چگونه شرکت‌ها نوآوری مداوم انجام می‌دهند
شرکت خردمند (منتشر شده در سال ۲۰۱۹) در ادامه‌ی کتاب تأثیرگذار نویسندگان، یعنی کتاب شرکت دانش‌آفرین نوشته شده است. این کتاب روش‌ها و شیوه‌های اداره یک تجارت موفق را در قرن بیست و یکم به شما هدیه می‌دهد، جایی که بازار رقابتی، آشوب‌گر و جدید است.
ایکوجیرو نوناکا از دهه‌ی ۱۹۶۰ که اقدامات مدیریتی جدیدی را در فوجی الکتریک [Fuji Electric] آغاز کرد، در حال توسعه‌ی شیوه‌های تجاری بانفوذ و تغییردهنده بازی است. او از آن زمان به بعد به یکی از معتبرترین نظریه‌پردازان تجارت در جهان تبدیل شده است، با بینش خود در زمینه‌ی مدیریت دانش، شیوه‌ی اداره بسیاری از شرکت‌ها را تغییر می‌دهد.
هیروتاکا تاکهوچی استاد دانشکده بازرگانی هاروارد است و به صورت مداوم در مجله بازرگانی هاروارد مقاله و مطلب می‌نویسد. وی نویسنده‌ی بسیاری از کارهای تأثیرگذار با ایکوجیرو نوناکا است، از جمله شرکت دانش‌آفرین و بازی جدید توسعه‌ی محصول جدید، مقاله‌ای که الهام‌بخش چارچوب اسکروم برای توسعه‌ی نرم‌افزار است.
این کتاب چه چیزی برای من دارد؟ بیاموزید که چگونه یک تجارت موفق و پایدار را در بازار غیرقابلپیشبینی امروز اداره کنید.
تنها چیزی که این روزها قطعی است عدم اطمینان است. دیگر زمان آن گذشته است که کسبوکارها بتوانند به روش‌های سنتی تحقیقات بازار و جریان‌های ثابت درآمدی اعتماد کنند. بله، بیش از هر زمان دیگری داده برای تجزیه و تحلیل وجود دارد. اما توانایی رشد در یک بازار غیرقابلپیشبینی، به دانش و خِرد دیگری نیاز دارد. شرکت خردمند
اداره یک شرکت خردمند شناخت محیط و نیازهای مشتری در سطح شخصی‌تری را نیاز دارد. این در مورد اعتماد به تجربه‌ی و حرفه‌ی شما برای هماهنگی با جامعه است. به طور خلاصه، این چیزی بیش از سودآوری است.
در این خلاصه‌کتاب، یاد خواهید گرفت
- آنچه ارسطو می‌تواند در مورد شیوه‌های خردمندانه کسب‌وکار به ما بیاموزد؛
- چرا ممکن است تفکر ماکیاولی سوءتفاهم ایجاد کند؛ و
- چرا رهبران باهوش قدرت خود را توزیع می‌کنند.
امروزه سه مشکل اصلی پیش روی شرکت‌ها قرار دارد.
در سال ۱۹۹۵، نویسندگان کتاب تأثیرگذار خود را به نام شرکت دانش آفرین منتشر کردند. این کتاب شیوه‌های تجاری پشت پرده‌ی برخی از موفق‌ترین شرکت‌های ژاپنی را توضیح داد. تا به امروز، این شیوه‌ها هنوز کلاسیک در نظر گرفته شده است. اما از سال ۱۹۹۵ تاکنون چیزهای زیادی تغییر کرده است. شرکت خردمند
قلب آن کتاب مدیریت دانش بود. این یادداشت توضیح می‌دهد كه چگونه شركت‌ها می‌توانند از دانش آشکار، مانند آمار و داده‌ها و دانش پنهان، از نوع بینش استفاده کنند كه با تجربه به دست می‌آورید. با این حال، این روزها دانش در دسترس، فراوان‌تر، جهانی‌تر و پیچیده‌تر شده است. در نتیجه، ما باید بر نحوه‌ی مهار و استفاده عاقلانه‌تر از این دانش تمرکز کنیم.
