سرزمین ناشناخته کسب و کار شما کجاست. یک مرز استراتژیک حوزه ناشناخته‌اى از رشد بالقوه می‌باشد که بین کسبوکار امروز و فرصت فردا نهفته است. ما این حوزه را یک مرز مى‌نامیم زیرا دارای ظرفیت رشد قابل‌توجهی است. اما هنوز کاملاً کشف نشده است.
وقتى با افراد در شرکت‌ها صحبت مى‌کنیم. بسیارى از آنها نظراتى درباره این موضوع دارند که مرزهاى استراتژیک‌شان چیست یا چه چیزى باید باشد. در عین حال، به دلیل اینکه فرایندى مناسب براى کشف آن وجود ندارد. به ندرت با یکدیگر در مورد گزینه‌هاى این مرزها بحث مى‌کنند. آینده‌شناسی بایستى با بحث درباره مرزهاى استراتژیک شرکت آغاز شود.
فراسوی توسعه‌گرایی
چندین شرکت از جمله ترى‌ام[۳M] معمولاً این مسئله را درک مى‌کنند که «قدم بعدى چیست». در فرایند برنامه‌ریزى سالیانه آنها، واحدهاى کسبوکار تری‌ام نیازمند این امر هستند. که براى پیشرفت‌شان در توسعه چارچوب کسبوکار استراتژیک بعدى خود براى رشد پاسخگو باشند.
این چارچوب، با این هدف شناسایى و طراحى مى‌شود که آماده است تا وقتى درآمد از چارچوب جارى رو به کاهش مى‌گذارد معرفى شود. چارچوب بعدى پایه‌اى از رشد بنگاه آنها در سال‌هاى بعدى مى‌شود. اگر در شرکتى همانند آن هستید، آیا درک کرده‌اید که «قدم بعدى براى شرکت شما چیست». اگر نه، اولین گام در درک چارچوب رشد بعدى براى کسب‌وکارتان این موضوع است که «مرز استراتژیک» کسبوکار شما شناسایى گردد.
اندیشیدن درباره یک مرز استراتژیک همانند بازار، محصول، فناورى، یا کسبوکار، فرایندى است که درست فراسوى استراتژى و الگوى کسبوکار جارى بنگاه شما قرار مى‌گیرد (شکل ۱ را ببینید.) احتمالاً چند دلیل می‌توانید داشته باشید تا به این باور برسید که حرکت به سمت این مرز استراتژیک مى‌تواند منجر به رشد شرکت شما شود: این مرز در شرکت‌هاى دیگر کار مى‌کند، یا به مسئله‌اى که شما دارید اشاره مى‌کند، یا به نیازى در بازار اشاره دارد.
بنابراین، شما هیچ‌گاه این مرز استراتژیک را دنبال نکرده‌اید، زیرا تنها و همیشه خارج از استراتژى شرکت شما بوده است. این موردى بود که در محصول «حس‌خالص» در موین[MOEN] به چشم مى‌خورد. از آنجایى که این شرکت طرح‌هاى اولیه خانگى براى یک شیر تصفیه آب داشت، طراحى آن با استراتژى دنباله‌روى سریع منطبق نشد که شرکت موین در بازار مرسوم شیرآلات بهداشتى در آن زمان پیگیرى مى‌کرد.
وقتى کشف آنها از بازار آینده، نیاز روزافزون به تصفیه آب را شناسایى کرد، مرز استراتژیک براى شرکت موین شد. در مقایسه با بخشى از استراتژى کلان و جدید آنها، ایده «حس‌خالص» از ناتوانى‌ها بیرون آمد، طراحى، و به بازار معرفى شد.
شکل ۱: مرزهای استراتژیک
سابقه‌اى از مرزها: سرزمین ناشناخته
در قرن پانزدهم، نقشه‌کشى یا نقشه‌نگارى چیزى جز یک علم نبود. نقشه‌کش‌ها آخرین اطلاعات را از مکتشفینى به دست مى‌آوردند که از سفرهایشان برمى‌گشتند. و نقشه‌هاى خود را براساس دستیابى به این دانش جدید به روزآورى مى‌نمودند.
در صورتى که به نقشه‌هاى قدیمى قاره اروپا نگاهى بیاندازید، هنوز بخش‌هاى گسترده‌اى در غرب، شمال و جنوب آن را خواهید دید که با واژه‌هاى «سرزمین ناشناخته» یا «مناطق کشف‌نشده» مشخص شده‌اند.
این برچسب‌ها مناطق پهناور و خالى را نشان مى‌دهد که نقشه‌کش‌ها از آنها آگاهى ندارند. آنها مرزهایى بودند که هنوز باید علامت زده شوند یا مناطقى که باید توسط مکتشفین و نقشه‌کش‌هاى آینده ترسیم گردند.
سرزمین ناشناخته یا مرزهاى کشف‌نشده نقش مهمى در توسعه و رشد ایالات متحده ایفا کرده است. در سال ۱۸۰۳ بود که رئیس جمهور، توماس جفرسون، بودجه‌اى را از کنگره براى کشف مرز آمریکا در آن زمان، غرب سرزمین رودخانه مى‌سى‌سى‌پى، دریافت کرد.
جفرسون نیروى بالقوه‌اى را در آن مرز جدید دید. به اضافه همه رویدادهایى که ممکن بود تا از این کشف اتفاق بیافتد. او آرزو داشت تا این مرز یک جریان تجارى در اقیانوس آرام را شامل شود. یک »گذرگاه شمال‌غربى« از مسیر آب‌هاى داخلى مى‌تواند سرانجام راه تجارت با قاره آسیا را بگشاید.
