در بخش‌های قبلی این یادداشت از دو نسلِ کارت امتیازی متوازن گفتیم؛ نسل اول به عنوان یک ابزار سنجش عملکرد شرکت‌ها که با مقاله‌ی دو دانشمند دانشکده بازرگانی هاروارد متولد شد. نسل دوم به عنوان یک ابزار مدیریت استراتژیک که با انتشار کتاب سازمان استراتژی محور پا به میدان وجود نهاد. در این بخش می‌خواهیم درباره نسل سوم این ابزار قدرتمند مدیریتی صحبت کنیم که می‌تواند به عنوان یک ابزار همسویی و یکپارچگی در سطح شرکت‌ها و بنگاه‌ها عمل کند.
برای مطالعه بخش دوم مقاله کلیک کنید
با انتشار كتاب همسويی: استفاده از كارت امتيازی متوازن با هدف خلق هم‌افزايی بنگاه، كارت امتيازی متوازن وارد دوره‌ی نوين خود شد. اين دوره نشان داد كه كارت امتيازی متوازن نه تنها برای يك واحد كسب‌وكار در جهت اجرای استراتژی ارزش می‌آفريند، بلكه می‌تواند در جهت هم‌افزايی يك بنگاه بزرگ نيز ارزش‌آفرينی نمايد. اين كتاب اصل سوم سازمان استراتژی محور را به طور مفصل تشريح می‌كند.
بررسی‌ها و آمارهای ارائه شده در اين كتاب نشان می‌دهد سازمان‌های موفقی كه به اجرای پنج اصل سازمان استراتژی محور همت گمارده‌اند، كمترين امتياز را در اصل سوم كسب كرده‌اند. ما نيز در برخورد با برخی از سازمان‌های ايرانی در اندازه يك بنگاه چند كسب‌وكاری عموماً اين ذهنيت را ديده‌ايم كه آنها قايل به كاربرد كارت امتيازي متوازن در سطح بنگاه نبوده‌اند. ذكر اين نكته هم ضروری است كه طراحی و اجرای فرايند همسويی در سطح بنگاه‌های چند كسب‌وكاری ايرانی با اين روش كمتر ديده می‌شود و البته تجربه موفقی هم در اين زمينه منتشر نگرديده است.
كاپلان و نورتون ستاد مركزی يك بنگاه را هم‌چون سكاندار يك قايق با هشت پاروزن تشبيه می‌كنند. هشت پاروزن قوی، باانگيزه و ماهر كه مستقلاً كار می‌كنند تا در طول مسابقه موجی از پيشرفت را به ارمغان آورند. اما اگر تلاش‌های فردی‌شان همسو نشود و به طور ضعيف با يكديگر هماهنگ شوند، آنها ممكن است واقعاً پيشرفت كمتری نسبت به قايق كوچك‌تر با تنها يك پاروزن داشته باشند. سكاندار با درك محيط رقابتی و قوت و ضعف هر يك از پاروزنان و با استفاده از بينش خود طرحی عملی و هماهنگ پی‌ريزی و ارزش‌آفرينی می‌كند. در اين طرح سكاندار توان و مشاركت هر يك از پاروزنان را به نحوی مورد استفاده قرار می‌دهد و با يكديگر هماهنگ می‌كند تا بتواند در قالب حريفانی بهتر و چابك‌تر ظاهر شوند.
بنگاه‌ها با مجموعه‌ای از واحدهای عملياتی و كسب‌وكار خود به طرق مختلف به هم‌افزايی دست می‌يابند. چهار منظر كارت امتيازی متوازن، طبقه‌بندی مفيدی را برای توصيف منابع مختلف هم‌افزايی بنگاه ميسر می‌سازد. در واقع، در سطح بنگاه منظر جای خود را به هم‌افزايی می‌دهد تا همسويی استراتژيك بتواند شكل بگيرد. شكل ۱ توصيفی از اين هم‌افزايی را نشان می‌دهد.
هم‌افزايی مالی
بنگاه‌ها با تملك و يكپارچگی مؤثر ساير شركت‌ها، راه‌اندازی يك بازار سرمايه داخلی و كارآمد با استفاده از اطلاعات خصوصی بنگاه در تخصيص سرمايه برای بهره‌گيری از فرصت‌ها، ايجاد فرايندهای حاكميتی و پايش عالی در ميان شركت‌های تابعه، بكارگيری يك نشان تجاری مشترك در تمامي واحدهای كسب‌وكار، دستيابي به مجموعه‌ای از مهارت‌های ويژه در مذاكره با سازمان‌های بيرونی نظير دولت‌ها، اتحاديه‌ها، سرمايه‌داران و تأمين‌كنندگان در جهت هم‌افزايی در منظر مالی حركت می‌كنند.
شكل ۱: ايجاد كارت امتيازی بنگاه با هدف هم‌افزايی
هم‌افزايی مشتری
با ارائه يك ارزش پيشنهادی عمومی به طور منظم در سراسر شبكه‌ی خرده‌فروشان، عمده‌فروشان يا مراكز توزيع كه در مناطق جغرافيايی مختلف پراكنده شده‌اند و بهره‌گيری از مشتريان مشترك با تركيب محصولات يا خدمات در واحدهای مختلف در تأمين مشتريان با ارزش پيشنهادی متفاوت (تمايز، تمركز و هزينه پايين) به هم‌افزايی در منظر مشتری می‌پردازند.
