چگونه شرکت‌ها نوآوری مداوم انجام می‌دهند
شرکت خردمند (۲۰۱۹) در ادامه کتاب تأثیرگذار نویسندگان، یعنی کتاب شرکت دانش‌آفرین نوشته شده‌ست. این کتاب روش‌ها و شیوه‌های اداره یک کسب‌وکار موفق را در قرن بیست‌ویکم به شما هدیه می‌دهد. جایی‌که بازار رقابتی، آشوب‌گر و جدیدست.
ایکوجیرو نوناکا از دهه ۱۹۶۰ که اقدامات مدیریتی جدیدی را در فوجی الکتریک [Fuji Electric] آغاز کرد، در حال توسعه شیوه‌های تجاری بانفوذ و تغییردهنده بازی‌ست. او از آن زمان به بعد به یکی از معتبرترین نظریه‌پردازان کسب‌وکار در جهان تبدیل شد. با بینش خودش در زمینه مدیریت دانش، شیوه اداره بسیاری از شرکت‌ها را تغییر می‌دهد.
هیروتاکا تاکهوچی استاد دانشکده بازرگانی هارواردست. و به‌صورت مستمر در مجله بازرگانی هاروارد مقاله و مطلب می‌نویسد. وی نویسنده بسیاری از کارهای تأثیرگذار با ایکوجیرو نوناکاست، از جمله شرکت دانش‌آفرین و بازی جدید توسعه محصول جدید، مقاله‌ای که الهام‌بخش چارچوب اسکروم برای توسعه نرم‌افزار شد.
این کتاب چه‌چیزی برای من دارد؟ بیاموزید که چگونه یک کسب‌وکار موفق و پایدار را در بازار غیرقابلپیشبینی امروز اداره نمایید
تنها چیزی که این روزها قطعی‌ست عدم اطمینان‌ست. دیگر زمان آن گذشته که کسبوکارها بتوانند به روش‌های سنتی تحقیقات بازار و جریان‌های ثابت درآمدی اعتماد کنند. بله، بیش از هر زمان دیگری داده برای تجزیه‌وتحلیل وجود دارد. اما توانایی رشد در یک بازار غیرقابلپیشبینی، به دانش و خردمندی دیگری نیاز دارد. شرکت خردمند
اداره یک شرکت خردمند شناخت محیط و نیازهای مشتری در سطح شخصی‌تری را نیاز دارد. این درباره اعتماد به تجربه و حرفه شما برای هماهنگی با جامعه‌ست. به طور خلاصه، این چیزی بیش از سودآوری‌ست.
امروزه سه مشکل اصلی پیش روی شرکت‌ها قرار دارد
در ۱۹۹۵، نویسندگان کتاب تأثیرگذارشان را به نام شرکت دانش‌آفرین منتشر کردند. این کتاب شیوه‌های تجاری پشت پرده برخی از موفق‌ترین شرکت‌های ژاپنی را توضیح داد. تا به امروز، این شیوه‌ها هنوز کلاسیک در نظر گرفته شده‌ست. اما از ۱۹۹۵ تاکنون چیزهای زیادی تغییر کرده‌ست. شرکت خردمند
قلب آن کتاب مدیریت دانش بود. این خلاصه‌کتاب توضیح می‌دهد كه چگونه شركت‌ها می‌توانند از دانش آشکار، مانند آمار و داده‌ها و دانش پنهان، از نوع بینش استفاده کنند كه با تجربه به دست می‌آورید. با این حال، این روزها دانش در دسترس، فراوان‌تر، جهانی‌تر و پیچیده‌تر شده‌ست. در نتیجه، ما باید بر نحوه مهار و استفاده عاقلانه‌تر از این دانش تمرکز کنیم.
با وجود دانش فراوان، شرکت‌ها هنوز شکست می‌خورند. حتی شرکت‌های بزرگی مانند سیرکوییت سیتی، کوداک، و جنرال موتورز به زانو در آمده‌اند. این شکست‌ها سه دلیل دارد.
اعتماد به دانش آشکار
اولین دلیل اینکه بسیاری از مدیران به دانش آشکار، مانند داده‌ها، اعداد و فرمول‌های تحلیلی، اعتمادی بیش از حد دارند.
