضعیت جاری به علاوه فناوری اطلاعات، منابع انسانی، مشتریان، و تأمین‌کنندگانی باشد که هر یک سهمی در آن فرایند داشتند. بررسی وضعیت جاری فرایند، ایجاد تغییرات و سنجش بهبود، همانند روش مدیریت کیفیت جامع بود، اما طراحی راهکارها، یک مسیر بسیار متفاوتی را در پیش می‌گرفت.

به جای ترسیم فرایند موجود و جست‌وجوی نقاط مسئله‌دار، تیم بایستی یک لوح سفید را بر می‌داشت و به سادگی، آنچه از فعالیت‌های یک فرایند لازم بود ترسیم می‌کرد. فرایند مطلوب طراحی محصول در شکل زیر نشان داده شده است.

این جریان فعالیت‌ها، فرایند جاری را به هیچ وجه نشان نمی‌دهد. ذکری از اینکه چه کسی، چه کاری را چگونه انجام می‌دهد، وجود ندارد. هدف از این نمودار نشان دادن مراحل اصلی و سپس تعیین روش‌های جدید و بالقوه برای انجام آنهاست. به عنوان مثال، فرایند پژوهش در حال حاضر بایستی توسط شخصی که ایده‌پردازی کرده است، انجام شود. این می‌تواند به شیوه‌های مختلف تغییر کند. یک واحد رسمی پژوهش و توسعه می‌تواند تشکیل گردد، یا پژوهش‌ها می‌تواند برون‌سپاری شود، پژوهش‌ها می‌تواند برای محصولات مشخصی غیرضروری فرض شود و یا بسیاری از روش‌های دیگر. هر راهکار منصفانه‌ای که سعی در کشف نوعی از راهکار مهندسی دوباره باشد، ممکن است. بعد از پیشنهاد روش‌های جدید، گزینه برتر، انتخاب و اجرای آن آغاز می‌شود.

مهندسی دوباره، به طور غیرمنصفانه، واژه‌ای زیبا برای کوچک‌سازی بسیاری از سازمان‌ها شد. این اصطلاح به طورگسترده‌ای مد روز شد. بنابراین، هر وقت که یک شرکت اخراج کارکنان را مد نظر داشت، می‌توانست کارآمدتر شدن را دلیل آن اعلام کند و به آن برچسب مهندسی دوباره بزند. به همین دلیل، اغلب یک بدنامی به این اصطلاح، چسبیده است. ولی بسیاری از سازمان‌ها قادر به ایجاد نتایج چشمگیر به وسیله اجرای این مفاهیم شدند. برای
مثال، مؤسسه اعتباری آی بی ام فرایندی داشت که مشخصاً چندین واحد سازمانی درگیر آن بودند و کنترل آن یک هفته‌ای طول می‌کشید. به راحتی به مشتری می‌گفتند که آنها می‌خواهند از نظر مالی، کامپیوترهایی را تأیید کنند که آنها قبلاً تصمیم به خرید گرفته‌اند. یک نگاه گذرا و سریع به این فرایند مشخص کرد که تنها حدود دو ساعت کار واقعی در کل فرایند انجام می‌گرفت و در بقیه زمان، واحدهای دیگر به سادگی این درخواست مشتری را عقب و جلو می‌کردند.

راهکار فراواحدی، به فرو ریختن دیوارهای واحدهای سازمانی منجر شد و هر کسی یاد گرفت تا چگونه بتواند کل فرایند را اجرا کند. به جای داشتن افراد زیادی که فعالیت‌های انفرادی مختلف و کوچکی را انجام می‌دهند، یک نفر می‌توانست این درخواست را با همه کارهای میانی آن انجام دهد. زمان انجام کار که بیش از یک هفته بود به کمتر از چند ساعت کاهش پیدا کرد و نظم شکوهمند بهبود به سبک مهندسی دوباره را نشان داد. توجه داشته باشید که این مسئله نمی‌توانست توسط یک تیم واحدی با رویکرد مدیریت کیفیت جامع حل شود. تمرکز این تیم واحدی بر دستیابی به زمان دو ساعته فرایند باشد، نه چرخه زمانی بیش از یک هفته. حتی کاهش زمان فعالیت‌های هر واحد به نصف، نمی‌توانست تأثیر زیادی بر روی کل چرخه زمانی فرایند داشته باشد و این فرایند جدید لزوماً نیاز به افراد کمتر نداشت، چرا که فعالیت‌هایی که انجام می‌شدند تقریباً با آنچه که قبلاً انجام می‌شد مشابه بودند. این اختلاف زمان ناشی از بیشترین زمان تأخیر برای مسئولیت‌های واحدی بود که از فرایند حذف شده بودند و عملاً ضرورتی نداشتند.

راهکارهایی از این دست آنقدر متداول شد که بسیاری از سازمان‌ها به منافع عظیم آن پی بردند و دریافتند که ایجاد این منافع از طریق تمرکز بر فرایند خواهد بود. اما بعضی اوقات، ماهیت فراواحدی بهبودهای مهندسی دوباره، دلیل فشار بر ساختار کنونی سلسله مراتبی سازمان بود. در بسیاری از سازمان‌ها این دلیل مانعی بود که می‌توانست به آنها فشار آورد تا فکر دوباره‌ای برای چگونگی استقرار این تیم‌ها در ساختار جدید نمایند.

در بخش بعدی مقاله، موج سوم مدیریت فرایند کسب‌وکار را بررسی خواهیم کرد.