بنابراین، او به رئیس دفتر خود، مریوذر لویس، حکم کرد تا یک گروه اکتشافى را براى کشف و ترسیم نقشه مرز ایالات متحده هدایت کند. لویس به همراهى ویلیام کلارک، کاپیتان نیروى دریایى ارتش ایالات متحده، تیمى را تشکیل داد و دو نفر از آنها تیمى ۳۱ نفره و یک سگ را براى سفر سازماندهى کردند.
این گروه، که به عنوان هیئت اکتشاف معروف شد، تقریباً دو سال و نیم براى کشف این مرز وقت صرف کرد. اگرچه این تیم اکتشاف یک »گذرگاه شمال‌غربى« را پیدا نکرد.
تصور کنید که به نقشه‌نگار بنگاه شما، وظیفه ترسیم و تصویرسازى نقشه‌ى آینده سازمان‌تان واگذار شده است. این مرزها کجاست؟ آیا این نقشه سبب مى‌شود تا نسبت به آینده سازمان‌تان فراتر از کسبوکار امروزى احساس امنیت بیشترى کنید یا کمتر؟ به چه اندازه نقشه‌ى آینده بنگاه شما «سرزمین ناشناخته» را مشخص نموده است؟
مرزهای امروزین
با در نظر گرفتن اینکه مرزهاى گذشته اغلب به سرزمین و جغرافیا اشاره دارد، بسیارى از مرزهاى امروزى در دنیاى کسبوکار در چشم انسان غیرقابل‌مشاهده هستند. در زمانی که کتاب «قدرت نوآوری استراتژی» نوشته مى‌شد، ارتباطات بى‌سیم، علوم ژنتیک، و فناورى نانو چشم‌گیرترین مرزها بودند. این مرزها احتمالاً در تغییر شگرف دنیا در این دهه نقش جدى ایفا خواهند کرد.
در عین حال، یک مرز استراتژیک نباید مبادرت به تغییر دنیا کند مگر اینکه ارزشى براى شرکت شما داشته باشد. این مرز تنها باید موجب پیشرفت یا رشد کسبوکار شود. فهرستى از محصولات جدید، مخاطب جدید، کانال جدید توزیع، یا فرایند جدید ساخت مى‌توانند مرزهاى استراتژیک باشند.
هر چیزى که بتواند ارزشى به مشتریان‌تان اضافه کند و یا براى شرکت‌تان نیز ارزش ایجاد نماید، مرز استراتژیکى است که باید از طرف شما براى آینده مورد ملاحظه قرار گیرد.
زمانى که کرایگ وینت، مدیر فرصت‌هاى جدید رشد کسبوکار در شرکت پراکتراندگمبل، از مرزهاى استراتژیک سخن مى‌گفت، این مرزها را در سه سطح متفاوت دسته‌بندى کرد:
- محصولات جدید؛
- پروژه‌هاى جدید؛ و
- چارچوب‌هاى جدید.
پروژه‌هاى جدید چالش‌برانگیزتر از محصولات جدید براى شرکت مى‌باشند به طورى که اغلب شامل قالب‌ها و فرایندهاى جدید سازمانى هستند، از قبیل واحدهاى کسبوکار متفاوتى که با یکدیگر همکارى مى‌کنند یا کانال‌هاى جدید توزیعى که تأسیس مى‌شوند.
طیف فرصت‌های کسبوکار
مرزهاى استراتژیک طیف گسترده‌اى از فرصت‌هاى کسبوکار را پوشش مى‌دهد (شکل ۲ را ببینید). آنها مى‌توانند فرصت‌هاى میان‌مدت و کم‌خطر کسبوکار باشند که شرکت را براى دوره‌اى از زمان مورد ملاحظه قرار مى‌دهد. اما هیچ کدام از آنها هرگز استراتژى مؤثرى براى پیاده‌سازى خلق نمى‌کند.
در طرف دیگر این طیف، مرزهاى استراتژیک مى‌تواند فرصت‌هاى قابل توجه همراه با تغییرات صنعت باشد. که نیازمند سرمایه‌گذارى‌هاى سنگین در زمان و منابع هستند. آنچه یک شرکت به عنوان یک مرز استراتژیک انتخاب مى‌کند. فلسفه، صنعت، و منابع قابل دسترس کسبوکار آنها را منعکس خواهد کرد. نکته مهم این است که هر شرکت از مرزهاى استراتژیک خود آگاه است و متعهد به کشف این مرزها خواهد بود.
شکل ۲: نمونه‌هایی از مرزهای استراتژیک
این مهم است تا به یاد داشته باشید که مرزهاى «تمرکز شرکت» ذکر شده در شکل ۲ به عناصر مدل کسبوکار شرکت کمک مى‌کند. این عناصر تنها مرزهایى هستند که وقتى شرکت تغییرات شگرفى در آن حوزه‌ها صورت دهد. موجب خلق ارزش جدید و چشمگیر و رشد براى شرکت خواهد شد.
بهبودهاى منحصربه‌فرد در این عناصر فهرستى از کارآمدى عملیاتى را در پى خواهد داشت، نه مرزهاى استراتژیک. براى مثال، شناسایى یک منبع ساخت جدید و کم‌هزینه‌تر براى افزایش حاشیه سود عملیاتى یک مرز است.
به عبارت دیگر، مورد توجه قرار دادن برون‌سپارى در ساخت یک مرز استراتژیک خواهد بود. در صورتی که شرکت بتواند منابع خود را روى فروش و بازاریابى صرفاً متمرکز نماید. این مرز یک نوآورى بزرگ در مدل کسبوکار به شمار مى‌رود که فرصت‌هاى رشد را فراهم مى‌نماید.