این نوع دانش ممکن‌ست به یک شرکت خودروسازی بگوید مشتری به کدام قیمت تمایل دارد. اما درباره ویژگی‌ها و تجربه مشتری خواسته‌هایش نمی‌پردازد.
نکته مهم‌تر، دانش آشکار به شرکت‌ها در جهت تغییر کمک نخواهد کرد. از طرف دیگر، فاقد زمینه‌ست. هم‌چنین می‌تواند مدیران را گمراه کند. و فکر کنند که راه‌حل‌هایی متناسب با همه چیزها وجود دارد. در عوض، شرکت‌ها باید پدیده‌های اجتماعی را درک کنند. و این کار دشوار فقط با مشاهده اعداد میسر نمی‌شود.
اندیشیدن به آینده
دوم اینکه، شرکت‌ها باید به آینده‌ای که می‌خواهند خلق کنند، بیاندیشند.
برای موفقیت و پایداری، شرکت‌ها باید هویت خودشان را تشخیص دهند: نهادهای اجتماعی. کسبوکارها دارای تأثیرات اجتماعی هستند و این باید بخشی از مأموریت در نظر گرفته شود.
بنیانگذار هوندا موتورز، سوشیرو هوندا را در نظر بگیرید. هنگامی‌که او در حال تولید موتورهای کم‌آلاینده بود، به خویش می‌بالید که مأموریت‌ش اینکه سه خودروساز بزرگ – فورد، جنرال موتورز و کرایسلر را شکست دهد. اما شنید که مهندسان‌ش مأموریت دیگری دارند. ساخت موتورهایی که دنیا را به مکانی بهتر برای فرزندان‌شان تبدیل کند. هوندا پذیرفت که مهندسان‌ش درست می‌گویند. او چنان احساس شرمندگی کرد که اعلام بازنشستگی کرد. شرکت خردمند
نیاز به رهبران خردمند
سومین دلیل آنکه ما بیش از هر زمانی نیازمند رهبران فرزانه و خردمند هستیم.
رهبران خردمند کسانی هستند که می‌توانند آنچه را که در اينجا و اكنون اتفاق می‌افتد، اصل ببينند، بدون حاشیه و تعلل اقدام درستی را انجام دهند. مهم‌تر از همه، رهبران خردمند می‌توانند ارزش برتری به مشتريان‌شان ارائه دهند. و در عين حال کسب‌وکاری با مسئوليت اخلاقی را نيز بر عهده دارند. کسب‌وکاری كه با جامعه هماهنگ باشد.
نگاه به فیلسوفان گذشته می‌تواند به ما نشان دهد که دانش شامل چه مواردی‌ست
به جای اینکه فقط دانش ارزشمندی کسب کنیم، باید روی تمرین دانش تمرکز کنیم. چه دانشی درست‌ست که بدست آورید؟
برای پاسخ به این سؤال، بیایید کمی فلسفی ببینیم.
اگر دانش را به خوبی استفاده نکنید، چه فایده‌ای دارد؟ و چه نوع دانش منجر به تصمیم‌گیری خوب می‌شود؟ این سؤالات همیشه در ذهن متفکران بزرگ بوده‌ست. در حقیقت، این ارسطو فیلسوف یونان باستان بود که برای اولین بار ایده وقایع‌نگاری را توسعه داد، که نویسندگان آن را ستون فقرات تمرین دانش می‌دانند.
وقایع‌نگاری به طور کلی به عنوان عقل عملی یا نوعی خردمندی تعریف می‌شود که به عنوان پایه‌ای برای علم عملی تعریف می‌شود. همانطورکه ارسطو در کتاب اخلاق نیکوماخس توصیف کرده‌ست، برای تصمیم‌گیری صحیح اخلاقی احتیاج به درک دقیق وضعیت فعلی یا زمینه موجود دارید. این تصمیمات باید در جهت بهبود جامعه باشد.
