نتفلیکس و فرهنگ اختراع و نوآوری
هیچ قانونی وجود ندارد (۲۰۲۰) اصول فرهنگ منحصربهفرد شرکت نتفلیکس را بر اساس آزادی و مسئولیت کارمندان و بهینه‌سازی‌شده برای حداکثر نوآوری بیان می‌کند و نشان می‌دهد. با این کتاب، سفر باورنکردنی نتفلیکس، یک افسانه تازه‌کار را طی می‌کنید.
رید هاستینگز، بنیانگذار و مدیر عامل شرکت نتفلیکس و هم‌چنین یک توسعه‌دهنده نرم‌افزارست. ارین مِیِر استاد اینسید و نویسنده کتاب فرهنگ‌ست که در آن بیان می‌کند چگونه می‌توان با موفقیت در مرزهای جهانی تجارت کرد.
این کتاب چه‌چیزی برای من دارد؟ نگاهی به فرهنگ انقلابی شرکت نتفلیکس بیندازید.
نتفلیکس با ۱۸۳ میلیون مشترک در سراسر جهان به افسانه‌ای از فرهنگ مدرن تبدیل شده‌ست. شروع این شرکت، ۲۰سال پیش به‌عنوان سرویس پست الکترونیکی دی‌وی‌دی، فیلم‌های برنده اسکار را پخش می‌کند. فیلم‌هایی مانند روما و دِ ایریشمن که خودِ این شرکت تولید می‌کند.
نتفلیکس در پخش جریانی [streaming] فیلم موفق نیست. اما موفق‌ست زیرا این شرکت بر اساس فرهنگی تأسیس شده‌ست که به آن اجازه می‌دهد هر کجا که لازم باشد به سختی چرخش کند. در واقع، میلیون‌ها نفر فرهنگ ۱۲۷ اسلایدی نتفلیکس را مورد مطالعه قرار داده‌اند. که توسط شریل سندبرگ، معاون ارشد عملیاتی فیس‌بوک، به عنوان شاید مهم‌ترین سندی مورد استقبال قرار گرفته‌ست که از دره سیلیکون منتشر شد.
در این خلاصه‌کتاب، ما به درک عمیقی از فرهنگ نتفلیکس می‌پردازیم، از مؤلفه‌های اصلی آن – و چگونگی استفاده آنها برای کارآیی بیشتر شرکت‌شان، مطلع می‌شویم. هیچ قانونی وجود ندارد
نتفلیکس به دلیل فرهنگ منحصربهفرد شرکتی موفق بوده‌ست.
۲۰۰۰ بود. رید هاستینگز، بنیانگذار نتفلیکس، در دالاس، تگزاس بود. او در حالی‌که منتظر بود تا با مدیر عامل بلاک‌بوستر، یک شرکت غول‌آسای ۶ میلیارد دلاری ملاقات کند که ۹۰۰۰ فروشگاه در سراسر جهان داشت، پاهایش می‌لرزید. اندازه آن ۱۰۰۰ برابر نتفلیکس، شرکت نوپای جوان و نابرابر بود.
هاستینگز و شریک زندگی‌اش با مدیرعامل تماس گرفتند تا پیشنهاد دهند که نتفلیکس را با ۵۰ میلیون دلار بخرد. و به آنها اجازه دهد تا وبگاه بلاک‌باستر را به عنوان سرویس اجاره‌ای آنلاین فیلم در اختیار آنها قرار دهد. مدیر عامل قاطعانه امتناع و مخالفت کرد.
ثابت شد که این یک اشتباه بزرگ بود. ده سال بعد، بلاک‌باستر اعلام ورشکستگی کرد. زیرا نمی‌توانست با نتفلیکس رقابت کند، که تا آن زمان ۱۶۷ میلیون مشترک در سراسر جهان داشت. و فیلم‌ها و شوهای تلویزیونی برنده جایزه‌ش را تولید می‌کرد.
چگونه نتفلیکس توانست به سختی خودش را بالا بکشد. و تا جایی پیش برود که بلاک‌باستر بزرگ شکست خورد؟ آسان‌ست.
