1. خانه
  2. مقالات
  3. رهبری کسب و کار
  4. کارت امتیازی متوازن – بخش اول

کارت امتیازی متوازن – بخش اول

کارت امتیازی متوازن
بازدید : 231

کارت امتیازی متوازن – بخش اول

کارت امتيازی متوازن يک نظام مديريتی براي ترجمه چشم‌انداز و استراتژي سازمان در منظرهاي مالي، مشتري، فرایند و يادگيري و برقراري توازن و رابطه علت و معلولي بين آن‌ها مي‌باشد. ایده اولیه آن در خلال پژوهش‌هاي دو استاد مدیریت دانشگاه هاروارد، رابرت کاپلان و دیوید نورتون، در اوايل دهه نود ميلادي در زمینه روش‌های نوین سنجش عملکرد سازمان‌ها شکل گرفت و طی مقاله‌ای در سال ۱۹۹۲ در مجله بازرگانی هاروارد به دنیای کسب‌وکار معرفی شد. این ایده در طول زماني بيش از بيست سال توسعه و تکامل فراوان یافته است تا جایی که از یک ابزار سنجش و اندازه‌گیری عملکرد، اکنون به یک مكتب فكري مدیریت و رهبری تبدیل شده است. رشد فزاينده اين نظام را مي‌توان به چهار دوره تقسيم‌بندي نمود که در این یادداشت اولین نسل از کارت امتیازی متوازن مورد بررسی قرار گرفته است:

 

۱. راهكار نوين سنجش عملكرد
۲. ابزار مديريت استراتژيك
۳. همسويي و يكپارچگي سازمان
۴. مكتب فكري

راهكار نوين سنجش عملكرد، نسل اول کارت امتیازی متوازن

ايده کارت امتیازی متوازن در سال ۱۹۹۰ توسط رابرت كاپلان و ديويد نورتون توسعه داده شد. نكته جالب اين است كه كاپلان يك استاد حسابداري در دانشگاه هاروارد است. با توجه به حرفه‌اش، ممكن است اين چنين به نظر برسد كه بايستي مدافع اين حرفه در قبال حفظ موقعيت خود باشد، اما كاپلان يك انديشمند ايده‌آل‌گرا بود. به همين دليل دريافت كه جنبه مالي به تنهايي براي رشد سازمان، يا حتي مزيت رقابتي كافي نيست. بدين منظور، او و نورتون ساختار يك مطالعه پژوهشي از چندين شركت را طرح‌ريزي نمودند كه از نظر مديريت عملكرد سازماني اين شركت‌ها جزء بهترين شركت‌ها بودند. دستآورد اين مطالعه، تولد روش كارت امتيازي متوازن بود.

فرض اساسي در كارت امتيازی متوازن در عين سادگي، عميق است. سنجه‌هاي مالي همواره مهم بوده و خواهند بود، اما بايد با محرك‌هاي ديگري تكميل شوند كه موفقيت مالي را در آينده تضمين نمايند. به دليل همين نارسايي شاخص‌هاي مالي به تنهايي، و ورشكستگي شركت‌هاي مورد بررسي عليرغم وجود نتايج مالي مطلوب، و عدم توفيق در اجراي بسياري از استراتژي‌هاي تدوين شده، چارچوب كارت امتيازی متوازن به عنوان يك نظام ارزيابي عملكرد پا به عرصه وجود گذاشت كه در شكل ۱ نشان داده شده است.


کارت امتیازی متوازن


شكل ۱: چارچوب كارت امتيازي متوازن به عنوان يك نظام ارزيابي عملكرد

در مركز اين شكل، واژه‌های چشم‌انداز و استراتژی را مي‌بينيم. برعكس نظام‌هاي سنتي سنجش عملكرد كه كنترل‌هاي مالي را در مركزشان دارند، كارت امتيازي متوازن با يك چشم‌انداز و استراتژي سازماني آغاز مي‌شود. در اين رويكرد به دنبال ترجمه اين چشم‌انداز و استراتژي به سنجه‌هاي عملكردي هستيم كه مي‌تواند براي اندازه‌گيري ميزان موفقيت در اجراي چشم‌انداز و استراتژي پي‌گيري و استفاده شود. اين كار با تعيين اهداف و سنجه‌هايي در هر يك از چهار منظر به هم پيوسته كارت امتيازي به انجام مي‌رسد: مالي، مشتري، فرايند، و يادگيري.

