1. خانه
  2. مقالات
  3. رهبری کسب و کار
  4. بیایید حرف بزنیم

بیایید حرف بزنیم

بازدید : 447

بیایید حرف بزنیم

بازخورد مؤثر را ابرقدرت خود قرار دهید

بیایید حرف بزنیم: بازخورد مؤثر را ابرقدرت خود قرار دهید (که در سال ۲۰۲۱ منتشر شده است) راهنمای مدیریت یکی از پیچیده‌ترین قسمت‌های مدیر بودن است یعنی بازخورد دادن. دکتر ترز هاستون با استفاده از تحقیقات روان‌شناسی شناختی و تجربه خود به عنوان یک مربی و مشاور به شما کمک می‌کند تا نحوه بازخورد دادن را به شکلی سودمند کنید که به نفع همه افراد درگیر باشد.

 

این کتاب برای مدیران، هرکسی که علاقه‌مند به برقراری ارتباط مؤثر باشد، و حامل اخبار بد نوشته شده است.

 

دکتر ترز هاستون فوق‌لیسانس و دکترای تخصصی خود را در روانشناسی شناختی از دانشگاه کارنگی ملون دریافت کرد. هاستون مدیر بنیانگذار مرکز تعالی آموزش و یادگیری در دانشگاه سیاتل بود. او برای نیویورک تایمز و هاروارد بیزینس ریویو می‌نوشت و قبلاً در مایکروسافت، آمازون، تدکس‌اس‌تی‌لویس [TEDxStLouis] و دانشکده بازرگانی هاروارد سخنرانی کرده است. هاستون نویسنده‌ی کتاب آموزش آنچه شما نمی‌دانید و نحوه‌ی تصمیم‌گیری زنان است.

این کتاب چه چیزی برای من دارد؟ یک نیروی کار درگیر و باانگیزه ایجاد کنید که می‌داند در کجا ایستاده است.

به عنوان مدیر، نیازی نیست به شما گفته شود که روحیه کارمندان حیاتی است. کارمندان با انگیزه، کارمندان مولّد هستند و کارمندان مولّد، شرکت‌های سودآور را تشکیل می‌دهند. اما چگونه می‌توانید با تیم خود در ارتباط باشید و از بالا بودن روحیه‌ی آن‌ها اطمینان حاصل کنید؟ به طور خلاصه: بازخورد باکیفیت.

 

بازخورد عالی کار ساده‌ای نیست. اغلب اوقات، مدیران مجبورند این مسئله را از طریق آزمون و خطا کشف کنند. چقدر تعریف و تمجید زیاد است؟ چگونه می‌فهمید که واقعاً با مردم درگیر می‌شوید؟

 

این نقطه جایی است که این یادداشت وارد می‌شود. و توصیه‌های واضح و عملی در مورد چگونگی ارائه تعریف و تمجید، مربی‌گری و ارزیابی به روشی ارائه می‌دهند که باعث ایجاد کار بهتر و کسب‌وکارهای جذاب‌تر می‌شود. بازخورد لازم نیست که کار سختی باشد – اگر به درستی استفاده شود، یکی از بهترین ابزارهایی است که مدیران در اختیار دارند.

 

در این یادداشت، یاد خواهید گرفت

  • تفاوت بین نقاط قوت من و نقاط قوت ما؛
  • چرا تحسین کردن خیلی سخت است؛ و
  • چگونه می‌توانم آن جلسات نامناسبی را داشته باشم که از آن وحشت داشته‌اید.

برای دادن بازخورد مؤثر، به این فکر کنید که آیا کارمند شما نیاز به تقدیر، مربی‌گری یا ارزیابی دارد.