پرورش رهبری خردمند
به همین دلیل‌ست که وقایع‌نگاری یک پایه عالی برای پرورش رهبری خردمندست. وقایع‌نگاری درباره عمل، زمینه، خوبی و هدف‌ست. همان خصوصیاتی که در اولین بخش درباره آنها صحبت کردیم. شرکت خردمند
در حالی‌که بسیاری از عقاید ارسطو در زمینه اخلاق در طول سال‌ها هم‌چنان محبوب بوده‌اند، اما به اندازه مفهوم وقایع‌نگاری محبوب نبوده‌ست. با این حال، اگر با دقت نگاه کنیم، می‌توانیم آن را در طول زمان ردیابی کنیم. و ببینیم که چگونه در فلسفه‌های بعدی، به ویژه در سنت‌های پدیدارشناسی و عمل‌گرایی، ادامه یافته‌ست.
پدیدارشناسی در اوایل قرن بیستم در اروپا ظهور کرد، جایی‌که توسط مارتین هایدگر، فیلسوف آلمانی مورد حمایت قرار گرفت. او معتقد بود که اقداماتی که اکنون انجام می‌دهیم مستقیماً آینده را شکل می‌دهند. وی گفت این اقدامات ناشی از دانش پنهان یا تجربیات ذهنی‌ست. بنابراین برای استفاده بیشتر از آینده‌مان، باید در زمان حال زندگی کنیم. و دانش شخصی و متنی را از اینجا و اکنون بدست آوریم.
به همین ترتیب، عمل‌گرایان مانند فیلسوف برجسته آمریکایی جان دیویی نیز بر ارتباط دانش پنهان و عمل تأکید داشتند.
در واقع، بسیاری از فلاسفه مدرن بر این باورند که تنها راه برای به دست آوردن نوعی دانش آگاهانه که منجر به یک عمل خردمندانه می‌شود، جاسازی کاربرد آن در دنیای پیرامونی شماست. برای رهبران خردمند و فرزانه، این به معنای حضورست. این به معنای تلاش برای دیدن جهان از نگاه مشتریان‌ست. این‌گونه یاد می‌گیرید که جامعه اکنون چه چیزی را پشت سر می‌گذارد و در آینده باید کجا باشد.
برای پایداری، شرکت‌های خردمند باید به بررسی بهترین موارد برای جامعه بپردازند
نام مهم دیگری از گذشته وجود دارد که شایسته یادآوری‌ست، کارل پولانی، اقتصاددان اتریشی. وی وقتی بر اهمیت دانش پنهان در اطلاع‌رسانی اقدامات ما تأکید کرد، او روانشناسی و اقتصاد را به هم گره زد. او بر تأثیر اقدامات ما بر جهان پیرامونی ما تمرکز کرد.
پولانی تشخیص داد که شرکت‌ها نهادهای اجتماعی هستند. اعمال آنها بر جامعه تأثیر می‌گذارد، همانگونه‌که تغییرات در جامعه بر یک کسب‌وکار تأثیر می‌گذارد. شرکت خردمند
این روزها، معمولاً رهبران متمایل هستند تا توجه‌شان را به سهامداران معطوف کنند. البته سودآوری و ایجاد ارزش برای سهامداران مهم‌ست. اما این کار باید در کنار مأموریت اصلی انجام بهترین کارها برای جامعه بشری انجام شود.
با تمرکز بر سهامداران، آسان‌ست که به کوتاه‌مدت بیاندیشیم. شما شروع به تصمیم‌گیری می‌کنید که می‌تواند به سرعت منجر به ارزش سهامدار شود. اما اگر این اقدامات با کمک به کل جامعه مطابقت نداشته باشد، ممکن‌ست در بلندمدت مضر باشد.
سرنوشت شرکت‌ها و جامعه
یکی از شرکت‌های هوشمند امروز خرده‌فروشی سریع‌ست. این شرکت مالک برند لباس یونیکلو [UNIQLO]ست. و توسط بنیانگذار و مدیر عامل شرکت تاداشی یانای هدایت می‌شود. یانای به عنوان یک رهبر فرزانه و خردمند می‌داند شرکت‌هایی که فقط سودآوری را دنبال می‌کنند دوام نمی‌آورند. شرکت‌های ماندگار، شرکت‌هایی هستند که هماهنگ با جامعه زندگی می‌کنند. و منافع مشترک اجتماعی را در نظر می‌گیرند.