منظر مالي

سنجه‌هاي مالي مؤلفه‌اي مهم در كارت امتيازي متوازن براي سازمان‌هاي انتفاعي، دولتي، و غيرانتفاعي هستند. در سازمان‌هاي انتفاعي، سنجه‌ها در اين منظر به ما مي‌گويند كه آيا اجراي استراتژي‌مان، كه از طريق سنجه‌هاي انتخابي در ساير منظرها به تفصيل توصيف شده است، ما را به سمت نتايج مشهود حاصله از آن هدايت مي‌نمايد. در بخش دولتي و غيرانتفاعي، سنجه‌هاي مالي اطمينان از اين موضوع است كه به نتايج دست پيدا مي‌كنيم،‌ اما كارها پيرامون يك رفتار كارآمدي انجام مي‌گيرد كه هزينه‌ها به حداقل ممكن برسد. معمولاً سنجه‌هاي اين منظر از نوع شاخص‌هاي پيرو [Lag Indicators] هستند. مثال‌هاي نمونه از اين دست مي‌توان به ميزان درآمد، سودآوري، و بهره‌وري دارايي‌ها اشاره كرد.

منظر مشتري

وقتي حرف از انتخاب سنجه‌ها براي منظر مشتری كارت امتيازی مي‌شود، سازمان‌ها بايد به دو پرسش كليدی پاسخ گويند: «مشتريان نشانه‌گيري‌شده ما كيست؟» و «ارزش پيشنهادي ما براي ارائه به آنها چيست؟» اين پرسش‌ها ممكن است به اندازه كافي ساده به نظر برسند، اما هر دو پرسش چالش‌هاي بسياري را براي سازمان به وجود مي‌آورد. اكثر سازمان‌ها وضعيتي دارند كه در عمل يك مشتري را به عنوان مخاطب نشانه رفته‌اند، يعني فعاليت‌هاي آن‌ها استراتژي «همه‌ي محصولات براي همه مشتريان» را نشان مي‌دهد. اين فقدان تمركز نمي‌تواند تمايز يك سازمان را نسبت به رقباي خود آشكار نمايد. انتخاب يك ارزش پيشنهادي مناسب چالشي است كه اكنون پيش روي اكثر سازمان‌ها است. اكثراً يكي از سه «انضباط [Discipline]» را انتخاب مي‌كنند كه توسط تريسي و ويرسما در كتاب انضباط رهبران بازار تشريح گرديده است. اين انضباط‌ها به شرح ذيل است:

  • تعالي عمليات. سازمان‌ها به دنبال يك انضباط تعالي عملياتي هستند كه بر قيمت پايين، آسودگي، و اغلب «بدون تجمّلات» تمركز دارد. وال-مارت [Wal-Mart] شاهد عيني و عالي از يك شركت با انضباط تعالي عمليات است.
  • رهبري محصول. رهبران محصول سبد محصولات سازماني خود را همواره مراقبت مي‌كنند. براساس نوآوري هميشگي و پيوسته، در تلاش براي ارائه بهترين محصول به بازار هستند. نايك [Nike] نمونه‌اي از يك رهبر محصول در زمينه كفش ورزشي است.
  • صميميت با مشتري. انجام هر كاري براي ارائه راهكارهايي در ارتباط با نيازهاي منحصر به فرد مشتريان كمك مي‌كند تا شركت‌هاي صميمي با مشتري تعريف گردند. البته آنها در جست‌وجوي تعاملات يك‌باره نيستند، بلكه بر ايجاد يك ارتباط بلندمدت از طريق دانش عميق از نيازهاي مشتري خود متمركز مي‌شوند. در صنعت بيمه، سيگنا [Signa] تجسم يك سازمان صميمي با مشتري است.