اولین قدم برای درک نحوه‌ی بازخورد مؤثر این است که بدانید دقیقاً چه نوع مکالمه‌ای را باید انجام دهید. بنابراین، اگر شما نمی‌دانید که یک مکالمه به خوبی پیش رفته است، یعنی نمی‌دانید که می‌خواستید چه کاری را انجام دهید که درست است؟

 

از آنجا که به بیشتر افراد مهارت بازخورد مؤثر آموزش داده نمی‌شود، ممکن است تصور کنند که فقط دو نوع بازخورد وجود دارد: مثبت یا منفی. اما این یک چارچوب مفید نیست – در واقعیت، شرایط مختلف خواستار انواع مختلف بازخورد مثبت یا منفی است. درعوض، شما باید فکر کنید که همه بازخوردها یا قدردانی، مربیگری یا ارزیابی هستند.

 

قدردانی ساده‌ترین نوع بازخورد است – شناخت مثبت آن است. آیا امروز صبح کارمندی سخنرانی عالی ارائه داده است؟ به آنها بگویید! این قدردانی است.

 

برای تأثیرگذارترین قدردانی، باید بلافاصله بعد از واقعه انجام شود، وقتی که هنوز در ذهن و خاطره‌ی شما و کارمندتان تازه است. این امر به تقویت رفتار کمک می‌کند و ستایش در آن لحظه بسیار چشمگیر خواهد بود. قدردانی نیز به ویژه برای ایجاد روابط حیاتی است. در یک سطح عمیق‌تر، این واقعاً در مورد این است که به دیگران بگویید که برای آن‌ها ارزشمند هستند. به همین دلیل، قدردانی برای کارمندان جدید یا کارمندانی که برای اولین بار وظیفه‌ای انجام می‌دهند بسیار مهم است. این یک روش عالی برای ایجاد احساس راحتی است.

 

اکنون برای مربیگری، دومین بازخورد از سه نوع است. مربیگری توصیه‌ای است که برای کمک به فرد دیگر در یادگیری و رشد وجود دارد. شاید یک کارمند سخنرانی‌ای را ارائه داد که در کل بسیار خوب بود، اما وقتی زمان پاسخ به سؤالات بعدی رسید، او تلاش کرد تا مسائل را به روشنی توضیح دهد. مربی‌گری خوب به شما توضیح می‌دهد که کارمند در کجا تلاش می‌کند، و به او مشاوره می‌دهد که چگونه دفعه‌ی بعد از آن جلوگیری کند. مربیگری لازم نیست که عمیق باشد: گاهی اوقات فقط چک کردن یک مشاوره سریع می‌تواند معجزه کند.

 

و در مورد نوع نهایی بازخورد، ارزیابی ما چطوری است؟ ارزیابی باعث می‌شود طرف مقابل بداند در کجا ایستاده است. وقتی به یک کارمند می‌گویید که تعداد فروش وی در تیم‌شان سوم است، این ارزیابی است. اینجا جایی است که می‌توانید به کارمند خود اطلاع دهید که آیا انتظارات شما را برآورده می‌کند یا احتمالاً ارتقاء مورد نظر خود را دریافت می‌کند.

 

یک نکته مهم – اطمینان حاصل کنید که برای تمایز مربیگری از ارزیابی کاملاً شفاف عمل می‌کنید. وقتی کارمندی مربیگری می‌خواهد اما ارزیابی می‌کنید، یا وقتی فکر می‌کند ارزیابی صرفاً یک توصیه دوستانه است، نتیجه سردرگمی هر دو طرف است. و این می‌تواند به خسارت قابل توجهی منجر شود.

هنگام بازخورد، یک ذهنیت انعطاف‌پذیر، دلسوز و بخشنده را در پیش بگیرید.

پس از دانستن اینکه می‌خواهید با بازخورد خود به چه نتیجه‌ای برسید، باید مطمئن شوید که با طرز فکر صحیح به آن نزدیک می‌شوید. اغلب اوقات، تلاش برای بازخورد کوتاه است، زیرا ذهنیت شما مانعی برای جلب اعتماد شخصی است که با او صحبت می‌کنید.