بنیان فرهنگی نتفلیکس
با استفاده از این بنیان فرهنگی، نتفلیکس ارزش عظیمی را ایجاد و طی ۱۷ سال ۳۰۰ برابر سریع‌تر از شاخص سهام نزدک رشد کرده‌ست. علاوه بر این، یک نظرسنجی در ۲۰۱۸ آن را به عنوان بهترین مکان برای کار در دره سیلیکون ارزیابی کرد.
شاید چشمگیرترین نکته، اینکه این شرکت به چهار تغییر و تکانش در این صنعت پاسخ داده‌ست. نتفلیکس به‌عنوان یک سرویس اشتراک دی‌وی‌دی-با-ایمیل شروع به کار کرد، سپس به پخش جریانی فیلم منتقل شد. از آنجا، نتفلیکس صدور مجوز برای محتوای اصلی تولیدشده توسط استودیوهای دیگر را شروع و سرانجام، تولید فیلم‌های داخلی و نمایش‌های تلویزیونی‌ش را آغاز کرد.
هاستینگز معتقدست که همه اینها از آنجا ناشی می‌شود که در نتفلیکس، کارمندان وی بیش از هر شرکت دیگری که می‌شناسد از آزادی برخوردار هستند. این آزادی به آنها الهام می‌دهد تا تصمیمات بهتری بگیرند. هم‌چنین پاسخگویی به آنها را آسان می‌کند.
اما شما نمی‌توانید کارمندان‌تان را آزاد بگذارید و انتظار داشته باشید که تجارت‌تان به‌خوبی نتفلیکس عمل کند. آزادی واقعی ناشی از برنامه‌ریزی دقیق‌ست. سه دلیل برای گشودن ظرفیت آزادی رادیکال کارمندان و مسئولیت ناشی از آن ضروری‌ست. اول، تراکم بالای استعداد. دوم، سطح بالایی از صداقت بین کارمندان و مدیران. و سرانجام، شهامت حذف نظارت‌هایی که باعث هدر رفتن وقت همه افراد و پول شرکت می‌شود. هیچ قانونی وجود ندارد
در این خلاصه‌کتاب، درباره هر یک از این سه سازوکار بیشتر می‌آموزید. در بین راه، داستان افسانه‌ای تأسیس نتفلیکس را نیز خواهید شنید، و اینکه چگونه یک شرکت در زمینه دزدگیر یکی از شناخته‌شده‌ترین کلمات در جهان شده‌ست.
تراکم بالای استعداد، کارکنان را ترغیب می‌کند تا در بهترین عملکردشان عمل کنند.
نتفلیکس در ۱۹۹۸ راه‌اندازی شد و عملکرد بسیار خوبی داشت. پس از سه‌سال، ۴۰۰,۰۰۰ مشترک داشت. اما در حالی‌که هاستینگز درباره راه‌اندازی یک شرکت نوپا از شرکت قبلی خودش درس‌هایی آموخته بود، آزادانه اعتراف می‌کند که نتفلیکس مکان مناسبی برای کارکردن نیست.
سپس، در ۲۰۰۱، اولین حباب اینترنت ترکید. صدها شرکت تازه‌تأسیس دره سیلیکون شکست خوردند و مجبور به انحلال شدند. نتفلیکس نیز تحت تأثیر قرار گرفت: بودجه سرمایه‌گذاری شرکت متوقف شد. در نتیجه، هاستینگز مجبور شد یک‌سوم نیروی کارش را اخراج کند.
این یک لحظه آزاردهنده برای این شرکت بود و هاستینگز مطمئن نبود که نتفلیکس بهبود می‌یابد یا خیر. اما او هرگز اتفاق بعدی را پیش‌بینی نکرد.
به طرز عجیبی عملکرد نتفلیکس پس از اخراج کارمندان بسیار پیشرفت کرد. افراد خلاقیت و غیرت جدیدی برای کارشان داشتند. آنها نه‌تنها همه کارها را با تعداد افراد کمتری انجام می‌دادند، بلکه کارهای بهتری را نیز انجام می‌دادند.