هم‌افزايی فرايند
بنگاه‌ها با استفاده از شايستگی‌های محوری كه از تعالی در فناوری‌های محصول يا فرايند در تمامی واحدهای كسب‌وكار بهره‌برداری كند و دستيابی به توليد اقتصادی از طريق منابع مشترك در توليد، پژوهش، توزيع يا بازاريابی به هم‌افزايی در منظر فرايند می‌رسند.
هم‌افزايی رشد و يادگيری
ارتقاء سرمايه انسانی از طريق فرايندهای برتر استخدام، آموزش، و تجارب توسعه رهبری در واحدهای كسب‌وكار مختلف، بهره‌گيری از فناوری مشترك مانند يك چارچوب رهبری صنعتی يا كانالی برای مشتريان كه بتواند در بخش‌های محصول و خدمات چندگانه به اشتراك گذاشته شود، و به اشتراك‌گذاری قابليت‌های تجارب برتر از طريق مديريت دانش كه تعالی كيفيت فرايند را به واحدهای كسب‌وكار منتقل می‌كند می‌تواند بنگاه را به سوی هم‌افزايی در منظر رشد و يادگيری هدايت نمايد.
اكنون نقشه استراتژی و كارت امتيازی متوازن به سازوكار ايده‌آلی تبديل شده است تا به ستاد مركزی بنگاه در جهت همسويی واحدهای سازمانی متعدد به منظور خلق ارزش برتر كمك نمايد. از اين ديدگاه، تيم رهبری ستاد مركزی سازماندهی بنگاه خود را اينگونه توصيف می‌كند: نحوه خلق ارزش مضاعف در بنگاه با داشتن واحدهای كسب‌وكار در ساختار سلسله مراتبی آن. جدای از اين تعريف، نقشه استراتژی بنگاه می‌تواند به بخش‌ها، واحدهای كسب‌وكار، واحدهای پشتيبانی و قسمت‌های مختلف به صورت آبشاری منتقل گردد تا فعاليت‌های ارزش‌افزا در همه واحدهای سازمان هماهنگ شود.
شكل ۲ يك چرخه عمومی در رابطه با خلق ارزش مضاعف بنگاه را نشان می‌دهد. اين فرايند وقتی آغاز می‌گردد كه ستاد مركزی بنگاه يك ارزش پيشنهادی بنگاه را توصيف می‌كند تا هم‌افزايی در ميان واحدهای كسب‌وكار، واحدهای پشتيبانی و شركای بيرونی خلق كند. نقشه استراتژی و كارت امتيازی بنگاه اولويت‌های بنگاه را توصيف و شفاف می‌كند و يك گفت‌وگوی روشنی درباره آنها در تمامی واحدهای كسب‌وكار و پشتيبانی راه می‌افتد.
شكل ۲: ايجاد همسويی در فرايند برنامه‌ريزی بنگاه
چرخه رهآورد تلاش
با انتشار آخرین کتاب مبدعين كارت امتيازی متوازن به نام «رهآورد تلاش» در سال ۲۰۰۸، اين ابزار وارد دوره‌ی جديدی شده است. اين دوره با هدف ارائه یک نظام نوین مدیریت و رهبری سازمانی مبتنی بر استراتژی، فرایند حلقه-بسته‌ای را پیشنهاد می‌دهد که به واسطه آن در پی حل مسئله کلیدی امروز کسب‌وکارها و بنگاه‌ها یعنی فقدان پیوند بین استراتژی و عملیات برای خلق یک مزیت رقابتی است. به اين جملات دقت كنيد:
- پژوهش‌ها نشان می‌دهد عدم يکپارچگی بين استراتژی و عمليات يک دليل عمده شکست سازمان‌ها در دستيابی به اهداف استراتژيک است: نود درصد استراتژی‌هايی كه اثربخش طراحی شده‌اند در اجرا شكست می‌خورند.
- اجرای مؤثر استراتژی نيازمند بهينه‌سازی و پياده‌سازی بسياری از فرايندها در سطح وسيعی از سازمان، خصوصاً در زمينه شيوه‌ها و چارچوب‌های فنی و عملياتی است.
- در طول ساليان گذشته، مديريت استراتژی و مديريت عمليات فاقد يک چارچوب يا الگوی عمومی برای يکپارچگی کامل هر دو بوده است.
- يکپارچگی مؤثر از طريق يک الگوی مشترک و رويکرد مديريتی، ارزش‌افزوده چشمگيری خلق خواهد کرد.