 

و اعتماد بسیار حیاتی است: اگر فکر نمی‌کردید او بهترین نیت شما را در سر دارد، از او پند می‌گیرید؟ البته که نه. بنابراین وقتی زمان شروع مکالمه با یک کارمند فرا رسید، مطمئن شوید که طرز فکری دارید که به شما امکان می‌دهد ارتباط برقرار کنید. برای دستیابی به این هدف، باید از سه دام ذهنیت رایج جلوگیری کنید.

 

اولین مورد از سه دام ذهنیت ما ارائه سناریو است. این وسوسه‌انگیز است که فکر کنید بازخورد کامل به سادگی به سناریوی کامل نیاز دارد. اما هنگامی که از یک اپیزود (صحنه مقطعی و کوتاه) استفاده می‌کنید، بیشتر از اینکه به گوش دادن و توجه به شخص مقابل خود بپردازید، بیشتر بر روی ارائه خطوط خود متمرکز هستید. این بدان معنا نیست که شما نباید آماده شوید، اما طرز فکر شما نمی‌تواند این باشد که شما یک سخنرانی حفظ‌شده را ایراد می‌کنید.

 

دومین دام مشترک ذهنی ما وقتی است که خود را در کنار مسئله می‌بینید نه کارمند. هر جلسه بازخورد دارای سه نفر در اتاق است: شما، کارمند و مسئله‌ای که دو نفر با آن روبرو هستید. ناگفته نماند که مسائل سرگرم‌کننده نیستند و تا زمانی که شما با کارمند ملاقات می‌کنید احتمالاً ساعت‌ها به فکر مسئله مورد نظر بوده‌اید. اما در اینجا موضوع مهم است – هنگامی که شما بازخورد می‌دهید، باید با کارمند کنار بیایید و بفهمید که چگونه با هم مسئله را حل کنیم.

 

آیا تابحال شنیده‌اید که کسی بگوید، «آن‌ها طرف ماجرا را نگرفتند؟» این نمونه‌ای از جانبداری مسئله است. اگر کارمند احساس کند که خودش تنهاست، به جایی نخواهید رسید، بنابراین به او بگویید که در تیم‌ش هستید.

 

آخرین مورد از سه دام ذهنیت ما این است که فراموش می‌کنیم افراد می‌توانند تغییر کنند. این خصوصاً یک خطر وحشتناک است، و تضمین می‌کند که بازخورد شما از بین می‌رود. از این گذشته، توصیه دادن به شخصی که توانایی بهتر شدن ندارد، چه فایده‌ای دارد؟

 

واقعیت این است که همه‌ی افراد ویژگی‌هایی دارند که باعث ناامیدی می‌شوند: شاید کسی کمی لجباز باشد، یا شخص دیگری جزئی‌نگر نباشد. این رفتارها، بخش‌های تغییرناپذیر هویت کسی نیستند. بنابراین از اظهارنظرهای سختگیرانه خودداری کنید و در عوض رفتارهایی را توصیف کنید که مشاهده کرده‌اید و تأثیری را توضیح دهید که ممکن است داشته باشد. به این ترتیب، از حمله شخصی به کارمند خود جلوگیری و فضای رشد را ایجاد می‌کنید.

نیت خیر خود را با بیان آنچه برای کارمندتان می‌خواهید و تأیید نگرانی‌های او مشخص کنید.

راه بازخورد بی‌اثر با نیت خیر هموار شده است. اکثر افراد بهترین کارها را برای کارمندان خود می‌خواهند، اما وقتی زمان واقعی بازخورد دادن باشد، مشکلی پیش می‌آید و این کار با رئیس ناامید، کارمندی که احساس حمله می‌کند و مشکلی که حل نشده است پایان می‌یابد.

