در بخش قبلی این یادداشت گفتیم که کارت امتیازی متوازن به عنوان یک ابزار سنجش عملکرد شرکت‌ها توسط دو دانشمند دانشکده بازرگانی هاروارد متولد شد. در این بخش می‌خواهیم درباره نسل دوم این ابزار قدرتمند مدیریتی صحبت کنیم که می تواند به عنوان یک ابزار مدیریت استراتژیک برای شما عمل کند.
برای مطالعه بخش اول مقاله کلیک کنید
کارت امتیازی متوازن به عنوان یک ابزار مدیریت استراتژیک
آشكار شدن نتايج سريع و چشمگير توسط شركت‌هايي مانند موبيل، سيگنا و چم‌بانك به عنوان كاربران اوليه نشان داد كه اين ابزار نه تنها مي‌تواند به عنوان يك ارزيابي عملكرد سازماني در تمامي وجوه و ابعاد سازمان عمل نمايد، بلكه مي‌تواند به عنوان يك ابزار مديريت استراتژيك مورد بهره‌برداري قرار گيرد. انتشار مقاله‌ي استفاده از كارت امتيازي متوازن به عنوان يك نظام مديريت استراتژيك در مجله بازرگاني هاروارد، همزمان با انتشار كتاب كارت امتيازي متوازن: تبديل استراتژي به عمل، نشان داد كه اين روش فراتر از يك ابزار اندازه‌گيري عملكرد مي‌تواند عمل كند. هم‌چنين، تجارب موفق در بكارگيري اين ابزار در مديريت و اجراي استراتژي، فلسفه مديريتي را در قالب پنج اصل سازمان استراتژي محور [SFO] بنا نهاد. اين اصول در كتابي به همين نام مطرح شد تا دور جديدي از نحوه كاميابي شركت‌ها در فضاي نوين كسب‌وكار توسط كارت امتيازي متوازن آغاز گردد و اين ابزار را به عنوان رويكردي نوين براي مديريت سازمان مطرح كرد. رويكردي كه با توجه به تغيير دارايي‌هاي سازماني از مشهود به نامشهود به شدت مورد نياز مديران در قرن آينده بود و مورد استقبال نيز قرار گرفت.
نويسندگان تصريح كردند كه سازمان‌هاي قرن بيست‌ويكم يا استراتژي محورند و يا استراتژي محور نيستند. در قرن آينده، جايي براي سازمان‌هايي نخواهد بود كه محوريت مديريت خود را استراتژي قرار نداده‌اند. اما سازمان‌هاي استراتژي محور بايد پنج اصل ذيل را رعايت نمايند:
۱. بسيج تغییر از طریق رهبری ارشد
۲. ترجمه استراتژي به واژه‌هاي عملياتي
۳. همسويي سازمان با استراتژي
۴. انگيزش كاركنان براي ايجاد استراتژي به عنوان يك شغل روزمره
۵. حاكميت استراتژي به عنوان يك فرايند پيوسته
بسيج تغییر از طریق رهبری ارشد
توسعه‌يافتگي رهبري سازمان در استقرار سازمان استراتژي محور نقش بسزايي ايفاء مي‌نمايد. رهبران ضمن درک ضرورت تحول و تغيير و برخورداري از بينش ژرف در کسب موفقيت‌هاي کوتاه‌مدت و بلندمدت، با ايجاد ساختار مشارکتي و حمايتي خود، سازمان را در مسير ايجاد تحول و همسويي سازماني، بسيج مي‌نمايند. رهبران در چارچوب ياد شده خود به الگويي شايسته در راهبري تحول مبدل شده و سازمان را به سمت چشم‌انداز متعالي ترغیب مي‌نمايند. در چنين شرايطي، آمادگي سازمان در قبال پذيرش استراتژي و فرایند اجراي استراتژي از استقرار يک نظام اندازه‌گيري عملکرد (شاخص‌گذاري سازمان) فراتر خواهد بود. در اين صورت، ساختار مشارکتي رهبري در امر توسعه و تدوين استراتژي و نظارت و راهبري اجراي استراتژي (اجرا، ارزيابي و تغییر) نقش کليدي ايفاء خواهد نمود.
نقش رهبري و بازنگري روند حاکميت سازمان متناسب با ماهيت کسب‌وکار در ايجاد يک سازمان استراتژي محور، نيازمند مطالعه و ارزيابي شرايط رهبري است و در طراحي مراحل ايجاد سازمان استراتژي محور به عنوان يک نياز کليدي بايد مورد توجه قرار گيرد. در فصل سوم در رابطه با نقش رهبري به عنوان يك زيرساخت اساسي در جهت ايجاد فرايند مديريت استراتژي و هدايت تغيير به تفصيل سخن خواهيم گفت.