با وجود دانش فراوان، شرکت‌ها هنوز شکست می‌خورند. حتی شرکت‌های بزرگی مانند سیرکوییت سیتی، کوداک، و جنرال موتورز به زانو در آمده‌اند. این شکست‌ها سه دلیل دارد.
اولین دلیل این است که بسیاری از مدیران به دانش آشکار، مانند داده‌ها، اعداد و فرمول‌های تحلیلی، اعتمادی بیش از حد دارند.
این نوع دانش ممکن است به یک شرکت خودروسازی بگوید مشتری به کدام قیمت تمایل دارد. اما در مورد ویژگی‌ها و تجربه‌ی مشتری خواسته‌هایش نمی‌پردازد.
نکته مهم‌تر، دانش آشکار به شرکت‌ها در جهت تغییر کمک نخواهد کرد. از طرف دیگر، فاقد زمینه است. هم‌چنین می‌تواند مدیران را گمراه کند و فکر کنند که راه‌حل‌هایی متناسب با همه‌ی چیزها وجود دارد. در عوض، شرکت‌ها باید پدیده‌های اجتماعی را درک کنند و این کار دشوار فقط با مشاهده‌ی اعداد میسر نمی‌شود.
دوم اینکه، شرکت‌ها باید به آینده‌ای که می‌خواهند خلق کنند، فکر کنند.
برای موفقیت و پایداری، شرکت‌ها باید هویت خود را تشخیص دهند: نهادهای اجتماعی. کسبوکارها دارای تأثیرات اجتماعی هستند و این باید بخشی از مأموریت در نظر گرفته شود.
بنیانگذار هوندا موتورز، سوشیرو هوندا را در نظر بگیرید. هنگامی که او در حال تولید موتورهای کم‌آلاینده بود، به خود می‌بالید که مأموریت این است که سه خودروساز بزرگ – فورد، جنرال موتورز و کرایسلر را شکست دهد. اما شنید که مهندسان‌ش مأموریت دیگری دارند – ساخت موتورهایی که دنیا را به مکانی بهتر برای فرزندان‌شان تبدیل کند. هوندا پذیرفت که مهندسان‌ش درست می‌گویند. او چنان احساس شرمندگی کرد که اعلام بازنشستگی کرد. شرکت خردمند
سومین دلیل آن است که ما بیش از هر زمانی نیازمند رهبران فرزانه هستیم.
رهبران خردمند کسانی هستند که می‌توانند آنچه را که در اينجا و اكنون اتفاق می‌افتد، متن ببينند، نه حاشیه و بدون تعلل اقدام درستی را انجام دهند. مهم‌تر از همه، رهبران خردمند می‌توانند ارزش برتری به مشتريان‌شان ارائه دهند و در عين حال تجارتی با مسئوليت اخلاقی را نيز بر عهده دارند – تجارتی كه با جامعه هماهنگ باشد.
نگاه به فیلسوفان گذشته می‌تواند به ما نشان دهد که دانش شامل چه مواردی است.
به جای اینکه فقط دانش ارزشمندی کسب کنیم، باید روی تمرین دانش تمرکز کنیم. چه دانشی درست است که بدست آورید؟
برای پاسخ به این سؤال، بیایید کمی فلسفی ببینیم.
اگر دانش را به خوبی استفاده نکنید، چه فایده‌ای دارد؟ و چه نوع دانش منجر به تصمیم‌گیری خوب می‌شود؟ این سؤالات همیشه در ذهن متفکران بزرگ بوده است. در حقیقت، این ارسطو فیلسوف یونان باستان بود که برای اولین بار ایده‌ی وقایع‌نگاری را توسعه داد، که نویسندگان آن را ستون فقرات تمرین دانش می‌دانند.
وقایع‌نگاری به طور کلی به عنوان خِرد عملی یا نوعی خِرد تعریف می‌شود که به عنوان پایه‌ای برای علم عملی تعریف می‌شود. همانطور که ارسطو در کتاب اخلاق نیکوماخس توصیف کرده است، برای تصمیم‌گیری صحیح اخلاقی احتیاج به درک دقیق وضعیت فعلی یا زمینه‌ی موجود دارید. این تصمیمات باید در جهت بهبود جامعه باشد.