 

بنابراین چگونه این نیت‌های خوب را به یک نتیجه مثبت تبدیل می‌کنید؟ به زبان ساده، شما باید آن‌ها را آگاه کنید. هر چقدر هم که می‌خواهید به خوبی کار خیر انجام دهید، اگر خواهان موفقیت کارمندتان باز و شفاف نباشید، هیچ کاری انجام نمی‌دهید. تصور نکنید که این نکته به خوبی شفاف است، و اگر احساس می‌کنید بیش از حد انتزاعی است نگران نباشید: کار را با اجازه دادن به او شروع کنید، من طرف شما هستم.

 

آیا با این عبارت آشنا هستید، پیام‌رسان را شلیک نکنید؟ این اشاره به تمایل به متنفر بودن افرادی است که خبرهای بد را ارائه می‌دهند، حتی اگر خبر بد تقصیر آن‌ها نباشد. تحقیقاتی در مورد حمایت از این پدیده انجام شده است. در یک مطالعه، شرکت‌کنندگان برای برنده شدن جایزه‌ی ۱۰ سنتی به طور تصادفی قرعه‌کشی کردند. حتی اگر شرکت‌کنندگان می‌توانستند تصادفی بودن قرعه‌کشی را ببینند، پس از یک نظرسنجی مشخص شد که آن‌ها از تحقیقی به شدت متنفرند که یک عدد در نظر داشته و اعلام کرده‌اند جایزه نمی‌گیرند.

 

اما موارد بیشتری وجود دارد. هنگامی که محقق با نوشتن یک عدد تصادفی به شرکت‌کنندگان گفت که آن‌ها در تلاشند تا یک عدد برنده برای آن‌ها در نظر داشته باشند، شرکت‌کنندگان احساسات مثبت بیشتری نسبت به آن‌ها داشتند. صرف اعلام نیت‌های خوب آن‌ها تفاوت بزرگی ایجاد کرد.

 

در بازخورد دادن نیز همین منطق صدق می‌کند. وقت آن رسیده که به کسی خبر بدی بدهید، طبیعتاً کارمند شما احساسات منفی نسبت به شما خواهد داشت. اما اگر شما به سادگی اعلام کنید که نیت خیر دارید، این تفاوت بزرگی ایجاد می‌کند.

 

و شما می‌توانید بر این اساس کار کنید. برای اینکه بیشتر مشخص کنید طرف کارمندتان هستید، به او بگویید که از نگرانی‌های او مطلع هستید. این به او کمک می‌کند ببیند که شما به عنوان یک شخص در مورد او فکر می‌کنید و اثبات این است که بهترین چیز را برای او می‌خواهید. بگویید این کارمند جوان‌ترین عضو یک تیم است و نگران است که جدی گرفته نشود. وقتی نوبت به بازخورد او می‌رسد می‌توانید آن را اینگونه چارچوب دهید: «بیایید سخنرانی‌های خود را قوی‌تر کنیم تا افراد دیگر تیم از آن‌ها قدردانی کنند.» این به او کمک می‌کند احساس دیده شود، و بازخورد را به نیازهای شخصی خود پیوند دهد.

به صورت رابطه‌ای و نه انتقادی گوش دهید و احساسات کارمند خود را تأیید کنید.

در اینجا راز کوچک کثیف ارائه بازخورد مؤثر وجود دارد: اینکه چه چیزی باید بگویید و چگونه بگویید این قسمت آسان است. بخش واقعاً دشوار در مورد دادن بازخورد گوش دادن است.

 

مهم نیست که در چه کسب‌وکاری هستید، افرادی که در آن حرفه هستند بهترین شنونده‌ها هستند. این فقط در کسب‌وکارهایی که اهمیت گوش دادن شفاف است مانند پزشکان و نمایندگان فروش اعمال نمی‌شود. مدیرانی که در زنجیره‌های فست فود زنجیره‌ای خوب گوش می‌دهند، تعارضات کمتری را در حق رأی خود گزارش می‌دهند.

