مدیریت تغییر واقعیتی‌ست که ‌‌باید به آن توجه کنید

مدیریت تغییر واقعیتی‌ست که افراد، گروه­‌ها و سازمان­‌ها برای بقاءشان باید بطور مداوم و مستمر به آن توجه کنند. و در سرلوحه اقدامات‌شان قرار دهند. زیرا امروزه عوامل درونی و بیرونی سازمان از پویایی زیادی برخوردارند که واقعیات موجود را تغییر می­‌دهند. و سازمان­‌ها ناچارند حرکت از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب را مدیریت نمایند. برخی اوقات، فرایند مدیریت تغییر در سازمان­‌ها با مقاومت­‌هایی مواجه می­‌شود. و برخی تصور می­‌کنند که این مقاومت­‌ها باید بلافاصله برطرف و مدیریت شوند.

در حالی‌که این مقاومت­‌ها در بعضی اوقات نه تنها مضر نیست. بلکه پیامدهای مثبتی را نیز برای مدیریت سازمان به دنبال دارد. چراکه باعث تقویت تضادهای کارکردی و گفتمان­‌های مثبت می­‌شود. و به نوبه خودش می­‌تواند گزینه­‌های مدیریت تغییر را با تحلیل‌هایی ارتقاء بخشد که از پیامدهای آنها به عمل خواهد آمد. اما اگر مقاومت غیرمنطقی و افراطی باشد که برنامه­‌ها و یا حتی بقاء سازمان را دچار مخاطره سازد، باید با استفاده از روش‌‌های مختلف آنها را مدیریت نمود.

انواع تغییر

انواع مدیریت تغییر به سه دسته تقسیم می­‌شود. این تقسیم‌بندی با توجه به درچه پیچیدگی، هزینه و عدم اطمینان، و ظرفیت بالقوه برای مقاومت در برابر تغییر و دگرگونی‌ست. هم‌چنین این تقسیم­‌بندی یک طبقه­‌بندی عام و کلی‌ست. زیرا با تمامی انواع تغییر ارتباط دارد. و شامل تغییرات مدیریت و فن­اوری می­‌شود.

مدیریت تغییر سطحی

دارای کمترین پیچیدگی، هزینه ریسک و مخاطره‌ست. و شامل معرفی مجدد یک تغییر در همان واحد سازمانی در یک دوره زمانی بعدتر یا تقلید از تغییر مشابه در یک واحد سازمانی دیگرست.

مدیریت تغییر نوآورانه

از نظر پیچیدگی، هزینه و مخاطره در شرایط عدم اطمینان در میانه طیف قرار دارد. اجرای روش برنامه کاری منعطف در سازمان می­‌تواند به عنوان یک تغییر نوآورانه تلقی شود. مشروط بر آنکه این روش قبلاً توسط سازمان یا سازمان­‌هایی در همان صنعت بکار گرفته شده باشد.

مدیریت تغییر عمیق

در انتهای طیف پیچیدگی، هزینه و عدم اطمینان، تغییرات نوآورانه بنیادی قرار دارد. اجرای تغییرات در این وضعیت دارای مشکلات عدیده­‌ای‌ست. و اعتماد به نفس مدیریت و امنیت شغلی کارکنان با تهدید جدی مواجه می­‌شود. مقاومت در مقابل این استراتژی تغییر به مراتب بیشتر از دو روش دیگرست.

آغازگران تغییر

نیاز به تغییر سازمانی می­‌تواند تحت تأثیر عوامل مختلفی ایجاد و تهییج شود. این عوامل را اصطلاحاً «آغازگران تغییر» می­‌نامند. آغازگر تغییر عبارت‌ست از هر گونه فشارهای سازمان نیافته که از درون یا برون سازمان نشأت گرفته‌ست. و حکایت از این دارد که آرایش سازمانی، سیستم­‌ها، رویه­‌ها، مقررات و سایر جنبه­‌های ساختار سازمان و فرایندهای سازمانی در وضع موجود از نظر اثربخشی دوامی نخواهند داشت. این عوامل در قالب «آغازگران برونی» و «آغازگران درونی» تغییر سازمانی دسته­‌بندی شده­‌اند.

الف. آغازگران بیرونی تغییر سازمانی

• توسعه و تحولات فناوری؛
• ایجاد مواد اولیه­‌ی جدید؛
• تغییرات در نیازمندی­‌ها و ذانقه­‌های مشتریان؛
• فعالیت­‌ها و نوآوری­‌های رقبا؛
• قوانین و سیاست­‌های جدید حکومت­‌ها؛
• اقتصاد داخلی و خارجی در حال تغییر و تحولات شرایط تجارت؛
• تغییرات در سیاست­‌های محلی، ملی و بین­‌المللی؛
• تغییرات در ارزش‌های اجتماعی و فرهنگی؛
• تغییرات مدیریت و رهبری.