به همین دلیل است که وقایع‌نگاری یک پایه‌ی عالی برای پرورش رهبری حکیمانه است. وقایع‌نگاری در مورد عمل، زمینه، خوبی و هدف است – همان خصوصیاتی که در اولین بخش درباره‌ی آن‌ها صحبت کردیم. شرکت خردمند
در حالی که بسیاری از عقاید ارسطو در زمینه‌ی اخلاق در طول سال‌ها هم‌چنان محبوب بوده‌اند، اما به اندازه‌ی مفهوم وقایع‌نگاری محبوب نبوده است. با این حال، اگر با دقت نگاه کنیم، می‌توانیم آن را در طول زمان ردیابی کنیم و ببینیم که چگونه در فلسفه‌های بعدی، به ویژه در سنت‌های پدیدارشناسی و عمل‌گرایی، ادامه یافته است.
پدیدارشناسی در اوایل قرن بیستم در اروپا ظهور کرد، جایی که توسط مارتین هایدگر، فیلسوف آلمانی مورد حمایت قرار گرفت. او معتقد بود که اقداماتی که اکنون انجام می‌دهیم مستقیماً آینده را شکل می‌دهند. وی گفت این اقدامات ناشی از دانش پنهان یا تجربیات ذهنی است. بنابراین برای استفاده بیشتر از آینده‌ی خود، باید در زمان حال زندگی کنیم و دانش شخصی و متنی را از اینجا و اکنون بدست آوریم.
به همین ترتیب، عمل‌گرایان مانند فیلسوف برجسته‌ی آمریکایی جان دیویی نیز بر ارتباط دانش پنهان و عمل تأکید داشتند.
در واقع، بسیاری از فلاسفه مدرن بر این باورند که تنها راه برای به دست آوردن نوعی دانش آگاهانه که منجر به یک عمل خردمندانه می‌شود، جاسازی کاربرد آن در دنیای پیرامونی شما است. برای رهبران فرزانه، این به معنای حضور است. این به معنای تلاش برای دیدن جهان از نگاه مشتریان است. این‌گونه یاد می‌گیرید که جامعه اکنون چه چیزی را پشت سر می‌گذارد و در آینده باید کجا باشد.
برای پایداری، شرکت‌های خردمند باید به بررسی بهترین موارد برای جامعه بپردازند.
نام مهم دیگری از گذشته وجود دارد که شایسته‌ی یادآوری است، کارل پولانی، اقتصاددان اتریشی. وی وقتی بر اهمیت دانش پنهان در اطلاع‌رسانی اقدامات ما تأکید کرد، او روانشناسی و اقتصاد را به هم گره زد. او بر تأثیر اقدامات ما بر جهان پیرامونی ما تمرکز کرد.
پولانی تشخیص داد که شرکت‌ها نهادهای اجتماعی هستند. اعمال آن‌ها بر جامعه تأثیر می‌گذارد، همانگونه که تغییرات در جامعه بر یک کسب و کار تأثیر می‌گذارد. شرکت خردمند
این روزها، معمولاً رهبران متمایل هستند تا توجه خود را به سهامداران معطوف کنند. البته سودآوری و ایجاد ارزش برای سهامداران مهم است. اما این کار باید در کنار مأموریت اصلی انجام بهترین کارها برای جامعه بشری انجام شود.
با تمرکز بر سهامداران، آسان است که به کوتاه‌مدت فکر کنیم. شما شروع به تصمیم‌گیری می‌کنید که می‌تواند به سرعت منجر به ارزش سهامدار شود. اما اگر این اقدامات با کمک به کل جامعه مطابقت نداشته باشد، ممکن است در طولانی مدت مضر باشد.