 

اما هنوز، توسعه مهارت گوش دادن اغلب نادیده گرفته می‌شود. در مورد چگونگی تبدیل شدن به یک سخنران جذاب‌تر و مؤثرتر، چه در محیط‌های عمومی و چه در جلسات یک به یک، هیچ کمبودی در مشاوره وجود ندارد. اما آخرین بار کی شنیدید که مردم در مورد گوش دادن بحث می‌کنند؟ باید به همان اندازه صحبت کردن با دقت مورد توجه قرار گیرد. و در مورد بازخورد دادن، به سادگی شنیده نخواهید شد مگر اینکه ابتدا گوش دهید.

 

اولین قدم برای بهبود نحوه‌ی گوش دادن این است که بفهمید در وهله اول انواع مختلف گوش دادن وجود دارد. اگر مدیر باشید، احتمالاً در گوش دادن انتقادی مهارت دارید. اما یک مسئله وجود دارد: این نوع گوش دادن در بیشتر مکالمات بازخورد مفید نیست. آنچه در اینجا نیاز دارید گوش دادن رابطه ای است – گوش دادن به دیدگاه شخص مقابل. به همدلی فکر کنید، نه به قضاوت.

 

گوش دادن رابطه‌ای باعث می‌شود طرف مقابل احساس امنیت کند و استرس را کاهش می‌دهد و به او اجازه می‌دهد استقبال بیشتری از نظرات شما داشته باشد. این باعث می‌شود که کارمندان شما احساس کنند شما به عنوان مردم به آن‌ها اهمیت می‌دهید، و این که شما فقط به سمت آن‌ها نمی‌روید تا اخبار ناخوشایند را روی آن‌ها بریزید و روز آن‌ها را خراب کنید.

 

اکنون، به طور طبیعی برخی از افراد در این زمینه بهتر از دیگران هستند. اما نکته اینجاست: شما برای گوش دادن خوب لزوماً نباید گوش بزرگی داشته باشید. شما فقط باید نشان دهید که می‌خواهید درک کنید! این تلاش واقعاً مهم است. و نقطه‌ی عالی برای هدایت این تلاش تأیید احساسات طرف مقابل است.

 

اعتبارسنجی احساسات به معنای موافقت با شخص مقابل نیست، فقط به این معنی است که می‌فهمید او از کجا آمده است. اگر کسی به شما گفت که احساس می‌کند بیشتر از بقیه در دفتر کار می‌کند، به او نگویید ساعات طولانی‌تری از او کار می‌کنید. بگویید، «من می‌فهمم که چرا ناامید شده‌ای» یا «می‌بینم که چرا کار طاقت‌فرسا است.» شاید او درک نکند که افراد دیگر بیشتر کار می‌کنند – این اشکالی ندارد. ابتدا احساسات او را بپذیرید و سپس اعتماد خواهید داشت تا بقیه‌ی بازخورد خود را ارائه کنید.

با ستایش خود سخاوتمند باشید، مخصوصاً برای نقاط قوت ما که تیمی را بالا می‌کشیم.

ارسال شناخت مثبت یکی از بهترین قسمت‌های مدیر بودن است – باعث می‌شود هم فرستنده و هم گیرنده احساس خوبی داشته باشند، و باعث ادامه کار خوب می‌شوند و این فقط سرگرم‌کننده نیست. بالاخره چه کسی دوست ندارد از او تعریف شود؟

 

بنابراین تعجب‌آور نیست که اولین توصیه برای تعریف و تمجید مؤثر، انجام بیشتر این کار است. در کل، مردم احساس نمی‌کنند که به اندازه کافی مورد ستایش قرار می‌گیرند. در حقیقت، یک نظرسنجی گلوبوفورس [Globoforce] در سال ۲۰۱۱ نشان داد که از هر چهار کارگر آمریکایی تنها یک نفر معتقد است که به اندازه‌ی کافی در محل کار خود تحسین می‌شود.