خرده‌فروشی سریع دارای یک‌سری روش‌هاست که برای کارآیی و پایداری طراحی شده‌ست، مانند طرح بازیافت تمام محصولات. بخشی از این ابتکار برنامه‌ای به نام پروژه ۱۰ میلیون راه برای کمک به پروژه‌ست. این برنامه از ۲۰۱۵ آغاز شد. و هر ساله ۱۰ میلیون قطعه لباس دست دوم به خانواده‌های پناهنده آواره اهدا می‌شود. هنوز هم، با توجه به ۶۰ میلیون پناهنده، یانای امیدوارست که در آینده کارهای بیشتری انجام دهد. شرکت خردمند
از این گذشته، این جامعه‌ست و نه سهامداران که در نهایت سرنوشت یک شرکت را تعیین می‌کنند. اگر شرکتی به نفع جامعه نباشد، به احتمال زیاد آن شرکت قادر به پیشرفت نخواهد بود. اما اگر این شرکت مزیت آشکاری برای ارائه داشته باشد، جامعه احتمالاً از آن استقبال می‌کند.
درک اصیل نیاز به تجربه شخصی و توجه به جزئیات دارد
بخشی از یک رهبر فرزانه و خردمند و استفاده از تمرین دانش، دانستن چگونگی درک اصیل‌ست. الان چه اتفاقی می‌افتد؟ عواقب آینده برنامه الف یا برنامه ب چیست؟
اینها انواع سؤالاتی‌ست که رهبران فرزانه و خردمند نیاز دارند تا بتوانند به سرعت ارزیابی، بیان و عمل کنند. به خصوص اکنون، که تغییرات در بازار می‌تواند سریع اتفاق بیفتد، و پاسخ‌ها باید در اسرع وقت ارائه شود.
نظر شما درباره نان تُست چیست؟ برای بسیاری از افراد داشتن یک یا دو تکه نان تُست یک رسم روزانه‌ست. با این حال شما احتمالاً به این فکر نمی‌کنید که چه چیزی یک قطعه کامل نان تُست را درست می‌کند.
اما جنرال ترائو، بنیانگذار شرکت طراحی محصول بالمودا، قدرت یک تکه نان ساده را دقیق می‌دانست. و او از این تجربیات شخصی استفاده کرد تا یک تُستر جدید بسازد. این حس، جهانی شد.
اولین تجربه در اسپانیا بود که ترائو در دوران نوجوانی به تنهایی سفر می‌کرد. یک روز، در حالی که احساس خستگی و تنهایی خاصی داشت، به یک نانوایی که یک تکه نان داشت، سر زد. آن‌قدر عالی بود که اشک او را در می‌آورد.
بزرگترین تُستر دنیا
سال‌ها بعد، او یک شرکت تولید گجت راه‌اندازی کرده بود. این کشور پس از بحران مالی ۲۰۰۸ برای زنده ماندن در تلاش بود. یک روز، او کارمندان‌ش را جمع کرد و کسی یک تکه نان را به او داد که روی کوره ذغال کبابی شده بود. ناگهان، ترائو به اسپانیا بازگشت و هر پنج حس او فعال شد. در آن روز، او به تمام پنجاه کارمندش ایمان آورد که بزرگترین تُستر دنیا را خلق می‌کنند.
شعار این پروژه «ایجاد بهترین نان تُست، نه بهترین تُستر» بود. ترائو می‌خواست تا افراد دیگر نحوه برش نانی را تجربه کنند که می‌تواند یک تجربه احساسی کامل باشد. او به چیزی کمتر رضایت نمی‌داد. شرکت خردمند
در ابتدا تکرار نان کبابی سخت بود. اما بعد کسی اشاره کرد که در جریان مهمانی باران باریده‌ست. بنابراین، یک محفظه کوچک برای اضافه کردن آب ایجاد شد. سپس، موضوع کشف متغیرهای دما، سطح رطوبت و محاسبه ولتاژهای مختلف بود.