یکی از شرکت‌های هوشمند امروز خرده‌فروشی سریع است. این شرکت مالک برند لباس یونیکلو [UNIQLO] است و توسط بنیانگذار و مدیر عامل شرکت تاداشی یانای هدایت می‌شود. یانای به عنوان یک رهبر فرزانه می‌داند شرکت‌هایی که فقط سود را دنبال می‌کنند دوام نمی‌آورند. شرکت‌های ماندگار، شرکت‌هایی هستند که هماهنگ با جامعه زندگی می‌کنند و منافع مشترک اجتماعی را در نظر می‌گیرند.
خرده‌فروشی سریع دارای یک‌سری روش‌ها است که برای کارآیی و پایداری طراحی شده است، مانند طرح بازیافت تمام محصولات. بخشی از این ابتکار برنامه‌ای به نام پروژه ۱۰ میلیون راه برای کمک به پروژه است. این برنامه از سال ۲۰۱۵ آغاز شد و هر ساله ۱۰ میلیون قطعه‌ی لباس دست دوم به خانواده‌های پناهنده‌ی آواره اهدا می‌شود. هنوز هم، با توجه به ۶۰ میلیون پناهنده، یانای امیدوار است که در آینده کارهای بیشتری انجام دهد. شرکت خردمند
از این گذشته، این جامعه است و نه سهامداران که در نهایت سرنوشت یک شرکت را تعیین می‌کنند. اگر شرکتی به نفع جامعه نباشد، به احتمال زیاد آن شرکت قادر به پیشرفت نخواهد بود. اما اگر این شرکت مزیت آشکاری برای ارائه داشته باشد، جامعه احتمالاً از آن استقبال می‌کند.
درک اصیل نیاز به تجربه شخصی و توجه به جزئیات دارد.
بخشی از یک رهبر فرزانه و استفاده از تمرین دانش، دانستن چگونگی درک اصیل است. الان چه اتفاقی می‌افتد؟ عواقب آینده برنامه الف یا برنامه ب چیست؟
اینها انواع سؤالاتی است که رهبران فرزانه نیاز دارند تا بتوانند به سرعت ارزیابی، بیان و عمل کنند. به خصوص اکنون، که تغییرات در بازار می‌تواند سریع اتفاق بیفتد، و پاسخ‌ها باید در اسرع وقت ارائه شود.
نظر شما در مورد نان تُست چیست؟ برای بسیاری از افراد داشتن یک یا دو تکه نان تُست یک رسم روزانه است. با این حال شما احتمالاً به این فکر نمی‌کنید که چه چیزی یک قطعه کامل نان تُست را درست می‌کند.
اما جنرال ترائو، بنیانگذار شرکت طراحی محصول بالمودا، قدرت یک تکه نان ساده را دقیق می‌دانست. و او از این تجربیات شخصی استفاده کرد تا یک تُستر جدید بسازد. این حس، جهانی شد.
اولین تجربه در اسپانیا بود که ترائو در دوران نوجوانی به تنهایی سفر می‌کرد. یک روز، در حالی که احساس خستگی و تنهایی خاصی داشت، به یک نانوایی که یک تکه نان داشت، سر زد. آن‌قدر عالی بود که اشک او را در می‌آورد.
سال‌ها بعد، او یک شرکت تولید گجت راه‌اندازی کرده بود. این کشور پس از بحران مالی ۲۰۰۸ برای زنده ماندن در تلاش بود. یک روز، او کارمندان خود را جمع کرد و کسی یک تکه نان را به او داد که روی کوره ذغال کبابی شده بود. ناگهان، ترائو به اسپانیا بازگشت و هر پنج حس او فعال شد. در آن روز، او به تمام پنجاه کارمند خود ایمان آورد که بزرگترین تُستر دنیا را خلق می‌کنند.
شعار این پروژه «ایجاد بهترین نان تُست، نه بهترین تُستر» بود. ترائو می‌خواست تا افراد دیگر نحوه‌ی برش نانی را تجربه کنند که می‌تواند یک تجربه‌ی احساسی کامل باشد. او به چیزی کمتر رضایت نمی‌داد. شرکت خردمند
در ابتدا تکرار نان کبابی سخت بود. اما بعد کسی اشاره کرد که در جریان مهمانی باران باریده است. بنابراین، یک محفظه کوچک برای اضافه کردن آب ایجاد شد. سپس، موضوع کشف متغیرهای دما، سطح رطوبت و محاسبه ولتاژهای مختلف بود.