 

اکنون، به عنوان یک مدیر، ممکن است نگران باشید که کارمندان شما را هدایت کنند، یا اینکه پرشور بودن با تعریف و تمجید شما، قدرت شما را تضعیف می‌کند. اما نترس! افزایش تعریف و تمجید به معنای عدم صداقت یا ستایش از هر تصمیم کارمند شما نیست.

 

ستایش بهتر تیم‌های بهتری را ایجاد می‌کند. تحقیقات به طور مداوم نشان داده است که کارکنان ستایش‌شده کارکنان درگیر و باانگیزه هستند. در حقیقت، داده‌ها نشان می‌دهد که ستایش با عملکرد بالا در آینده ارتباط تنگاتنگی دارد – یعنی ستایش امروز به تولید کارهای ستودنی بیشتر فردا کمک می‌کند.

 

بنابراین چگونه می‌توانید این چرخه‌ی فضیلت را مهار کنید؟ اولین کاری که شما باید انجام دهید این است که بیش از آنچه احساس می‌کنید ستایش کنید. بیش از ۸۰ درصد مدیران می‌گویند که به طور مکرر قدردانی می‌کنند، اما کمتر از ۲۰ درصد کارمندان می‌گویند که مکرراً قدردانی می‌شنوند. مطالعه‌ای که توسط محققان دانشگاه میشیگان انجام شد نشان داد که تیم‌های با بالاترین عملکرد ۵,۶ بار تحسین برای هر انتقاد دریافت کردند. پس نترسید تا در ارائه ستایش پا را فراتر بگذارید.

 

البته، این بدان معنا نیست که شما باید برای هر آنچه می‌بینید ستایش کنید. شما باید موارد درست را تحسین کنید. و یک چارچوب مفید برای نقاط قوت ما در مقابل نقاط قوت من داشته باشید. نقاط قوت من کاری است که شخصی دوست دارد آن را انجام دهد یا درباره‌ی آن فکر کند. در مقابل، نقاط قوت ما تیم‌ها و سازمان‌ها را بالا می‌برد. به عنوان مثال، اگر کسی دوست دارد پاورپوینت‌های عالی طراحی کند، این یک قدرت من است. اگر آن‌ها در اجرای جلسات و جلب‌نظر مردم عالی هستند، این یک قدرت ماست.

 

نقاط قوت من معمولاً به شناخت نیاز ندارند. طبق تعریف، آن‌ها در حال حاضر پاداش‌آور هستند، بنابراین شما می‌توانید با تلاش در هماهنگی کار او با نقاط قوت خود، به کسی کمک کنید. از طرف دیگر، برای نقاط قوت ما باید بارها و بارها جشن بگیریم. این برای کارمندان جدید یا بی‌تجربه دو برابر است: از رفتار آن‌ها تعریف کنید و به آن‌ها بگویید که چگونه به تیم بزرگ‌تر کمک می‌کند. چکش زدن در خانه با بازخورد مثبت نحوه‌ی نصب نگرش‌های مثبت و ایجاد بستر موفقیت است.

با یک ذهنیت رشد و در یک فضای خصوصی بازخورد منفی بدهید.

اگر تا به حال از یک سرپرست ایمیل «ما باید حرف بزنیم» دریافت کرده‌اید، می‌دانید که بازخورد منفی به شدت پرفشار‌ و تهدیدآمیز است. تحقیقات نشان داده است که این استرس در واقع عملکرد شناختی را مختل می‌کند. هجوم هورمون‌های استرس توانایی مغز را در یادآوری خاطرات و تفکر درباره چندین مفهوم مهار می‌کند.

 

متأسفانه مدیر بودن به این معناست که گاهی اوقات به سادگی نیاز به مکالمه‌های دشوار خواهید داشت. این زمانی است که شما باید بیشتر مراقب نحوه برخورد با کارمند خود باشید. وقتی به عملکرد ضعیف می‌پردازید، اصول گوش دادن و ایجاد ارتباط شخصی بیش از هر زمان دیگری مهم می‌شود.

