ارزیابی پنج اصل استراتژی محور برای موفقیت در اجرای استراتژی

استراتژی محور همه فعالیت‌ها در سازمان شما باید باشد تا به موفقیت در اجرای استراتژی دست یابید. کتاب سازمان استراتژی محور دومین کتاب کاپلان و نورتون مبدعین ابزار قدرتمند اجرای استراتژی «کارت امتیازی متوازن» است که در سال ۲۰۰۰ منتشر شد. نتایج چشم‌گیر این ابزار مدیریت عملکرد جدید سریع آشکار شد. شرکت‌هایی مانند موبیل، سیگنا و چم‌بانک به عنوان کاربران اولیه بودند. و نشان دادند که این ابزار نه تنها می‌تواند به عنوان یک ارزیابی عملکرد سازمانی در تمامی وجوه و ابعاد سازمان عمل نماید. بلکه می‌تواند به عنوان یک ابزار مدیریت استراتژیک مورد بهره‌برداری قرار گیرد.

مقاله استفاده از کارت امتیازی متوازن به عنوان یک نظام مدیریت استراتژیک در مجله بازرگانی هاروارد منتشر شد. انتشار این مقاله هم‌زمان با انتشار کتاب کارت امتیازی متوازن: تبدیل استراتژی به عمل منتشر شده بود. این مقاله نشان داد که این روش فراتر از یک ابزار اندازه‌گیری عملکرد می‌تواند عمل کند. هم‌چنین، تجارب موفق در بکارگیری این ابزار در مدیریت و اجرای استراتژی، فلسفه مدیریتی را در قالب پنج اصل سازمان استراتژی محور بنا نهاد. و در واقع کارت امتیازی متوازن را وارد نسل جدیدی کرد. این اصول در این کتاب مطرح شد تا دور جدیدی از نحوه کامیابی شرکت‌ها در فضای نوین کسب‌وکار آغاز گردد. و این ابزار را به عنوان رویکردی نوین برای مدیریت سازمان مطرح کرد. رویکردی که با توجه به تغییر دارایی‌های سازمانی از مشهود به نامشهود به شدت مورد نیاز مدیران در قرن بیست‌ویکم بود. و مورد استقبال نیز قرار گرفت.

۵ اصل سازمان استراتژی‌محور

نویسندگان در این کتاب تصریح کردند که سازمان‌های قرن بیست‌ویکم یا استراتژی محور هستند و یا استراتژی‌محور نیستند. در قرن آینده، جایی برای سازمان‌هایی نخواهد بود که محوریت مدیریت خود را استراتژی قرار نداده‌اند. اما سازمان‌های استراتژی محور باید پنج اصل زیر را برای موفقیت در اجرای استراتژی رعایت کنند.

بسیج تغییر از طریق رهبری ارشد

توسعه‌یافتگی رهبری سازمان در استقرار سازمان استراتژی محور نقش بسزایی ایفاء می‌نماید. رهبران ضمن درک ضرورت دگرگونی و تغییر و برخورداری از بینش ژرف در کسب موفقیت‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت، با ایجاد ساختار مشارکتی و حمایتی خود، سازمان را در مسیر ایجاد تحول و همسویی سازمانی، بسیج می‌نمایند.

رهبران در چارچوب یادشده خود به الگویی شایسته در راهبری دگرگونی مبدل شده و سازمان را به سمت چشم‌انداز متعالی ترغیب می‌نمایند. در چنین شرایطی، آمادگی سازمان در قبال پذیرش استراتژی و فرایند اجرای استراتژی از استقرار یک نظام اندازه‌گیری عملکرد (شاخص‌گذاری سازمان) فراتر خواهد بود. در این صورت، ساختار مشارکتی رهبری در امر توسعه و تدوین استراتژی و نظارت و راهبری اجرای استراتژی (اجرا، ارزیابی و تغییر) نقش کلیدی ایفاء خواهد نمود.