سرانجام، پس از ماه‌ها آزمون و خطای مجدد و هزاران برش نان، بالمودا تُستر [Balmuda The Toaster] در سال ۲۰۱۵ معرفی شد. توجه ترائو به جزئیات نتیجه داد. او می‌خواست دیگران نان تُست عالی را تجربه کنند و حتی اگر قیمت تُستر بیش از ۲۰۰ دلار بود، مردم مایل به پرداخت هزینه اضافی برای این تجربه بودند.
تعامل انسانی برای رهبران خردمند برای ایجاد ایده‌های جدید بسیار مهم است.
عامل اصلی موفقیت پروژه تُستر بالمودا کارشناسی بود. «با» کلمه‌ای ژاپنی است که تقریباً به معنی فضا یا مکان است. این به منطقه‌ای گفته می‌شود که افراد همدیگر را در آنجا ملاقات می‌کنند و ایده‌ها و اطلاعات رد و بدل می‌شوند. شرکت خردمند
این مهم است زیرا برای اینکه دانش پنهان در یک شرکت کار کند، باید ایده‌هایی ایجاد شود. دانش باید از طریق شرکت به بیرون چرخانده شود و همه افراد درگیر آن را حس کنند. این از طریق استفاده از «با»، با گردهم آوردن افراد اتفاق می‌افتد.
برای تُستر بالمودا، جرقه‌ی الهام در کبابی کردن نان برای کارمندان اتفاق افتاد. این یک نمونه عالی از «با» است. مردم در حال تبادل و تعامل هستند، نوشیدنی و غذا وجود دارد. افراد می‌توانند استراحت کنند و شاید ایده‌هایی را که در شرایط عادی محیط کار با آن‌ها کار نمی‌کنند، به اشتراک بگذارند.
اما تنظیمات رسمی برای تعامل نیز لازم است. برای مدیران مهم است که با یکدیگر هماهنگ باشند، ارزش‌های یکدیگر را درک کنند و از زمان تغییر این مقادیر به دلیل تغییرات زمینه‌ای آگاه شوند.
گاهی اوقات، یک کارشناسی مجازی نیز می‌تواند به این منظور خدمت کند. پس از فروپاشی سال ۲۰۱۳ در نیروگاه هسته‌ای فوکوشیما دایچی ژاپن، به سرعت مشخص شد که مردم برای خواندن سطح تابش در منطقه مورد نیاز هستند.
طی چند روز، گروهی از مردم گرد هم آمدند تا سازمان داوطلبانه سیف‌کاست را تشکیل دهند. این گروه شامل ری اوزی، طراح نرم‌افزار سابق مایکروسافت هم بود. آن‌ها تلاش‌های خود را به صورت آنلاین هماهنگ كردند و یك سیستم مشاركتی ساختند كه داده‌های تابش را در حوزه عمومی منتشر می‌كرد.
موفقیت تلاش‌های آن‌ها نیاز به انعطاف‌پذیری در برخورد با یک مشکل پیچیده داشت که روز به روز تغییر می‌کرد. هم‌چنین این امر مستلزم دسترسی به متخصصان، انتشار داده‌ها و اعتماد به اینترنت برای برقراری ارتباط همه است.
ایجاد کارشناسی در سازمان شما احتمالاً به برخی از روش‌های ساده بستگی دارد. به عنوان مثال، شما می‌توانید یک سیاست درهای باز را حفظ کنید تا مردم احساس نکنند از اطلاعات مهم غافل هستند. هم‌چنین تمرین صداقت بی‌رحمانه و ایجاد هدف مشترک که کاملاً همه‌ی افراد شرکت متعهد به آن هستند، بسیار مهم است.
کارشناسی می‌تواند رسمی یا غیررسمی باشد، بزرگ مانند یک کنوانسیون یا کوچک مانند یک جلسه خصوصی، رو در رو یا مجازی. آنچه مهم است جریان یافتن دانش است. شرکت خردمند
رهبران خردمند هدف خود را از طریق داستان‌ها و استعاره‌ها بیان می‌کنند.
