توضیحات

برنامه‌ریزی بس است؛ اجرا را آغاز کن!

یکی از مهم‌ترین دلایل توسعه روش کارت امتیازی متوازن این حقیقت بوده است که سازمان‌ها به طور کلی در اجرای استراتژی در مقایسه با تدوین استراتژی ضعیف‌تر هستند. نظرسنجی مؤسسه پالادیوم در سال ۲۰۱۴ نشان می‌دهد ۶۱% سازمان‌ها معتقدند که وضعیت کلی تدوین استراتژی آن‌ها خوب است در حالی‌که تنها ۴۵% همین باور را درباره کیفیت کلی اجرای استراتژی خود دارند. آن‌ها ابراز کرده‌اند که برای عملکرد بهتر در آینده، اجرای استراتژی عامل کلیدی موفقیت مهم‌تری نسبت به خود استراتژی است (به ترتیب ۹۲% و ۸۶%). نتایج فوق این باور را تأیید می‌کند که یک استراتژی متوسط با اجرای عالی به طور کلی از یک استراتژی عالی با یک اجرای متوسط بهتر است. بر اساس این نظرسنجی، ۶۲% از مدیران معتقدند که ناتوانی آن‌ها برای مقابله با مقاومت‌های داخلی مسأله اساسی آن‌ها برای اجرای استراتژی در سازمان است.

این بدان معناست که تمامی کاربران کارت امتیازی متوازن از یک سطح موفقیت برخوردار نبوده‌اند. آقایان کاپلان و نورتون، مبدعان این روش، در کتاب همسویی استراتژیک، کاربران کارت امتیازی متوازن را براساس منافع حاصله برای آنها به سه دسته تقسیم می‌کنند: سازمان‌های برتر، موفق، و کم‌بازده. آنها فقدان رهبری و مالکیت مدیران ارشد را دلیل اصلی و نخست شکست سازمان‌ها در دستیابی به نتایج کارت امتیازی متوازن می‌دانند. به عبارت دیگر، فرایند تدوین کارت امتیازی متوازن در سازمان‌های کم‌بازده طولانی و اجرای آن در این قبیل سازمان‌ها صرفاً به عهده تیم مدیران میانی گذاشته می‌شود. از طرف دیگر، نتایج بررسی این سازمان‌ها نشان داد که نمره حاکمیت این روش در سازمان‌های کم‌بازده کمتر از سازمان‌های برتر است (۲.۳ در برابر ۴.۲۵ در مقیاس ۵). یعنی فرایند مدیریت استراتژی از طریق یک جایگاه رسمی در ساختار سازمانی بر کل سازمان حاکم نگردیده است.

این پیمایش‌ها، گویای این مطلب است که بکارگیری کارت امتیازی متوازن به خودی خود تضمین‌کننده اجرای استراتژی و موفقیت سازمان در این حوزه نیست. از این رو، کاربران کارت امتیازی متوازن نیز با چالش‌هایی در رابطه با طراحی و پیاده‌سازی این روش روبرو هستند. سازمان‌های ایرانی نیز از این امر مستثنی نیستند و با چالش‌هایی جدی در این زمینه مواجه‌اند. عدم یکپارچگی و ارتباط منطقی بین تدوین استراتژی و کارت امتیازی متوازن، عدم شناخت کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزار همسوئی در سطح بنگاه مادر  (سازمان هلدینگ)، نداشتن یک ارزش پیشنهادی مدون و شفاف، عدم وجود تناظر یک به یک بین کارت‌های امتیازی متوازن با زنجیره‌های ارزش، استفاده از کارت امتیازی متوازن به عنوان یک ابزار ارزیابی عملکرد به جای مدیریت استراتژی، محور قرار ندادن کارت امتیازی متوازن نسبت به سایر ابزارهای مدیریتی، عدم تعریف مشخص در روابط علی و معلولی در ترسیم نقشه‌های استراتژی، فقدان نظام‌های اطلاعاتی مناسب برای جمع‌آوری و تحلیل داده‌ها و اطلاعات و تخصیص زمان ناکافی توسط مدیران ارشد نمونه‌هایی از این مسائل هستند. به عنوان مثال، بررسی فرایند مدیریت استراتژی ۲۷ شرکت هلدینگ در ایران نشان می‌دهند ۶۹% از آن‌ها در اجرای این فرایند موفق نبوده‌اند. چه باید کرد؟