سرانجام، پس از ماه‌ها آزمون و خطای مجدد و هزاران برش نان، بالمودا تُستر [Balmuda The Toaster] در سال ۲۰۱۵ معرفی شد. توجه ترائو به جزئیات نتیجه داد. او می‌خواست دیگران نان تُست عالی را تجربه کنند و حتی اگر قیمت تُستر بیش از ۲۰۰ دلار بود، مردم مایل به پرداخت هزینه اضافی برای این تجربه بودند.
تعامل انسانی برای رهبران خردمند برای ایجاد ایده‌های جدید بسیار مهم‌ست
عامل اصلی موفقیت پروژه تُستر بالمودا کارشناسی بود. «با» کلمه‌ای ژاپنی‌ست که تقریباً به معنی فضا یا مکان‌ست. این به منطقه‌ای گفته می‌شود که افراد همدیگر را در آنجا ملاقات می‌کنند و ایده‌ها و اطلاعات ردوبدل می‌شوند. شرکت خردمند
این مهم‌ست زیرا برای اینکه دانش پنهان در یک شرکت کار کند، باید ایده‌هایی ایجاد شود. دانش باید از طریق شرکت به بیرون چرخانده شود و همه افراد درگیر آن را حس کنند. این از طریق استفاده از «با»، با گردهم آوردن افراد اتفاق می‌افتد.
برای تُستر بالمودا، جرقه الهام در کبابی کردن نان برای کارمندان اتفاق افتاد. این یک نمونه عالی از «با»ست. مردم در حال تبادل و تعامل هستند، نوشیدنی و غذا وجود دارد. افراد می‌توانند استراحت کنند و شاید ایده‌هایی را که در شرایط عادی محیط کار با آنها کار نمی‌کنند، به اشتراک بگذارند.
تعامل و ارزش‌ها
اما تنظیمات رسمی برای تعامل نیز لازم‌ست. باید برای مدیران مهم باشد که با یکدیگر هماهنگ باشند. ارزش‌های یکدیگر را درک کنند و از زمان تغییر این مقادیر به دلیل تغییرات زمینه‌ای آگاه شوند.
گاهی اوقات، یک کارشناسی مجازی نیز می‌تواند به این منظور خدمت کند. پس از فروپاشی ۲۰۱۳ در نیروگاه هسته‌ای فوکوشیما دایچی ژاپن، به سرعت مشخص شد که مردم برای خواندن سطح تابش در منطقه مورد نیاز هستند.
طی چند روز، گروهی از مردم گرد هم آمدند تا سازمان داوطلبانه سیف‌کاست را تشکیل دهند. این گروه شامل ری اوزی، طراح نرم‌افزار سابق مایکروسافت هم بود. آنها تلاش‌های خودشان را به صورت آنلاین هماهنگ كردند. و یك سیستم مشاركتی ساختند كه داده‌های تابش را در حوزه عمومی منتشر می‌كرد.
موفقیت تلاش‌های آنها نیاز به انعطاف‌پذیری در برخورد با یک مشکل پیچیده داشت که روزبه‌روز تغییر می‌کرد. هم‌چنین این امر مستلزم دسترسی به متخصصان، انتشار داده‌ها و اعتماد به اینترنت برای برقراری ارتباط همه‌ست.
ایجاد کارشناسی در سازمان شما احتمالاً به برخی از روش‌های ساده بستگی دارد. به عنوان مثال، شما می‌توانید یک سیاست درهای باز را حفظ کنید تا مردم احساس نکنند از اطلاعات مهم غافل هستند. هم‌چنین تمرین صداقت بی‌رحمانه و ایجاد هدف مشترک که کاملاً همه افراد شرکت متعهد به آن هستند، بسیار مهم‌ست.
کارشناسی می‌تواند رسمی یا غیررسمی باشد، بزرگ مانند یک کنوانسیون یا کوچک مانند یک جلسه خصوصی، رودررو یا مجازی. آنچه مهم‌ست جریان یافتن دانش‌ست. شرکت خردمند
رهبران خردمند هدف‌شان را از طریق داستان‌ها و استعاره‌ها بیان می‌کنند
اگر نتوانید به درستی با دانش ارتباط برقرار کنید، داشتن هدف قوی به شما کمک می‌کند. به همین ترتیب، شما می‌توانید تمام جلسات و گردش‌های گروهی مورد نظرتان را تنظیم کنید، اما شرکت شما فقط در صورت موفقیت همه در یک ردیف موفق خواهند بود. برای این اتفاق، یک رهبر فرزانه و خردمند باید اصل و اساس را بیان کند.