 

درک اینکه چگونه استرس می‌تواند روی یک جلسه بازخورد تأثیر منفی بگذارد، کار سختی نیست. اگر می‌خواهید بفهمید چه مشکلی در یک پروژه رخ داده است و شخص مقابل دچار استرس و عصبی شده است، ممکن است از نظر جسمی نتواند به وضوح درباره آنچه اتفاق افتاده فکر کند.

 

در اینجا نحوه‌ی جلوگیری از آن وجود دارد. اولین کاری که می‌توانید انجام دهید یافتن فرصتی برای ارائه بازخورد منفی در یک شرایط یک به یک است. اگر موضوع به یک تیم مربوط می‌شود خطاب به کل تیم نیست، اما شما می‌خواهید از تحقیر کردن یک نفر در یک جلسه بزرگتر خودداری کنید.

 

هنگامی که حریم خصوصی را پیدا کردید، مطمئن شوید که کارمند خود را با ذهنیت رشد مربی‌گری می‌کنید. یک ذهنیت رشد می‌آموزد که می‌توان رفتارها را یاد گرفت و بهبود بخشید – افراد هویت‌های تغییرناپذیری نیستند. به این ترتیب شما این واقعیت را تأیید می‌کنید که کارمند شما توانایی تغییر و رشد را دارد.

 

بگویید کارمند شما معامله‌ای را که انتظارش را داشتید به دست نیاورد. کاری که نمی‌خواهید انجام دهد این است که به او بگویید در مذاکره بد است. این هیچ فرصتی برای رشد ایجاد نمی‌کند. در عوض، به او بگویید که مذاکره یک مهارت است و متوجه برخی زمینه‌ها شده‌اید که می‌تواند پیشرفت کند. به موارد خاصی رجوع کنید که خوب پیش نرفته‌اند و به او بگویید مطمئن هستید که می‌تواند بر اساس این مهارت‌ها پیشرفت کند.

 

گفته شد، مواردی وجود خواهد داشت که شما مجبور خواهید شد به موضوعی بپردازید که کاملاً شخصی است – مثلاً به بهداشت یا رفتار. این کار ناجور است؛ اما دور از دسترس نیست. بنابراین اولین کاری که باید بکنیم این است که تصدیق کنیم. سپس، نیت خیر خود را به کارمندمان یادآوری کنیم. مشاهدات خود را بیان کنید و توضیح دهید که چگونه مسئله می‌تواند بر محیط کار تأثیر بگذارد. با پرسیدن افکار او کار را تمام کنید. این به او فرصتی می‌دهد تا خودش را توضیح دهد و زمینه را برای راه‌حل فراهم کند.

برای جلوگیری از شگفتی، مرتباً با کارمندان خود تماس بگیرید.

تنوع ممکن است ادویه زندگی باشد، اما وقتی صحبت از بازخورد دادن می‌شود، شما می‌خواهید به هر قیمتی غافلگیری کنید. هیچ راه سریعتری برای از بین بردن و استرس دادن کارمندانتان وجود ندارد تا اینکه آن‌ها را ارزیابی کنید و با نحوه‌ی اندیشیدن آن‌ها همخوانی داشته باشد.

 

جلوگیری از این کار بسیار ساده است: به طور منظم با تیم خود در آنجا شرکت کنید. اگر فکر می‌کنید زائد یا در معرض دید هستید نگران نباشید – بسیار مهم‌تر این است که همه افراد بفهمند در چه موقعیت‌هایی قرار دارند. این نه تنها باعث خوشبختی کارمندان می‌شود، بلکه باعث می‌شود کار شما نیز راحت‌تر شود، به شما این امکان را می‌دهد که قبل از اینکه به مشکلات اساسی تبدیل شوند، مسائل را در بدو امر بررسی کنید.