منظر فرايند

در منظر فرايندهای داخلي كارت امتيازی متوازن، آن قبيل فرايندهای كليدی را شناسايي مي‌كنيم كه سازمان بايستي به منظور تداوم ارائه ارزش به مشتري متعالي گردند. هر يك از انضباط‌هاي منظر مشتري كه قبلاً تشريح شد، كارآمدي عملياتي فرايندهاي داخلي ويژه‌اي را مي‌خواهد تا بتواند به مشتريان ارائه گردد و ارزش پيشنهادي ما را كامل كند. فعاليت كليدي ما در اين منظر آن است كه فرايندهايي را شناسايي كنيم و سپس براي آنها بهترين سنجه‌هاي ممكن را توسعه دهيم كه با اين سنجه‌ها بهبود اين فرايندها را احساس نماييم. با هدف جلب رضايت مشتري، بايد به شناسايي فرايندهاي جديدي نسبت به وضعيت قبلي بپردازيد كه تمركز تلاش‌هايتان بر بهبود تدريجي فعاليت‌هاي موجود بوده است. توسعه و ارائه خدمات، همكاري با انجمن‌هاي مختلف،‌ و گزارش‌دهي نمونه‌هاي از اين دست هستند كه مي‌تواند در اين منظر در نظر گرفته شود.

منظر يادگيري

اگر انتظار دستيابی به نتايج فوق‌العاده و چشمگير در منظرهای فرايند، مشتری و مالی داريد، بنيان دستيابي به اين نتايج كجاست؟ سنجه‌هاي منظر يادگيري كارت امتيازي به مثابه توانمندسازهايي براي سه منظر بعدي عمل مي‌كنند. در واقع اين منظر ستون‌هايي هستند كه كل خانه‌ي كارت امتيازي متوازن بر روي آن بنا مي‌شود.

وقتي سنجه‌ها و ابتكارات مرتبط در منظرهاي مشتري و فرايندهاي داخلي شناسايي گرديد، شما مي‌توانيد شكاف بين وضعيت جاري سازمان‌تان در حوزه مهارت‌هاي كاركنان (سرمايه انساني)، نظام‌هاي اطلاعاتي (سرمايه اطلاعات)، و فضاي كاري (سرمايه سازماني) و سطح نياز دستيابي به نتايجي كه انتظار داريد را مشخص نماييد. سنجه‌هايي كه در اين منظر طراحي مي‌كنيد كمك خواهند كرد تا اين شكاف را پر كنيد و از عملكرد پايدار در آينده مطمئن گرديد.

از آنجايي كه تمركز اصلي پژوهش انجام‌شده توسط كاپلان و نورتون بر ارزيابي عملكرد سازمان بود، عموماً ترجمه اوليه از اين روش به نام «ارزيابي متوازن» در ايران مشهور شد. شايد بتوان گفت اكثر سازمان‌هاي ايراني نيز بيشتر بر اساس همين ترجمان، اين روش را به عنوان يك ابزار ارزيابي عملكرد استفاده مي‌كنند. در عين حال، عنصري كه اين روش را از ديگر روش‌هاي ارزيابي عملكرد متفاوت مي‌نمايد، «متوازن» بودن آن است. توازن در اين روش به ابعاد زير تقسيم مي‌گردد:

۱. توازن بين سنجه‌هاي مالي و غيرمالي

كارت امتيازي متوازن اساساً برای غلبه بر کاستی‌های ارزيابي بر اساس شاخص‌های مالی به وسيله توازن اين شاخص‌ها با محرك‌هاي عملكردي آينده به منصه ظهور رسيد. این اصل جدايي‌ناپذير اين روش بايستي حفظ مي‌شود.