خوشبختانه، برخی از روش‌های اثبات‌شده وجود دارد که رهبران می‌توانند به طور مؤثر دیدگاه‌شان را به اشتراک بگذارند. و همه افراد را با همان هدف هدایت کنند.
مدت‌هاست که بلاغت ابزاری قدرتمند برای ایجاد انگیزه در افرادست. هر رهبر می‌تواند از ترویج شعارهای مهیّج بهره‌مند شود. اما کلید این ابزار تنها شناخت خویشتن و پیامی نیست که می‌خواهید ارائه دهید. بلکه دانستن آنچه مخاطبان شما می‌خواهند بشنوند نیز هست.
برای شروع، افراد عاشق داستان هستند. به ویژه، آنها به خوبی به داستان‌هایی که سه ویژگی جذاب دارند پاسخ مثبت می‌دهند: منطق، احساسات و اخلاق.
انتقال پیام از طریق داستان
و هنگامی‌که شما یک داستان می‌گویید، پیام شما طولانی نیست. کاوشگر ارنست شاکلتون را در نظر بگیرید. او نیاز داشت تا افرادی را جذب کند که در یک سفر خطرناک به قطب جنوب سفر می‌کنند. همه پیام او دو جمله بود. این نوید وعده خطر بی‌انتها، پول بسیار اندک و هیچ‌گونه تضمین امنیتی را برای تیم نمی‌دهد. اما در صورت موفقیت، افتخار و احترام به آنها خواهد بود.
شاکلتون هزاران پاسخ دریافت کرد. دلیلش اینکه او با صراحت و صداقت درباره آنچه انتظار دارد به منطق افراد رجوع کرد. وی هم‌چنین در صورت موفقیت در انجام مأموریت، با قول افتخار و تقدیر به احساسات و اخلاق افراد متوسل شد.
استعاره ابزار عالی دیگری برای شعارهای مهیّج‌ست. یکی از رهبران بزرگ خردمند در ژاپن می‌چی‌ماسا فوجینو، مدیر عامل شرکت هواپیمایی هونداست. مدت‌هاست که هوندا موتورز آرزوی خلق هواپیما را دارد. از آغاز کار تا سودآوری یک سفر طولانی داشته‌ست. پس از شروع کار به عنوان یک پروژه تحقیق‌وتوسعه در سال ۱۹۸۶، ۳۰ سال طول کشید تا شرکت سودآوری خودش را بدست آورد.
فوجینو برای داشتن انگیزه در تیم‌ش از استعاره‌ی ورزشی استفاده کرد. او داستانی درباره علاقه‌اش به دویدن در ماراتن‌ها تعریف کرد. او توضیح داد که وقتی می‌دود، نگاهش را به تیرهای کنار خیابان می‌اندازد. او به خودش می‌گوید، فقط به سمت تیر بعدی، سپس تیر بعدی و بعدی ادامه دهید. به نظر می‌رسد این مسافت‌های کوتاه عملی‌ست. سرانجام، فوجینو خودش را در حال عبور از خط پایان دید.
گاهی رهبر خردمند برای همسویی و ایجاد انگیزه در شرکت نیاز به استفاده از سیاست دارد
با شنیدن اصطلاح ماکیاولیان چه اندیشه‌ای در ذهن‌تان خطور می‌کند؟ شاید شما به فکر تدبیرهای شیطانی و قدرت‌طلبی بیفتید. در حقیقت، اگر نگاهی صادقانه به مشهورترین اثر ماکیاولی، شاهزاده داشته باشید، ممکن‌ست کاملاً دقیق نباشد.