نقش رهبری و بازنگری روند حاکمیت سازمان متناسب با ماهیت کسب‌وکار در ایجاد یک سازمان استراتژی محور، نیازمند مطالعه و ارزیابی شرایط رهبری است. و در طراحی مراحل ایجاد سازمان استراتژی محور به عنوان یک نیاز کلیدی باید مورد توجه قرار گیرد. نقش رهبری به عنوان یک زیرساخت اساسی در جهت ایجاد فرایند مدیریت استراتژی و هدایت تغییر بسیار با اهمیت است.

ترجمه استراتژی به واژه‌های عملیاتی

بر اساس پژوهش‌های آماری، در سازمان‌های امروزی، کمتر از پنج درصد کارکنان، استراتژی سازمان خود را درک می‌کنند. از نگاه کارکنان، استراتژی سازمان نسبت به وظایف و ماهیت فعالیت‌های آن‌ها پاسخگو نیست. جهت قرار گرفتن در دستور اجرایی سازمان، از شفافیت کافی برخوردار نیستند. در سازمان استراتژی محور، شرایط لازم جهت توصیف استراتژی و ترجمه آن‌ها به واژه‌های عملیاتی که برای کارکنان قابل فهم‌تر ‌باشد، فراهم می‌گردد.

در چنین شرایطی سازمان علاوه بر تدوین و ابلاغ استراتژی‌، از رویکرد ترسیم نقشه استراتژی با هدف تصویر‌سازی استراتژی به عنوان ابزاری در جهت گفت‌وگوی استراتژی بهره‌برداری می‌نماید. این روش در مواجهه با استراتژی، از طریق روابط علی و معلولی، به توصیف استراتژی پرداخته و تحقق استراتژی را تضمین می‌نماید. این اصل در کتاب نقشه‌های استراتژی: تبدیل دارایی‌های نامشهود به نتایج مشهود کاملاً تشریح گردیده است.

همسویی سازمان با استراتژی

عدم همسویی سازمان در مسیر تحقق استراتژی موجب اتلاف منابع سازمانی و شکست استراتژی می‌گردد. در جهت دستیابی به همســـــویی، شـــــناخت دقیق واحدهای کسب‌وکار مستقل از اهمیت بسزایی برخوردار است. در این زمینه سازماندهی مناسب جهت ایجاد توازن استراتژی، پوشش اهداف هر واحد کسب‌وکار و ایجاد قابلیت پشتیبانی استراتژیک از استراتژی توسط واحدهای ستادی مورد نظر می‌باشد.

در جریان ایجاد همسویی استراتژیک، از تقابل و تعامل حوزه‌های سازمانی در بستری یکپارچه و سازماندهی‌شده، هم‌افزایی استراتژیک شکل می‌گیرد. که برای سازمان امکان مدیریت بر منابع و سرمایه‌های مشهود و نامشهود سازمانی را فراهم می‌سازد. در چنین شرایطی، واحدهای مختلف سازمانی اعم از ستادی و صف، ضمن درک استراتژی کلان سازمان، فعالیت‌ها و اقدامات استراتژیک خود را با استراتژی کلان یادشده همسو می‌نمایند.

انگیزش کارکنان برای ایجاد استراتژی به عنوان یک شغل روزمره

در سازمان استراتژی محور، استراتژی در سطح عبارات کلی عملیاتی باقی نمی‌مانند. در این سازمان‌ها تمامی تلاش‌ها بر انتقال استراتژی تا پایین‌ترین سطوح عملیاتی و اجرایی نمودن استراتژی در بستر پیاده‌سازی توانمندسازهای سازمانی معطوف می‌باشد. یکی از دغدغه‌های سازمان‌های امروزی همسویی منافع فردی و سازمانی ‌است.

رویکردهایی نظیر برنامه‌ریزی عملیاتی و اتصال عملکرد افراد در قالب برنامه عملیاتی به نظام‌های جبران خدمت (نظیر پاداش) موجب تعلق خاطر بیش از پیش کارکنان به اهداف سازمان و در نتیجه همسویی منافع ایشان با اهداف کلان سازمانی را فراهم می‌نماید. در چنین شرایطی، روزمرگی سازمانی که امروزه به عنوان یکی از مشکلات غیرقابل انکار در مسیر بهبود مستمر محسوب می‌گردد، جای خود را به انگیزه‌های سازمانی در جهت ساختن برای ماندن و دستآوردهای روزافزون خواهد داد.