این اخراج‌ها یک درس مهم درباره انگیزه کارکنان و مسئولیت رهبری به هاستینگز داد. او و تیم‌ش دریافتند که افزایش تراکم استعداد در پشت این پیشرفت چشمگیرست. شرکتی با استعدادِ واقعاً متراکم، شرکتی‌ست که همه می‌خواهند در آن کار کنند. زیرا در محیطی با سایر افراد با عملکرد بالا، افرادی با عملکرد بالا پیشرفت می‌کنند. این باعث می‌شود افراد به استاندارد بالاتری برسند و سرگرم‌کننده‌ترست. وقتی همه عالی هستند، عملکرد به سمت بالا می‌رود. هیچ قانونی وجود ندارد
راز جذب و حفظ استعدادها
این امر در مطالعه رفتار مسری اثبات شده‌ست که در دانشگاه نیو ساوت ولز در استرالیا انجام شد. گروه‌هایی از دانش‌آموزان که به یک موسیقی راه یافته بودند عملکردی بین ۳۰ تا ۴۰ درصد بدتر نسبت به تیم‌های دیگر داشتند.
اما راز جذب و حفظ استعدادهای ستاره راک چیست؟ در واقع این هیچ رازی نیست: پرداخت حقوق ستاره راک. با توجه به اینکه برخی از افراد عملکرد فاحشی نسبت به دیگران دارند، استخدام یک فرد شگفت‌انگیز و پرداخت مبلغ هنگفتی به جای چند نفر از افراد شایسته و پرداخت حقوق طبیعی به آنها منطقی‌ترست. به گفته بیل گیتس، بهترین مهندسین نرم‌افزار ۱۰۰ برابر ارزش نرمال را اضافه می‌کنند.
بنابراین تراکم استعداد اولین قسمت از معادله‌ست. اما حتی یک تیم شگفت‌انگیز – یا «همکاران خیره‌کننده» به زبان نتفلیکس – برای برقراری ارتباط حداکثری به سازوکار نیاز دارند. در بخش بعدی این خلاصه‌کتاب، می‌فهمیم که آنها چیستند.
صداقت رادیکال به کارمندان نتفلیکس کمک می‌کند، حتی اگر شنیدن آن دشوار باشد.
هنگامی‌که ارین مِیِر، نویسنده و استاد اینسید، خدمات مشاوره را برای نتفلیکس آغاز کرد، او دچار شوک ناخوشایندی شد. اولین کارش در نتفلیکس ارائه سخنرانی اصلی کنفرانس به ۴۰۰ مدیر از سراسر جهان بود. در نیمه راه، وی شرکت‌کنندگان را به گروه‌های بحث تقسیم کرد.
همانطورکه مشاهده کرد، یک زن او را صدا کرد و در حضور همه به او گفت که نحوه پاسخ دادن مِیِر به مخاطبان بین‌المللی پیام وی را در مورد تنوع فرهنگی تضعیف می‌کند. مِیِر افرادی را انتخاب کرده بود که دستان‌شان را برای پاسخ دادن به سؤالات وی بلند می‌کردند، که نتیجه‌ای ناخواسته داشت. فقط آمریکایی‌ها فرصت پاسخ دادن را داشتند. وی در نظر نگرفته بود که ممکن‌ست بلندکردن دست در کشورهای دیگر معمول نباشد. هیچ قانونی وجود ندارد
مِیِر فهمید که بازخورد از بین رفته‌ست و خوشبختانه توانست بقیه ارائه‌ش را تنظیم کند. وی به جای انتظار برای بلند شدن دست‌ها، مستقیماً از افرادی از کشورهای خاص خواست تا در بحث سهیم باشند.
لحظه پر استرسی بود. اما ارائه مِیِر برای دریافت بازخورد سازنده بهتر شد.
صراحت
در نتفلیکس، صراحت رادیکال بخش حیاتی از فرهنگ این شرکت‌ست. به عنوان مثال، کاملاً معمول‌ست که افراد در صورت عدم اختلاف نظر مستقیم با رئیس‌شان در جلسات مخالفت می‌کنند. پایین آمدن از جایگاه ریاست و مرتب کنار میز کسی قرار گرفتن برای گفتن اینکه فکر می‌کردید در ایمیل از حالت دفاعی خارج شده‌اید نه‌تنها عادی نیست، بلکه انتظار می‌رود. در واقع، در نتفلیکس، اگر در مواقع مخالف حرفی نزنید، انگار عمداً نسبت به این شرکت بی‌وفایی کرده‌اید. شما می‌توانید به بهتر شدن تجارت کمک کنید، اما انتخاب می‌کنید که این کار را نکنید.