ترجمه استراتژی به واژه‌های عملياتی
بر اساس آماري كه قبلاٌ يادآوري شد در سازمان‌هاي امروزي، کمتر از پنج درصد کارکنان، استراتژي‌هاي سازمان خود را درک مي‌کنند. از نگاه کارکنان، استراتژي سازمان نسبت به وظايف و ماهيت فعاليت‌هاي آنها پاسخگو نبوده، جهت قرار گرفتن در دستور اجرايي سازمان، از شفافيت کافي برخوردار نيستند. در سازمان استراتژي محور، شرايط لازم جهت توصيف استراتژي و ترجمه آنها به واژه‌هاي عملياتي که براي کارکنان قابل فهم‌تر باشد، فراهم مي‌گردد. در چنين شرايطي سازمان علاوه بر تدوين و ابلاغ استراتژي، از رويکرد ترسیم نقشه استراتژی با هدف تصویر‌سازي استراتژي به عنوان ابزاري در جهت گفت‌وگوي استراتژي بهره‌برداري مي‌نمايد. اين روش در مواجهه با استراتژی، از طريق روابط علی و معلولي، به توصيف استراتژي پرداخته و تحقق استراتژي را تضمين مي‌نمايد. اين اصل در كتاب نقشه‌هاي استراتژي: تبديل دارايي‌هاي نامشهود به نتايج مشهود كاملاً تشريح گرديده است.
همسويی سازمان با استراتژی
عدم همسويي سازمان در مسير تحقق استراتژي موجب اتلاف منابع سازماني و شکست استراتژي مي‌گردد. در جهت دستيابي به همســـــويي، شـــــناخت دقيق واحدهاي کسب‌وکار مستقل از اهميت بسزايي برخوردار است. در این زمینه سازماندهي مناسب جهت ايجاد توازن استراتژي، پوشش اهداف هر واحد كسب‌وكار و ايجاد قابليت پشتيباني استراتژيک از استراتژي توسط واحدهاي ستادي مورد نظر مي‌باشد. در جريان ايجاد همسويي استراتژيک، از تقابل و تعامل حوزه‌هاي سازماني در بستري يکپارچه و سازماندهي‌شده، هم‌افزايي استراتژيک شکل مي‌گيرد که براي سازمان امکان مديريت بر منابع و سرمايه‌هاي مشهود و نامشهود سازماني را فراهم مي‌سازد. در چنين شرايطي، واحدهاي مختلف سازماني اعم از ستادي و صف، ضمن درک استراتژي کلان سازمان، فعاليت‌ها و اقدامات استراتژيک خود را با استراتژی کلان ياد شده همسو مي‌نمايند.
انگيزش كاركنان برای ايجاد استراتژی به عنوان يك شغل روزمره
در سازمان استراتژي محور، استراتژي در سطح عبارات کلي عملياتي باقي نمي‌مانند. در اين سازمان‌ها تمامي تلاش‌ها بر انتقال استراتژي تا پايين‌ترين سطوح عملياتي و اجرايي نمودن استراتژي در بستر پياده‌سازي توانمندسازهاي سازماني معطوف مي‌باشد. يکي از دغدغه‌هاي سازمان‌هاي امروزي همسویی منافع فردي و سازماني است. رويکردهايي نظير برنامه‌ريزي عملياتي و اتصال عملکرد افراد در قالب برنامه عملياتي به نظام‌هاي جبران خدمت (نظير پاداش) موجب تعلق خاطر بيش از پيش کارکنان به اهداف سازمان و در نتيجه همسویی منافع ايشان با اهداف کلان سازماني را فراهم مي‌نماید. در چنين شرايطي، روزمرگي سازماني که امروزه به عنوان يکي از مشکلات غيرقابل انکار در مسير بهبود مستمر محسوب مي‌گردد، جاي خود را به انگيزه‌هاي سازماني در جهت ساختن براي ماندن و دستآوردهاي روزافزون خواهد داد.
حاكميت استراتژی به عنوان يك فرايند پيوسته
استراتژي محوري سازمان در چارچوب توسعه يک نظام متوازن به صورت تدريجي حاصل مي‌گردد. به مفهوم ديگر، سرعت تحقق استراتژي در افق برنامه‌ريزي افزايش مي‌يابد. مواردي چون بسط فرهنگ برنامه‌ريزي نزد کارکنان، ايجاد تفکر استراتژيک در سازمان، جلب اعتماد رهبران نسبت به کارآمدی رويکرد استراتژيک و همسویی نظام بودجه‌بندی با روند تحقق استراتژي از جمله دلايل موضوع ياد شده مي‌باشد.
بهره‌گيری و رعايت اين اصول توسط سازمان‌ها چهار مانع اجرای استراتژی را از پيش پای شركت‌ها برداشته است. شكل ۱ اين موانع را نشان مي‌دهد.