همانطورکه ریچارد ساموئلز محقق اشاره می‌کند، شهریار فرزانه لزوماً شر نیست. او حتی مخالف خیر بالاتر نیست. او هم‌چنین مایل‌ست تا خودش را با شرایط فعلی سازگار کند و تطبیق دهد. بله، او معتقدست که هدف وسیله را توجیه می‌کند. اما تا زمانی که همیشه بر پایه‌های اخلاقی محکم ایستاده‌اید، ممکن‌ست حق با او باشد.
ممکن‌ست لازم باشد ماکیاولی عمل و برای مدیریت یک وضعیت حیله‌گری ایجاد کنیم. اگر دوباره به قطب جنوب برویم و ببینیم که چگونه شاکلتون موفق شد خدمه خودش را دوباره زنده کند، می‌توان مردی را دید که همیشه انگیزه‌های واقعی خودش را نشان نمی‌داد. شاکلتون تمام افراد خدمه‌ش را زیر نظر داشت. اگر می‌دید که یک نفر به خصوص حال خوبی ندارد، یک دور اضافی شیر گرم برای همه سفارش می‌داد. به این ترتیب ممکن‌ست فرد بیمار احساس بهتری داشته باشد و بیماری او روحیه تیم را پایین نیاورد.
شیوه‌های نامعمول برای ایجاد انگیزه
استیو جابز به ویژه با استفاده از شیوه‌های نامعمول برای ایجاد انگیزه در افراد مشهور بود. به گفته والتر آیزاکسون، زندگینامه‌نویس، جابز دارای «زمینه تحریف واقعیت» بود. او می‌تواند از آنچه دیگران به عنوان واقعیت می‌بینند دوری کند و بتواند افراد را در امر ناممکن قانع کند.
یک مثال خوب در این مورد زمانی‌ست که او به دنبال یک نوع شیشه بسیار خاص برای آیفون بود. جست‌وجوی او باعث شد تا او با وندل ویکس، مدیر عامل شرکت کورنینگ، مسیرهای مختلفی را دنبال کند. ویکس توضیح داد که در دهه ۱۹۶۰ آنها چیزی به نام گوریلا گِلَس تولید کرده بودند. اما از آنجا که بازاری برای آن وجود نداشت، این پروژه به جایی نرسید و مسکوت ماند.
جابز به شهودش اعتماد داشت. لحظه‌ای که از این شهود با خبر شد، دانست که این راه‌حل‌ست. بنابراین او به کورنینگ شش ماه مهلت داد تا هرچه بیشتر گوریلا گِلَس ارائه دهد. هفته‌ها فکر می‌کردند این اندیشه پوچی‌ست. این چیزی نبود که آنها در حال حاضر تولید کنند. وظیفه تبدیل کل کارخانه برای ساخت این محصول در مدت شش ماه مضحک بود. اما جابز بی‌تأثیر بود. «ذهن‌تان را در پیرامون آن جمع کنید. شما می‌توانید این کار را انجام دهید». و آنها این کار را انجام دادند.
شرکت‌های خردمند رهبری توزیع‌شده را تمرین می‌کنند
برای موفقیت یک شرکت، عقل عملی نمی‌تواند به مدیران عامل و مدیران ارشد محدود شود. رهبران خردمند باید احساسات، الهامات و بیش از همه دانش خودشان را به اشتراک بگذارند. شرکت‌های خردمند راهنمایی و کارورزی می‌کنند و توزیع رهبری را تشویق می‌کنند.
یکی از اصول اساسی عقل عملی، تقسیم آن خردمندی‌ست. برای رهبران خردمند مهم‌ست که فکر نکنند این خردمندی فقط باید با سایر مدیران یا رهبران به اشتراک گذاشته شود. در شرکت‌های خردمند، همه باید بدانند که چه کاری باید انجام شود. عقل عملی را باید در هر سطح پرورش داد.
نمونه سوئی‌چیرو هوندا را از اولین بخش به یاد دارید؟ مهندسان وی برای او توضیح دادند که آنها در حال کار بر روی موتورهای کم‌آلاینده برای ایجاد آینده بهتر برای فرزندان‌شان هستند. هوندا با شنیدن این موضوع، دانست که آنها آماده هستند تا رهبران شرکت باشند. او به وضوح به آنها خوب آموخته بود و حالا آنها از او پیشی گرفته‌اند. هوندا می‌توانست بازنشسته شود و راحت استراحت کند، زیرا می‌دانست شرکت‌ش در دستان خوبی قرار خواهد گرفت.