ب. آغازگران درونی تغییر سازمانی

• نوآوری­‌ها در طراحی محصولات و خدمات جدید؛
• عملکرد و روحیه پایین و ضرورت طراحی مجدد مشاغل؛
• انتصاب مدیر ارشد جدید یا تیم جدید مدیریتی در سطح عالی سازمان؛
• مهارت­‌ها و دانش ناکافی و ضرورت اجرای برنامه­‌های آموزشی؛
• تغییر مکان کارحانه یا اداره و نزدیک­تر شدن به عرضه‌کنندگان و بازارها؛
• تشخیص مشکلات و ضرورت تخصیص مجدد مسئولیت­‌ها؛
• نوآوری­‌ها در فرایندهای تولیدی؛
• ایده­‌های جدید در خصوص چگونگی خدمات رسانی به مشتریان.

نظریه فرایندی-زمینه­‌ای

«پاتریک داوسون» با عنایت به «تئوری فرایندی-زمینه­‌ای» تغییر سازمانی، بر این باورست که برای درک فرایند تغییر، افراد نیازمند این هستند که موارد زیر را مورد ملاحظه قرار دهند:

۱- زمینه­ گذشته، حال و آینده­‌ای که سازمان­‌ها در آن اقدام می­‌نمایند (شامل عوامل درونی و بیرونی)؛

۲- ماهیت و جوهره­‌ی ذاتی تغییر (فناوری جدید، سیستم پرداخت جدید، ساختارها و رویه‌های جدید) و اهمیت و مقیاس زمانی آن؛

۳- فرایندهای گذار، وظایف، فعالیت­‌ها، تصمیمات، زمان­‌بندی و تسلسل امور؛

۴- فعالیت سیاسی، هم در درون و هم بیرون سازمان؛

۵- تعامل بین این عوامل.

«داوسون» با الهام­‌گیری از «پتی­ گرو» بر تعامل زمینه، ماهیت و فرایندهای تغییر، و هم‌چنین برجسته نمودن نقش سیاست­‌های درونی و بیرونی سازمان، عوامل تعیین‌کننده­ تغییر سازمانی را در قالب نمودار زیر تبیین می­‌کند.

کانون­‌های تغییر

عوامل تغییر باید بر روی اهداف مشخصی در سازمان متمرکز شوند. تا تغییرات لازم را به منظور پر کردن شکاف­‌های عملکردی  تحقق اهداف مطلوب اعمال نمایند. کانون­‌های تغییر که مورد هدف عاملین تغییر در سازمان قرار می­‌گیرند، به صورت زیر خلاصه شده‌ست.

تغییر فردی

• اخراج یک فرد و جایگزین نمودن فرد دیگر؛
• تغییر دانش، مهارت، نگرش یا رفتار؛

تغییر فن­آوری

• تغییر فن­اوری موجود با جایگزینی ماشین‌­آلات جدید؛
• سیستم­‌ها یا روش­‌های مدرن­‌تر برای انجام فعالیت­‌های سازمانی؛

تغییر ساختاری

• تغییر ساختار وظیفه‌­ای و سنتی به ساختارهای بخشی یا بر مبنای محصول افزودن یک واحد یا بخش جدید و یا ادغام دو واحد در یکدیگر؛

تغییر فرایندها

• تغییر روش تدارک کالا و خدمات از حالت مذاکره فرد با فرد به تعاملات مبتنی بر شبکه؛

تغییر فرهنگ

• اجرای برنامه­‌هایی به منظور ارزش نهادن به کیفیت و خدمت؛

تغییر مدیریت

• تشویق کارکنان به مشارکت در شناسایی و حل مشکلات از طریق توانمندسازی افراد سطوح پایین­‌تر برای کمینه­‌سازی رویکرد بالا به پایین.

استراتژی­‌های کاهش مقاومت در مقابل تغییر

«کاتر» و «شالزینگر» برای فائق آمدن بر مقاومت­‌ها در مقابل تغییر، شش استراتژی کلی ارائه می­‌کنند. هر کدام از این استراتژی­‌ها دارای مزایا و معایبی هستند. برای انجام مدیریت اثربخش در فرایند تغییر، رهبران بایستی با در نظر گرفتن شرایط سازمانی و نوع تغییرات، استراتژی تغییر مؤثرتر را انتخاب نمایند. این استراتژی­‌ها عبارتند از:

• آموزش چگونگی و چرایی تغییر، توأم با برقراری ارتباطات اثربخش؛
• مشارکت و درگیر ساختن افراد در فرایند تغییر؛
• تسهیل و حمایت از فرایند تغییر؛
• مذاکره و توافق با افراد یا واحدهایی که تحت تأثیر تغییر قرار می­‌گیرند؛
• بکارگیری استراتژی «تغییر شرایط به نفع خود» و استراتژی «تطبیق خود با دیگران» بصورت توأمان. به این صورت که ابتدا با ارائه اطلاعات باید سعی نمود اهمیت تغییر را برای دیگران تبیین کرد. و سپس با استفاده از استراتژی دوم، با ارائه مشوق­‌ها و نفوذ در افراد مقاوم، نظر آنها را به خود جلب نماید؛
• استفاده از قدرت اجبار بصورت ضمنی یا آشکار.