حاکمیت استراتژی به عنوان یک فرایند پیوسته

استراتژی محوری سازمان در چارچوب توسعه یک نظام متوازن به صورت تدریجی حاصل می‌گردد. به مفهوم دیگر، سرعت تحقق استراتژی در افق برنامه‌ریزی افزایش می‌یابد. مواردی چون بسط فرهنگ برنامه‌ریزی نزد کارکنان، ایجاد تفکر استراتژیک در سازمان، جلب اعتماد رهبران نسبت به کارآمدی رویکرد استراتژیک و همسویی نظام بودجه‌بندی با روند تحقق استراتژی از جمله دلایل موضوع یاد شده می‌باشد.

همایش برترین‌ها

در سال ۲۰۰۰، مؤسسه همکاران کارت امتیازی متوازن همایش برترین‌های کارت امتیازی متوازن را راه‌اندازی کردند. در این همایش که هر ساله برگزار می‌گردد، سازمان‌ها و شرکت‌هایی را از سراسر جهان پذیرا هستند تا اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی را جشن بگیرند. هم‌جنین دستیابی به نتایج عملکرد چشمگیرشان را با استفاده از کارت امتیازی متوازن از طریق اهداء جایزه‌ی ذیقیمت و پنج‌ضلعی (بر اساس همین پنج اصل) به عنوان تجارب برتر معرفی نمایند. بر همین اساس، دو معیار اصلی انتخاب سازمان شایسته دریافت این جایزه به شرح زیر است.

آیا آن‌ها از نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن در نظام‌های رسمی مدیریت استراتژی خود استفاده می‌کنند؟
آیا آن‌ها شواهدی دال بر نتایج چشمگیر کمی و تأییدشده دارند تا نشان دهد استراتژی خود را موفقیت‌آمیز به اجرا گذاشته‌اند؟

ارزیابی سازمان استراتژی محور

تاکنون بیش از صد سازمان از سراسر دنیا توانسته‌اند در این همایش به عنوان تجارب برتر کارت امتیازی متوازن با هدف کشف و یادگیری از سازمان‌های موفق برنده شوند. اگرچه سازمان‌های مذکور متعلق به حوزه‌ها و مناطق مختلف جهان هستند. اما آن‌ها در رویکردهایشان برای توصیف و اجرای استراتژی از اصول مشابه‌ای پیروی کردند. و به دستآوردهای قابل‌توجهی دست یافته‌اند. با توجه به این که فرایند ارزیابی این جایزه براساس پنج اصل سازمان استراتژی محور صورت می‌گیرد، شما نیز می‌توانید سازمان‌تان را براساس این فرایند ارزیابی کنید. به هر یک از این زیربندهای اصول پنج‌گانه امتیازی بین ۱ تا ۵ بدهید. و در نهایت ببینید به چه میزان با سازمان استراتژی محور فاصله دارید.

سطح ۱: چیزی وجود ندارد = هیچ شاهدی وجود ندارد تا نشان دهد بنگاه یا واحد کسب‌وکار در این مرحله کاری انجام داده باشد.
سطح ۲: اندیشیدن درباره آن = بنگاه یا واحد کسب‌وکار ایده‌ای دارد تا این حوزه را مدنظر قرار دهد.
سطح ۳: حرکت کند = بنگاه یا واحد کسب‌وکار در این حوزه فعالیت را آغاز کرده است، اما پیشرفت چندانی به دست نیاورده است.
سطح ۴: مناسب است = بنگاه یا واحد کسب‌وکار در این حوزه پیشرفت مناسبی را به دست آورده و به راحتی می‌تواند مسیر رشد را طی نماید.
سطح ۵: تجربه موفق = با توجه به نتایج چشمگیر، بنگاه یا واحد کسب‌وکار می‌تواند تجربه موفق خود را منتشر کند.