اگر نتوانید به درستی با دانش ارتباط برقرار کنید، داشتن هدف قوی به شما کمک می‌کند. به همین ترتیب، شما می‌توانید تمام جلسات و گردش‌های گروهی مورد نظر خود را تنظیم کنید، اما شرکت شما فقط در صورت موفقیت همه در یک ردیف موفق خواهند بود. برای این اتفاق، یک رهبر فرزانه باید اصل و اساس را بیان کند.
خوشبختانه، برخی از روش‌های اثبات شده وجود دارد که رهبران می‌توانند به طور مؤثر دیدگاه خود را به اشتراک بگذارند و همه‌ی افراد را با همان هدف هدایت کنند.
مدت‌هاست که بلاغت ابزاری قدرتمند برای ایجاد انگیزه در افراد است. هر رهبر می‌تواند از ترویج شعارهای مهیّج بهره‌مند شود. اما کلید این ابزار تنها شناخت خود و پیامی نیست که می‌خواهید ارائه دهید، بلکه دانستن آنچه مخاطبان شما می‌خواهند بشنوند نیز هست.
برای شروع، افراد عاشق داستان هستند. به ویژه، آن‌ها به خوبی به داستان‌هایی که سه ویژگی جذاب دارند پاسخ مثبت می‌دهند: منطق، احساسات و اخلاق.
و هنگامی که شما یک داستان می‌گویید، پیام شما طولانی نیست. کاوشگر ارنست شاکلتون را در نظر بگیرید. او نیاز داشت تا افرادی را جذب کند که در یک سفر خطرناک به قطب جنوب سفر می‌کنند. همه‌ی پیام او دو جمله بود. این نوید وعده خطر بی‌انتها، پول بسیار اندک و هیچ‌گونه تضمین امنیتی را برای تیم نمی‌دهد، اما در صورت موفقیت، افتخار و احترام به آن‌ها خواهد بود.
شاکلتون هزاران پاسخ دریافت کرد. دلیلش این است که او با صراحت و صداقت در مورد آنچه انتظار دارد به منطق افراد رجوع کرد. وی هم‌چنین در صورت موفقیت در انجام مأموریت، با قول افتخار و تقدیر به احساسات و اخلاق افراد متوسل شد.
استعاره ابزار عالی دیگری برای شعارهای مهیّج است. یکی از رهبران بزرگ خردمند در ژاپن می‌چی‌ماسا فوجینو، مدیر عامل شرکت هواپیمایی هوندا است. مدت‌هاست که هوندا موتورز آرزوی خلق هواپیما را دارد. از آغاز کار تا سودآوری یک سفر طولانی داشته است. پس از شروع کار به عنوان یک پروژه تحقیق و توسعه در سال ۱۹۸۶، ۳۰ سال طول کشید تا شرکت سودآوری خود را بدست آورد.
فوجینو برای داشتن انگیزه در تیم‌ش از استعاره‌ی ورزشی استفاده کرد. او داستانی در مورد علاقه‌اش به دویدن در ماراتن‌ها تعریف کرد. او توضیح داد که وقتی می‌دود، نگاهش را به تیرهای کنار خیابان می‌اندازد. او به خودش می‌گوید، فقط به سمت تیر بعدی، سپس تیر بعدی و بعدی ادامه دهید. به نظر می‌رسد این مسافت‌های کوتاه عملی است. سرانجام، فوجینو در حال عبور از خط پایان است.
گاهی رهبر خردمند برای همسویی و ایجاد انگیزه در شرکت نیاز به استفاده از سیاست دارد.
با شنیدن اصطلاح ماکیاولیان چه فکری می‌کنید؟ شاید شما به فکر تدبیرهای شیطانی و قدرت‌طلبی بیفتید. در حقیقت، اگر نگاهی صادقانه به مشهورترین اثر ماکیاولی، شاهزاده داشته باشید، ممکن است کاملاً دقیق نباشد.