این نوعی از آینده‌ست که رهبران فرزانه و خردمند به آن امیدوارند. هدف آنها پایداری در هماهنگی با جامعه‌ست. و هنگامی‌که آنها رهبری توزیع‌شده را تمرین می‌کنند، می‌دانند که جانشینان آنها نیز رهبرانی فرزانه و خردمند خواهند بود.
توزیع قدرت
تویوتا یکی دیگر از تولیدکنندگان خودروست که برای حفاظت از آینده‌ش رهبری را توزیع می‌کند. مسئولیت کیفیت به عهده اعضای تیم‌ست. آنها به جای یک زنجیره فرماندهی، چیزی دارند که آن را «حلقه قدرت» می‌نامند. عناوین و رتبه‌ها بی‌ربط هستند. هر کسی می‌تواند از فرادست خودش سؤال کند یا توصیه‌ها را نادیده بگیرد و راه‌حل‌ش را پیدا کند.
مدیر عامل تویوتا، آکیو تویودا، توضیح داد که چگونه داشتن رهبران متعدد برای توانایی آن در ادامه در یک جهان در حال تغییر ضروری‌ست. تنها با تصمیم‌گیری یک نفر، هیچ راهی وجود ندارد که شرکت بتواند فاکتورهای بی‌شماری را برای تصمیم‌گیری مناسب در نظر بگیرد.
یا همانطورکه یک رهبر خردمند دیگر، توشیفومو سوزوکی بیان می‌کند، یک شرکت به بیش از یک جفت چشم و یک ذهن نیاز دارد. او می‌گوید، هنگامی‌که هزاران نفر قادر به برقراری تماس قضاوتی خودشان هستند، «ما تعداد چشم و ذهن بیشتری خواهیم داشت».
رهبران خردمند دانش پنهان را به اشتراک می‌گذارند و رهبری را توزیع می‌کنند. این امر به آنها کمک می‌کند تا حتی در آینده‌ای غیرقابلپیشبینی شرکت‌های خردمندانه‌ای را تشکیل دهند که از موقعیت خوبی برای پیشرفت برخوردار باشند.
خلاصه نهایی
برای رویارویی با بازار آشفته و همیشه در حال تغییر امروز، شرکت‌های خردمند بیش از آنکه به دانش آشکار اعتماد کنند، باید بر دانش پنهان تمرکز کنند. رهبران خردمند می‌توانند این کار را با درک تجربیات‌شان و هم‌چنین قرار دادن خودشان به جای مشتری و درک رابطه شرکت‌شان با جامعه انجام دهند. برای اطمینان از پایداری، شرکت‌ها علاوه بر سودآوری، باید بهبود جامعه را نگرانی اصلی خودشان قرار دهند. سپس، تمرین رهبری توزیع‌شده برای پرورش رهبران آینده و پیمایش بهتر بازار همیشه در حال تغییر، مهم‌ست.
مشق تغییر
مأموریت، چشم‌انداز و ارزش‌های خودتان را دوباره بیان کنید.
هر شرکتی باید با طرح این سه پرسش کارش را آغاز کند. ابتدا، برای درک مأموریت یا مقصدتان، بپرسید چرا شرکت‌تان وجود دارد؟ دوم، برای درک چشم‌انداز یا رؤیای خودتان، بپرسید که شما و تیم‌تان امیدوارند چه آینده‌ای را خلق کنید؟ سوم، برای درک ارزش‌ها، یا باورهای خودتان، بپرسید شما و تیم‌تان علاقه‌مند به چه ارزش‌ها و اعتقاداتی هستید؟ پاسخ به این پرسش‌ها کمک می‌کند تا از تصمیمات آینده مطلع شوید. و شما را حتی در میان محیط متلاطم و پرآشوب در مسیر درست قرار دهد.
شما می‌توانید این کتاب را از انتشارات چیتگرها تهیه کنید.