۲. توازن بين ذينفعان داخلي و بيروني

سهامداران و مشتريان ذينفعان بيرونی در كارت امتيازي متوازن محسوب مي‌گردند درحالي كه كاركنان و فرايندهاي داخلي به عنوان ذينفعان داخلي هستند. كارت امتيازي متوازن اهميت ايجاد توازن بين نيازهاي اين گروه‌هاي ذينفع كه گاهي متناقض نيز به نظر مي‌رسد را در اجراي مؤثر استراتژي به رسميت شناخت.

۳. توازن بين سنجه‌هاي پيرو [Lag] و پيشرو [Lead]

سنجه‌های پيرو عموماً عملكرد گذشته را نشان مي‌دهند. نمونه‌هايي از آنها مي‌تواند شامل رضايت مشتري يا درآمد باشد. اگرچه اين سنجه‌ها معمولاً مشخص و قابل دسترس هستند، اما فاقد هر گونه قدرت پيش‌بيني براي درك آينده مي‌باشند. سنجه‌هاي پيشرو محرك‌هاي عملكردي هستند كه دستيابي به سنجه‌هاي پيرو را هدايت مي‌كنند. اين سنجه‌ها اغلب شامل اندازه‌گيري عملكرد فرايندها و فعاليت‌ها مي‌شود. تحويل به‌موقع مي‌تواند يك سنجه پيشرو براي سنجه‌ي پيرو رضايت مشتري در نظر گرفته شود. در حالي كه اين سنجه‌ها به طور طبيعي براي پيش‌بيني عملكرد آينده قابل تصور است، اين روابط علت و معلولي مي‌تواند به طور ذهني تغيير نمايد و جمع‌آوري داده‌ها براي نشان دادن اين روابط دشوار باشد.

يك كارت امتيازي متوازن بايستي شامل مجموعه‌اي از سنجه‌هاي پيرو و پيشرو باشد. سنجه‌هاي پيرو بدون در نظر گرفتن سنجه‌هاي پيشرو در نحوه دستيابي به نشانگاه‌هاي مورد نظر تعاملي را برقرار نمي‌كند. برعكس، سنجه‌هاي پيشرو بدون سنجه‌هاي پيرو ممكن است بهبود كوتاه‌مدتي را نشان دهد، اما آشكار نمي‌كند كه آيا اين بهبودها به سمت بهبود نتايج مشتريان و در نهايت سهامداران نقشي ايفا كرده است يا خير.

امتیاز به این مطلب

مطالب بیشتر

برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
کارت امتیازی متوازن
بازدید : 231

با دوستانتان به اشتراک بگذارید

فهرست
قدرت نوآوری استراتژی
* پیوند بین خلاقیت و برنامه‌ریزی استراتژیک
* کشف فرصت‌های ناب کسب‌وکار
* بازآفرینی مدل کسب‌وکار فعلی
* کشف نیازهای آینده مشتریان
* ورود به بازارهای جدید و بی‌رقیب
* تدوین چشم‌اندازی جدید برای آینده
* ایجاد ساختاری جدید برای نظام نوآوری
منظومه جامع مدیریت کسب‌وکار
دانلود فیلم آموزشی + کتاب رایگان!
کافی است نام، ایمیل و تلفن همراه خود را وارد کنید تا بسته آموزشی رایگان سیستم نوین مدیریت کسب‌وکار شامل فیلم آموزشی و خلاصه کتاب رایگان «رهآورد تلاش» را دانلود کنید.
نام و نام خانوادگی
ایمیل
تلفن همراه
نگران نباشید؛ ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد!
فرصتی برای تغییر
دریافت جدیدترین اخبار دوره
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
به مقام رهبری برسید
شما هم می‌توانید یک رهبر باشید
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست آمادگی تغییر
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست مدیریت تولید و عملیات
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست تجزیه‌وتحلیل محیطی
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست برنامه‌ریزی استراتژیک
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست بهره‌وری و اثربخشی
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست BPMN2
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.