همانطور که ریچارد ساموئلز محقق اشاره می‌کند، شهریار فرزانه لزوماً شر نیست. او حتی مخالف خیر بالاتر نیست. او هم‌چنین مایل است خود را با شرایط فعلی سازگار کند و تطبیق دهد. بله، او معتقد است که هدف وسیله را توجیه می‌کند. اما تا زمانی که همیشه بر پایه‌های اخلاقی محکم ایستاده‌اید، ممکن است حق با او باشد.
ممکن است لازم باشد ماکیاولی عمل کنیم و برای مدیریت یک وضعیت حیله‌گری ایجاد کنیم. اگر دوباره به قطب جنوب برویم و ببینیم که چگونه شاکلتون موفق شد خدمه‌ی خود را دوباره زنده کند، می‌توان مردی را دید که همیشه انگیزه‌های واقعی خود را نشان نمی‌داد. شاکلتون تمام افراد خدمه‌ی خود را زیر نظر داشت. اگر می‌دید که یک نفر به خصوص حال خوبی ندارد، یک دور اضافی شیر گرم برای همه سفارش می‌داد. به این ترتیب ممکن است فرد بیمار احساس بهتری داشته باشد و بیماری او روحیه‌ی تیم را پایین نیاورد.
استیو جابز به ویژه با استفاده از تاکتیک‌های نامعمول برای ایجاد انگیزه در افراد مشهور بود. به گفته والتر آیزاکسون، زندگینامه‌نویس، جابز دارای «زمینه‌ی تحریف واقعیت» بود. او می‌تواند از آنچه دیگران به عنوان واقعیت می‌بینند دوری کند و بتواند افراد را در امر ناممکن قانع کند.
یک مثال خوب در این مورد زمانی است که او به دنبال یک نوع شیشه بسیار خاص برای آیفون بود. جست‌وجوی او باعث شد تا او با وندل ویکس، مدیر عامل شرکت کورنینگ، مسیرهای مختلفی را دنبال کند. ویکس توضیح داد که در دهه‌ی ۱۹۶۰ آن‌ها چیزی به نام گوریلا گِلَس تولید کرده بودند، اما از آنجا که بازاری برای آن وجود نداشت، این پروژه به جایی نرسید و مسکوت ماند.
جابز به شهود خود اعتماد داشت. لحظه‌ای که از این شهود با خبر شد، دانست که این راه‌حل است. بنابراین او به کورنینگ شش ماه مهلت داد تا هرچه بیشتر گوریلا گِلَس ارائه دهد. هفته‌ها فکر می‌کردند این اندیشه‌ی پوچی است. این چیزی نبود که آن‌ها در حال حاضر تولید کنند. وظیفه تبدیل کل کارخانه برای ساخت این محصول در مدت شش ماه مضحک بود. اما جابز بی‌تأثیر بود. «ذهن خود را در پیرامون آن جمع کنید. شما می‌توانید این کار را انجام دهید». و آن‌ها این کار را انجام دادند.
شرکت‌های خردمند رهبری توزیع شده را تمرین می‌کنند.
برای موفقیت یک شرکت، خِرد عملی نمی‌تواند به مدیران عامل و مدیران ارشد محدود شود. رهبران خردمند باید احساسات، الهامات و بیش از همه دانش خود را به اشتراک بگذارند. شرکت‌های خردمند راهنمایی و کارورزی می‌کنند و توزیع رهبری را تشویق می‌کنند.
یکی از اصول اساسی خِرد عملی، تقسیم آن خِرد است. برای رهبران خردمند مهم است که فکر نکنند این خِرد فقط باید با سایر مدیران یا رهبران به اشتراک گذاشته شود. در شرکت‌های خردمند، همه باید بدانند که چه کاری باید انجام شود. خِرد عملی را باید در هر سطح پرورش داد.