شكل ۱: موانع اجرای استراتژی
همايش برترين‌ها
همزمان با انتشار كتاب سازمان استراتژي محور و هشت سال پس از معرفي كارت امتيازي متوازن، در سال ۲۰۰۰، كاپلان و نورتون و همكاران آنها در مؤسسه همكاران كارت امتيازي متوازن همايش برترين‌هاي كارت امتيازي متوازن را راه‌اندازي كردند. در اين همايش كه هر ساله برگزار مي‌گردد، سازمان‌ها و شركت‌هايي را از سراسر جهان پذيرا هستند تا اجراي موفقيت‌آميز استراتژي و دستيابي به نتايج عملكرد چشمگيرشان را با استفاده از كارت امتيازي متوازن از طريق اهداء جايزه‌ي ذيقيمت و پنج‌ضلعي (بر اساس همين پنج اصل) به عنوان تجارب برتر معرفي نمايند. بر همين اساس، دو معيار اصلي انتخاب سازمان شايسته دريافت اين جايزه به شرح ذيل است:
۱. آيا آنها از نقشه استراتژي و كارت امتيازي متوازن در نظام‌هاي رسمي مديريت استراتژي خود استفاده مي‌كنند؟
۲. آيا آنها شواهدي دال بر نتايج چشمگير كمي و تأييد شده دارند تا نشان دهد استراتژي خود را موفقيت‌آميز به اجرا گذاشته‌اند؟
برای آشنایی با فرایند ورود به اين جايزه و الزامات مورد نظر آن به کتاب بالندگی مدیریت استراتژی مراجعه کنید. تاكنون بيش از صد سازمان از سراسر دنيا توانسته‌اند در اين همايش به عنوان تجارب برتر كارت امتيازي متوازن با هدف كشف و يادگيري از سازمان‌هاي موفق برنده شوند. اگرچه سازمان‌هاي مذكور متعلق به حوزه‌ها و مناطق مختلف جهان هستند، اما آنها در رويكردهايشان براي توصيف و اجراي استراتژي از اصول مشابه‌اي پيروي كردند و به دستآوردهاي قابل توجهي دست يافته‌اند. با توجه به اين كه فرايند ارزيابي اين جايزه براساس پنج اصل سازمان استراتژي محور صورت مي‌گيرد، شكل 2-3 زيربندهاي هر يك از اين اصول پنج‌گانه را بيان مي‌كند.
| 1. بسيج تغییر از طریق رهبری ارشد |
| 1.1. رهبران اجراي استراتژي را پيش مي‌برند.
1.2. مديران ارشد به سمت تغيير حرکت مي‌کنند. 1.3. تدوين استراتژي مناسب توسط رهبران انجام مي‌شود. 1.4. رهبران اولويت‌هاي استراتژيک را تقويت مي‌کنند. 1.5. دفتر مديريت استراتژي راه‌اندازي مي‌گردد. |
| 2. ترجمه استراتژي به واژه‌هاي عملياتي |
| 1.2. استراتژي به نقشه تبديل مي‌شود.
2.2. استراتژي به صورت کارت امتيازي متوازن تشريح مي‌شود. 3.2. نشانگاه‌ها براي همه سنجه‌ها شناسايي مي‌گردند. 3.2. ابتکارات استراتژيک برنامه مي‌شوند. 5.2. پاسخگويي اهداف به مديران تخصيص داده مي‌شود. |
| 3. همسويي سازمان با استراتژي |
| 1.3. نقش بنگاه تعيين مي‌گردد.
2.3. کارت امتيازي واحد کسب‌وکار تدوين مي‌گردد. 3.3. کارت امتيازي واحد کسب‌وکار راهنمايي براي واحدهاي پشتيباني مي‌شود. 4.3. کارت امتيازها با تأمين‌کنندگان و مشتريان همسو مي‌شود. 5.3. گزارش‌هاي کارت امتيازي به هيئت‌مديره و سهامداران ارائه مي‌شود. |
| 4. انگيزش كاركنان براي ايجاد استراتژي به عنوان يك شغل روزمره |
| 1.4. آمادگي استراتژيک ايجاد مي‌گردد.
2.4. اهداف فردي همسو مي‌گردد. 3.4. پاداش‌هاي فردي همسو مي‌گردد. 4.4. توسعه شايستگي‌ها همسو مي‌گردد. |
| 5. حاكميت استراتژي به عنوان يک فرايند پيوسته |
| 1.5. بودجه به استراتژي متصل مي‌گردد.
2.5. پيوند واحدهاي منابع انساني / فناوري اطلاعات را با استراتژي طرح‌ريزي کنيد. 3.5. سبد ابتکارات استراتژيک را با مضامين همسو کنيد. 4.5. بهبود فرايند را با استراتژي همسو کنيد. 5.5.تجارب برتر را به طور مناسب به اشتراک بگذاريد. 6.5. استراتژي را در جلسات رسمي مرور کنيد. 7.5. اطلاعات و تحليل‌ها استراتژي را هدايت مي‌کنند. |