از طرف ديگر، موفقيت در اجرای استراتژی دو قاعده اساسی دارد: نخست درك چرخه مديريتی كه استراتژی و عمليات را به هم پيوند می‌دهد، و دوم شناخت اينكه چه ابزارهايی در هر مرحله از اين چرخه كاربرد دارد. از اين رو، نظام مديريت كارت امتيازی متوازن می‌تواند يك الگوی قدرتمند برای پيوند استراتژی با عمليات را ارائه دهد. چندين ابزار و شيوه در نظام مديريتی كارت امتيازی متوازن از قبيل نقشه استراتژی، كارت امتيازی، سبد ابتكارات استراتژيك، داشبوردهای عملياتی، تقويم جلسات مرور استراتژی، و تحليل روابط علت و معلولی توسعه داده شده است و به طور گسترده‌ای استفاده می‌شود. هدف اساسی از معرفی چرخه رهاورد تلاش [Execution Premium Process – XPP] توسعه رويكردهای ساده و قدرتمندی است تا استراتژی را با عمليات پيوند دهد.
امروزه به رغم وجود ابزارهای گوناگون مدیریت استراتژی و عملیات و حق انتخاب در استفاده از آنها، شرکت‌ها هنوز هم فاقد نظریه یا سازماندهی مناسب برای یکپارچه‌سازی موفقیت‌آمیز بسیاری از این ابزارها هستند. بنابراین، توسعه استراتژی و پیوندهای بین استراتژی و عملیات هم‌چنان از هم گسیخته باقی مانده است. با توجه به وجود ابزارهای بی‌شمار مدیریت استراتژی و عملیات، كاپلان و نورتون معتقدند که شرکت‌ها می‌توانند از یک رویکرد نظام‌مند برای برقراری ارتباط استراتژی با عملیات بهره‌مند گردند. برخورداری از یک نظام جامع و منسجم مدیریت می‌تواند شرکت‌ها را در رفع مسائل و ناکامی‌هایی یاری نمايد که اکثراً هنگام اجرای استراتژی‌شان به ویژه استراتژی‌های جدید و تحول‌گرا ظاهر می‌شوند.
اين چرخه متشكل از چندين نظام مديريتی در سطوح استراتژيك و عملياتی است و اصطلاحاً آن را «منظومه جامع مديريت (نجم)» می‌ناميم. اين منظومه نه تنها ارزيابی نقاط قوت و قابل بهبود فرايند مدیریت استراتژی را به خوبی نمایش می‌دهد، بلكه در پی آن است تا بتواند معماری جديدی از سازمان در پيوند بين نظام‌های مختلف و متفاوت بر اساس استراتژی ارائه نمايد. به ديگر سخن، در دوره جديد كارت امتيازی متوازن صحبت از خود اين راهكار نيست، بلكه كارت امتيازی متوازن بخشی از يك فرايند جامع و منسجمی است كه كل سازمان تحت تأثير آن قرار می‌گيرد. این منظومه دارای شش مرحله اصلی است که در شکل ۳ نشان داده می‌شود.
شکل ۳: منظومه جامع مديريت (رهآورد تلاش)
مرحله ۱: مدیران با استفاده از ابزارهایی مانند چارچوب پنج نیروی مایکل پورتر و موقعیت‌یابی رقابتی، دیدگاه منبع‌محور استراتژی، شایستگی‌های محوری، استراتژی‌های آشفتگی و استراتژی‌های اقیانوس آبی، استراتژی را توسعه می‌دهند.
مرحله ۲: سازمان با استفاده از ابزارهایی نظیر نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن، استراتژی را طرح‌ریزی می‌کند.
مرحله ۳: به دنبال ترسیم نقشه استراتژی و ایجاد کارت امتیازی متوازن سطح کلان، مدیران با گسترش آبشاری نقشه‌های استراتژی و کارت‌های امتیازی متوازن به تمام واحدها اقدام به همسویی سازمانی می‌نمایند. آنها از طریق یک فرایند رسمی ارتباطات، همسویی کارکنان با استراتژی را فراهم و اهداف و انگیزه‌های فردی کارکنان را با اهداف استراتژیک مرتبط می‌کنند.
مرحله ۴: به دنبال همسویی تمام واحدهای سازمانی و کارکنان با استراتژی، اکنون مدیران می‌توانند با به‌کارگیری ابزارهایی نظیر مدیریت کیفیت و فرایند، بازمهندسی، داشبوردهای فرایند، پیش‌بینی دوره‌ای سود و زیان، هزینه‌یابی براساس فعالیت، برنامه ظرفیت‌سنجی منابع و بودجه‌ریزی پویا عملیات را طرح‌ریزی کنند.
مرحله ۵: زمانی که استراتژی و برنامه‌های عملیاتی اجرایی شد، سازمان پایش و یادگیری مسائل، موانع و چالش‌های پیش‌رو را انجام می‌دهد. این فرایند باعث یکپارچگی اطلاعات مربوط به عملیات و استراتژی در قالب ساختاری به دقت طراحی شده در جلسات مرور مدیریت می‌شود.
مرحله ۶: مدیران با استفاده از اطلاعات عملیات درون‌سازمانی و اطلاعات جدید محیط بيرونی و رقابتی در ارزیابی و تغییر استراتژی، گردش دوباره حلقه نظام یکپارچه طرح‌ریزی استراتژی و اجرای عملیات را پی‌ریزی می‌کنند.
