مدیر تغییر که مسئولیت اجرای فرایند تغییر را دارد باید چندین قابلیت داشته باشد
مدیر تغییر و دگرگونی سازمانی (CTO) که یک رهبر باتجربه و بسیار توانا است. به طور قابل توجهی شانس یک تحول موفق را بهبود می‌بخشد. در کار با تعداد زیادی از شرکت‌هایی که این تغییر و تحل سازمانی را آغاز کرده‌اند. شاهد بوده‌ام که مدیر تغییر و تحول سازمانی به‌طور یکپارچه سازمان را به جلو می‌برد. و کسانی را که مسئول صدها (حتی هزاران) اقدام و ابتکار روزانه هستند که زیربنای یک برنامه معمولی هستند، پاسخگو می‌داند. مدیران تغییر و تحول سازمانی مؤثر به کارکنان الهام می‌بخشند. و به‌عنوان الگوهایی برای نوع رفتار مورد نیاز برای تشویق و نهادینه‌سازی تغییر عمل می‌کنند.
مدیر تغییر در نقش متعادل‌کننده
در قلب نقش مدیران تغییر و دگرگونی سازمانی توانایی ایجاد تعادل مناسب موج می‌زند. تعادل بین هویج و چماق، و بین بهبودهای کوتاه‌مدت و ارزش بلندمدت. و اطمینان بین اینکه مدیران عملیاتی خود مسئولیت تغییر را بر عهده می‌گیرند و شخصاً نتایج را به سرعت ارائه می‌کنند. هم‌چنین با جاه‌طلبی مناسب چنین قضاوتی در مورد استفاده از منابع اغلب محدود در اختیار آن‌ها برای اولویت‌های مختلف یک تحول مهم است.
مدیر تغییر در نقش مستقل
مدیران تغییر و تحول سازمانی باید مستقل باشند (مطمئناً با تصمیمات گذشته مرتبط نیستند). تجربه محیط‌های آشفته سازمانی مشابه در مشاغل قبلی خود را داشته باشند. و از حمایت هیئت مدیره، مدیر عامل و مدیریت ارشد برخوردار باشند. مأموریت آن‌ها – مسئولیت اطمینان از دستیابی به هدف نهایی – باید در ابتدا به وضوح تعریف شود. آن‌ها باید به طور کامل در تیم اجرایی ادغام شوند (نه در کنار یک واحد جداگانه). و پاداش آن‌ها باید با عملکرد مرتبط باشد و با پاداش قابل توجهی برای تحویل بیش از حد. در حالت ایده‌آل، آن‌ها باید مانند یک مدیر عامل یا حتی عضو هیئت‌مدیره رفتار کنند. و به این ترتیب بتوانند مدیران ارشد را پاسخگو نگه دارند.
مدیر تغییر در نقش یکپارچه‌گر
مدیران تغییر و تحول سازمانی یک سازمان‌دهنده و یکپارچه‌گر سطح بالا از یک فرایند پیچیده هستند. آن‌ها باید تعداد زیادی از ابتکارات تغییر و دگرگونی گسسته را با هم همسو کنند. مسئولیت تصمیم‌گیری روزانه و اجرای آن ابتکارات بر عهده مدیران عملیاتی است. اما وظیفه مدیر تغییر و تحول سازمانی این است که مطمئن شود کار انجام شده است. این همیشه آسان نیست.
مدیر تغییر در نقش تغییردهنده
او به عنوان چهره تحول‌خواه و تغییردهنده عمل می‌کند. لحن گفت‌وگوهای سازمانی را تعیین می‌کند. شور و شوق را برمی‌انگیزاند و خِرَد فعلی را به چالش می‌کشد. مانند یک گروهبان تمرین نظامی که خواستار فشارهای روزانه و دویدن‌های ده‌مایلی است. مدیر تغییر و تحول سازمانی هدف دارد که سازمان را مناسب‌تر کند تا تلاش‌ها را در طولانی‌مدت حفظ کند.
مدیر تغییر در نقش تحلیل‌گر
مدیران تغییر و تحول سازمانی هیچ چیز را بدون واقعیت و تحلیل مستقل نمی‌پذیرند. آن‌ها نه تنها حلال مشکلات و رهبران تجاری خوبی هستند. بلکه دارای بهره عاطفی بالا و مهارت‌های بین فردی قوی هستند. موفق‌ترین دگرگونی‌هایی که دیده‌ایم، نتیجه شعله‌ور شدن شور و اشتیاق مدیران تغییر بوده است. و البته به کارگیری تلاش‌هایی در طیفی از استعدادهای فردی آن‌ها. آن‌ها عملکرد برتر را تشخیص و به آن‌ها پاداش می‌دهند.