نمونه سوئی‌چیرو هوندا را از اولین بخش به یاد دارید؟ مهندسان وی برای او توضیح دادند که آن‌ها در حال کار بر روی موتورهای کم‌آلاینده برای ایجاد آینده بهتر برای فرزندان خود هستند. هوندا با شنیدن این موضوع، دانست که آن‌ها آماده هستند تا رهبران شرکت باشند. او به وضوح به آن‌ها خوب آموخته بود و حالا آن‌ها از او پیشی گرفته‌اند. هوندا می‌توانست بازنشسته شود و راحت استراحت کند، زیرا می‌دانست شرکت‌ش در دستان خوبی قرار خواهد گرفت.
این نوعی از آینده است که رهبران فرزانه به آن امیدوارند. هدف آن‌ها پایداری در هماهنگی با جامعه است. و هنگامی که آن‌ها رهبری توزیع شده را تمرین می‌کنند، می‌دانند که جانشینان آن‌ها نیز رهبرانی فرزانه خواهند بود.
تویوتا یکی دیگر از تولیدکنندگان خودرو است که برای حفاظت از آینده خود رهبری را توزیع می‌کند. مسئولیت کیفیت به عهده اعضای تیم است. آن‌ها به جای یک زنجیره‌ی فرماندهی، چیزی دارند که آن را «حلقه قدرت» می‌نامند. عناوین و رتبه‌ها بی‌ربط هستند. هر کسی می‌تواند از فرادست خود سؤال کند یا توصیه‌ها را نادیده بگیرد و راه‌حل خود را پیدا کند.
مدیر عامل تویوتا، آکیو تویودا، توضیح داد که چگونه داشتن رهبران متعدد برای توانایی آن در ادامه در یک جهان در حال تغییر ضروری است. تنها با تصمیم‌گیری یک نفر، هیچ راهی وجود ندارد که شرکت بتواند فاکتورهای بی‌شماری را برای تصمیم‌گیری مناسب در نظر بگیرد.
یا همانطور که یک رهبر خردمند دیگر، توشیفومو سوزوکی بیان می‌کند، یک شرکت به بیش از یک جفت چشم و یک ذهن نیاز دارد. او می‌گوید، هنگامی که هزاران نفر قادر به برقراری تماس قضاوتی خود هستند، «ما تعداد چشم و ذهن بیشتری خواهیم داشت».
رهبران خردمند دانش پنهان را به اشتراک می‌گذارند و رهبری را توزیع می‌کنند. این به آن‌ها کمک می‌کند تا حتی در آینده‌ای غیرقابلپیشبینی شرکت‌های خردمندانه‌ای را تشکیل دهند که از موقعیت خوبی برای پیشرفت برخوردار باشند.
خلاصه نهایی
برای رویارویی با بازار آشفته و همیشه در حال تغییر امروز، شرکت‌های خردمند بیش از آنکه به دانش آشکار اعتماد کنند، باید بر دانش پنهان تمرکز کنند. رهبران خردمند می‌توانند این کار را با درک تجربیات خود و هم‌چنین قرار دادن خود به جای مشتری و درک رابطه شرکت خود با جامعه انجام دهند. برای اطمینان از پایداری، شرکت‌ها علاوه بر سودآوری، باید بهبود جامعه را نگرانی اصلی خود قرار دهند. سپس، تمرین رهبری توزیع شده برای پرورش رهبران آینده و پیمایش بهتر بازار همیشه در حال تغییر، مهم است.
مشق تغییر
رسالت، چشم‌انداز و ارزش‌های خود را دوباره بیان کنید.
هر شرکتی باید با طرح این سه سؤال کار خود را آغاز کند. ابتدا، برای درک مأموریت یا مقصد خود، بپرسید چرا شرکت شما وجود دارد؟ دوم، برای درک چشم‌انداز یا رؤیای خود، بپرسید که شما و تیم‌تان امیدوارند چه آینده‌ای را ایجاد کنید؟ سوم، برای درک ارزش‌ها، یا باورهای خود، بپرسید شما و تیم‌تان علاقه‌مند به چه ارزش‌ها و اعتقاداتی هستید؟ پاسخ به این سؤالات کمک می‌کند تا از تصمیمات آینده مطلع شوید و شما را حتی در میان محیط متلاطم و پر آشوب در مسیر درست قرار دهد.
شما می‌توانید این کتاب را از سایت آمازون تهیه کنید.