 

عقب ماندن از ارزیابی‌ها آسان است، اما در بالای آن‌ها ماندن بسیار مهم است. شما نمی‌خواهید در شرایطی قرار بگیرید که به وقایع و اتفاقات مربوط به یک سال پیش رجوع کنید. ارزیابی باید کمتر از مربی‌گری باشد، اما شما باید حداقل حداقل هر شش ماه یکبار بررسی کنید. برای کارمندانی که مسئولیت‌های جدید در نظر گرفته‌اید، شما باید هر سه ماه یک مکالمه ارزیابی داشته باشید. اگر به نوعی کوتاه بیایند، این دو برابر می‌شود – بلافاصله به آن‌ها اطلاع دهید!

 

کارکنانی که تازه‌کار و یا در حال برنامه‌های بهبود عملکرد هستند باید حتی بیشتر با آن‌ها بررسی شوند. کارمندان جدید برای تطبیق به زمان احتیاج دارند، اما باید بدانند بعد از حدود یک ماه کجا ایستاده‌اند. اگر کسی به طور مداوم عملکرد ضعیفی دارد، شما باید هر هفته مربی‌گری کنید و آن‌ها را دوباره به مسیر خود برگردانید.

 

وقتی این اعلام حضورها را انجام می‌دهید، اطمینان حاصل کنید که شما و کارمندتان هر دو را در یک صفحه پیگیری می‌کنید. ممکن است زائد به نظر برسد، اما یک دقیقه وقت بگذارید تا طرف مقابل سه تصویری اصلی خود را از مکالمه به شما بدهد تا اطمینان حاصل شود که درک متقابل وجود دارد. یک روش سریع و مجاز برای مرور این است که جمله‌ای بگویید، «ما در اینجا زمینه‌های زیادی را پوشش داده‌ایم. بیایید سه اولویت اصلی شما را بررسی کنیم.» این هم‌چنین به شما این فرصت را می‌دهد تا در صورت لزوم، هدف مشخص قابل اندازه‌گیری برای پیشرفت را تعیین کنید.

خلاصه نهایی

پیام اصلی در این یادداشت:

بازخورد ابزاری مهم برای ایجاد انگیزه و ارزیابی است، بنابراین مهم است که شما آن را درست اجرا کنید. هنگام ارائه بازخورد، روشن کنید که طرف مخاطب هستید. بدانید که به دنبال چه چیزهایی برای خروج از مکالمه هستید و به صورت رابطه‌ای گوش دهید تا طرف مقابل داستان را به خود جلب کنید.

تمرین تغییر

بیشتر بپرسید، کمتر بگویید.

یکی از ساده‌ترین راه‌ها برای جلب اعتماد و اطمینان کارمندان، طرح سوالات بعدی است. سؤالات بعدی نشان می‌دهد که شما درگیر ماجرا هستید و از نزدیک در مورد آنچه آن‌ها گفته‌اند فکر می‌کنید. اما از سؤالاتی دوری کنید که با چرا شروع می‌شوند. این سؤالات به دنبال این هدف هستند که افراد را در حالت دفاعی قرار دهند. در عوض، سؤالاتی را بپرسید که با چیستی شروع می‌شوند. یک مثال عالی این است: «چالش واقعی اینجا برای شما چیست؟» این سؤال خوب جواب می‌دهد زیرا به شما کمک می‌کند تا ریشه یک مسئله را پیدا کرده و مربی‌گری باکیفیتی را ارائه دهید.

 

شما می‌توانید این کتاب را از سایت آمازون تهیه کنید.

امتیاز به این مطلب

مطالب بیشتر

برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
بازدید : 447

با دوستانتان به اشتراک بگذارید

فهرست
خدمات مشتریان
ارسال پیام
تغییر و دگرگونی را با جعبه‌ابزار تغییر سطح مقدماتی و تخفیف شگفت‌انگیز ۸۱٪ آغاز کنیدآغاز می‌کنم
+