راهبرد بیش از مدیریت شدن نیازمند هدایت و رهبری است تا بتواند رهآوردی داشته باشد. نخست به این دلیل که داشتن یک فرایند بالنده برای مدیریت و اجرای راهبرد به اندازه محتوای خود راهبرد با اهمیت است. و دوم آن که از نگاه یک رهبر تعاملات بین فعالیت‌های فرایند بیش از خود فعالیت‌ها مهم و حیاتی هستند. در بسیاری از سازمان‌ها، صرف‌نظر از اینکه آیا فرایند مدیریت استراتژی آنان کامل یا ناقص باشد، توجه فزون‌تری به فعالیت‌ها در برابر تعاملات بین آن‌ها دیده می‌شود. در این صورت نه تنها این فرایند منشاء اثر در سازمان نخواهد شد، بلکه بخشی از فعالیت‌ها به واسطه توجه بیشتر بدون توجه به فعالیت‌های پیش و پس آن فربه‌تر می‌شوند. به عنوان مثال، فعالیت‌های تحلیل استراتژیک یا تدوین استراتژی چنان پیچیده و دارای مراحل مختلفی می‌شود که سازمان، بدون توجه به فعالیت‌های اجرای استراتژی و پیوند با آن، انرژی و زمان زیادی را برای این منظور صرف می‌کند. بنابراین، رهبران برای اجرای استراتژی نیاز به یک فرایند رسمی و یکپارچه از تعاملات بین تمام فعالیت‌های آن دارند. آنها نیاز به یک نقشه تحول سازمانی مبتنی بر نهادینه‌سازی این فرایند برای مدیریت و اجرای استراتژی دارند. و در نهایت، آن‌ها نیاز به یک ارزیابی از نقاط شکست در اجرای استراتژی خواهند داشت تا تجارب منفی قبلی تکرار نشود.

بکارگیری الگوهای بلوغ یک رویکرد موفق برای بهبود فرایندها و ارتقاء قابلیت‌ آن‌ها بوده و به همین دلیل الگوهای تطبیقی متعددی برای محققین و متخصصین در زمینه‌های مختلف ایجاد شده است. از زمانی که الگوی بالندگی قابلیت توسط مؤسسه مهندسی نرم‌افزار در دانشگاه ملون کارنگی پیشنهاد شد، بالندگی یا همان سطح بلوغ به عنوان سنجشی برای ارزیابی قابلیت‌های یک سازمان به خوبی شناخته شده و بهبود سطح بلوغ در حوزه‌های مختلف مدیریت به کار گرفته شده است. به‌طوری‌که بر اساس گزارش مؤسسه مهندسی نرم‌افزار در سال ۲۰۰۵، از بین ۳۸۵ سازمان استفاده‌کننده از الگوی بالندگی قابلیت در سال ۲۰۰۴ حدود ۵۹% شرکت‌های تجاری و مابقی در سازمان‌های دولتی و نظامی بوده‌اند. به عنوان مثال، پژوهش‌های متعددی برای ارزیابی سطح بلوغ مدیریت پروژه، مدیریت دانش، مدیریت فرایند‌های کسب‌وکار و مدیریت زنجیره تأمین بر اساس این الگو انجام شده است.

مؤسسه کارت امتیازی متوازن نیز الگوی ارزیابی سطح بلوغ مدیریت استراتژیک را برای ارزیابی سطح بلوغ پنج اصل سازمان استراتژی محور بر اساس الگوی بالندگی قابلیت ارائه کرده است و بر اساس این الگو پژوهش‌های متعددی، از جمله در کشور، انجام شده است. همایش برترین‌های کارت امتیازی متوازن در اجرای استراتژی نیز هر ساله کلیه سازمان‌هایی را ارزیابی می‌کند که در سراسر جهان از روش مدیریت استراتژی کاپلان و نورتون بر اساس کارت امتیازی متوازن استفاده کرده‌اند. این جایزه در سراسر جهان به عنوان استاندارد طلایی مدیریت عملکرد استراتژیک شناخته شده و از سال ۲۰۰۰تاکنون بیش از ۱۶۰ سازمان در گستره‌ی وسیعی از نواحی صنعتی و جغرافیایی در این رقابت وارد شده‌اند.

با این وجود، نویسندگان الگویی را تاکنون نیافته‌اند که با ترکیب آخرین نسخه روش کارت امتیازی متوازن، موسوم به رهآورد تلاش، و الگوی بالندگی قابلیت، سطح بلوغ سازمان استراتژی‌محور را ارزیابی نماید. بنابراین هدف اصلی این تحقیق ارائه یک چارچوب برای ارزیابی سطح بلوغ مدیریت استراتژی، به عنوان یک فرایند، در سازمان استراتژی‌محور است. این چارچوب نُه عنصر مدیریت استراتژی بر اساس الگوی رهآورد تلاش شامل مراحل شش‌گانه توسعه تا ارزیابی و تغییر دوباره استراتژی و نیز سه زیرساخت اصلی آن را بر اساس الگوی بالندگی قابلیت ارزیابی نموده و مهم‌ترین گلوگاه‌های سازمان را به روشنی نشان می‌دهد.

این چک‌لیست ارزیابی طی مقاله‌ای در چهاردهمین کنفرانس بین‌المللی مدیریت (۱و۲ دی ماه ۱۳۹۵) در بخش علمی-پژوهشی و هم در بخش علمی-کاربردی به عنوان مقاله منتخب برتر ارائه شده است. این مدل ارزیابی برای اولین بار در دنیا توسعه داده می‌شود.