مالکوم گلدول نویسنده کتاب پرت‌وپلاها [Outliers] این ایده را رایج کرد. و در عین حال دیگرانی این ایده را مورد مناقشه قرار دادند. گلدول می‌گوید برای دستیابی به تسلط در یک زمینه‌ی تخصصی تقریباً ۱۰,۰۰۰ ساعت تمرین لازم است. داشتن یک مدیر تغییر و تحول سازمانی ماهر قطعاً مستلزم این نوع آموزش است. برای این منظور، مهم است که مدیر تغییر و تحول سازمانی دارای یک پیشینه قابل توجه کارکردی قوی (بر خلاف متخصص بودن در یک زمینه) باشند. و در طول حرفه خود موقعیت‌ها و چالش‌های مختلف تجاری را دیده باشند. فقط با این تجربه می‌دانند که چه زمانی باید تحسین و تشویق کنند و چه زمانی سخت وارد عمل شوند.
چه چیزی یک مدیر تغییر و دگرگونی سازمانی را تضعیف می‌کند
ما دیده‌ایم که مدیران تغییر و تحول سازمانی وقتی موقعیتشان تضعیف می‌شود شکست می‌خورند. در اینجا دو نمونه از مواردی که ممکن است اشتباه پیش برود وجود دارد.
حکمرانی ضعیف
مشکلات زمانی به وجود می‌آیند که با مدیر تغییر و تحول سازمانی مانند یکی از کارکنان شرکت رفتار شود، همانطور که اغلب زمانی اتفاق می‌افتد که شرکت‌ها یک دفتر سنتی مدیریت برنامه تغییر راه‌اندازی می‌کنند. قدرت و توانایی مدیر تغییر و تحول سازمانی برای انجام کارها از مدیر عامل ناشی می‌شود. و به طور آشکار و صریح از اختیارات و حمایت مدیر عامل برای مدت زمان تغییر برخوردار است.
هر چیزی که این قرارداد ضمنی را تضعیف کند، مدیر تغییر و تحول سازمانی را تضعیف می‌کند. مانند زمانی که هیئت‌مدیره و مدیر عامل، مدیر تغییر و تحول سازمانی را مسئول می‌دانند. بدون اینکه به او فرصتی برای تأثیرگذاری بر تصمیم‌گیری‌ها بدهند. مدیر تغییر و تحول سازمانی باید بتواند از رهبران ارشد (از جمله مدیر عامل) برای شرکت در جلسات دعوت کند. به نوبه خود، این مدیران باید سیگنال‌های واضح و منظمی از اعتماد و تشویق خود ارسال کنند.
محیط منفی
اگر مدیران و کارکنان نتوانند نیاز فوری به تغییر را تشخیص دهند، شغل مدیر تغییر و دگرگونی سازمانی احتمالاً یک مبارزه دشوار خواهد بود. مدیر تغییر و تحول سازمانی باید مصمم باشد که چنین طرز فکرها و رفتارهای منفی را نادیده بگیرد و در سازمان تعصب برای عمل القا کند. نگرش‌هایی مانند «این روشی است که ما همیشه در اینجا انجام می‌دهیم» به‌ویژه اگر مدیران ارشد هم آن را به اشتراک بگذارند، خورنده هستند و باید به شدت با آن مخالفت کرد. اتلاف وقت در بحث های بی معنی و بوروکراسی نشانه آن است که سازمان به طور کامل از فرآیند و ابزار تحول حمایت نمی کند و پیام مدیر تغییر و تحول سازمانی در حال اجرا نیست.
هشت پرسش برای مدیر تغییر و دگرگونی سازمانی
مشق تغییر
اکنون شما با نقش مدیران تغییر و تحول سازمانی آشنا شده‌اید. اگر خود مدیر تحول سازمانی هستید این هشت پرسش را از خودتان بپرسید و ببنید در چه وضعیتی هستید. اگر خود مدیر تحول سازمانی نیستید، با مدیری که چنین وظایفی را در سازمان‌تان ایفاء می‌کند وارد گفت‌وگو شوید و از او بخواهید تا در یک فضای صمیمی و غیررسمی چنین ارزیابی را از خودش داشته باشد. اگر هیچ ساختار یا موقعیتی برای مدیریت تغییر و تحول سازمانی ندارید هر چه سریع‌تر به فکر طراحی و راه‌اندازی چنین ساختار و موقعیتی باشید تا بتوانید از تغییراتی که در بیرون یا درون سازمان‌تان اتفاق می‌افتد یا به‌زودی رخ خواهد داد عقب نمانید.