بسیاری از سازمان‌ها بررسی عملکرد سالانه دارند، جایی که مدیران به طور جداگانه به گزارش‌های مستقیم‌شان بازخورد می‌دهند. در نتفلیکس، کارمندان تشویق می‌شوند که همیشه، نه‌فقط یک‌بار در سال، بازخورد دهند. اما بیش از این، کارمندان تشویق می‌شوند که به رئیس‌شان بازخورد دهند، حتی بیشتر از قبل. دلیل آن اینکه هرچه در یک سازمان بالاتر باشید، احتمال اشتباه‌تان در شرکت تأثیر بیشتری می‌گذارد.
قوانین گفت‌وگو
اما برای گفت‌وگوی صریح قوانینی وجود دارد. شما نمی‌توانید به صورت خلق‌الساعه چیزی را بگویید تا ناامیدی را از بین ببرید. برای تأثیرگذاری، باید چهار قانون را رعایت کنید. ابتدا با هدف کمک‌کردن، بازخورد دهید. دوم، بازخوردتان باید عملی باشد. سوم، هنگام دریافت بازخورد، باید قدردان تلاش و رشادت‌های همکارتان باشید که صریح صحبت می‌کند. و سرانجام، باید به دقت درباره پذیرش یا عدم پذیرش آن بیاندیشید.
در مورد مِیِر، او تمام بازخوردهایی را که به او داده‌شده پذیرفته و کارش به طور چشمگیری بهبود یافته‌ست. بعداً، ما می‌آموزیم که چگونه این فرهنگ صمیمیت را بیش از پیش افزایش دهیم.
خلاص شدن از شر سیاست‌های بی‌فایده، کارمندان نتفلیکس را بیشتر پاسخگو کرد.
وقتی حرفهای کارمندان منطقی نیست راحت صحبت می‌کنند، و اتفاقات شگفت‌انگیزی رخ می‌دهد.
به عنوان مثال، در ۲۰۰۳، یک کارمند به این نکته اشاره کرد که شرکت پیگیری نمی‌کند که چند ساعت یا چند روز کار می‌کنند، پس چرا باید تعداد روزهای مأموریت‌ش را ردیابی کند؟ نکته خوبی بود که هاستینگز را به فکر فرو برد. بنابراین او سیاست رسمی تعطیلات را لغو کرد. از آن زمان، دستورالعمل نتفلیکس درباره تعطیلات اینکه هر مقدار می‌خواهید بهره ببرید!
پس از اجرای سیاست عدم تعطیلات، هاستینگز متوجه شد که افراد کمی مسئولیت کارهای اطراف دفتر را می‌پذیرند. مانند بیرون ریختن شیری که در یخچال هنگامی‌که فاسد می‌شود. این زمانی بود که او و تیم‌ش اصطلاح آزادی و مسئولیت را ابداع کردند. یک چیزی دلیل چیز دیگری شد. آزادی راهی برای پاسخگویی‌ست. هیچ قانونی وجود ندارد
هاستینگز فکر کرد اگر حذف نظارت‌ها می‌تواند این‌قدر موفقیت‌آمیز باشد، چرا ادامه ندهد؟
حذف نظارت، پاسخگویی بیشتر
هرچند نمی‌توانید نظارت‌ها را فقط حذف کنید و انتظار داشته باشید که همه به شکل کامل درآیند. هنگامی‌که شما آزادی بنیادی ارائه می‌دهید، رهبران باید از همان ابتدا بستر و زمینه را فراهم کنند و هم‌چنین رفتار خوب را الگوی خودشان قرار دهند.
هنگامی‌که هاستینگز برای اولین بار سیاست تعطیلات را حذف کرد، او دو ترس داشت. اول، نگران این بود که همه دنبال این باشند تا کمتر از همکاران‌ش مرخصی بگیرند تا رئیس را تحت تأثیر قرار دهد. برای تعیین فرهنگ تعطیلات، خودِ هاستینگز شروع به تعطیلات مفصل کرد و عکس‌های زیادی را به همه نشان داد. ترس دوم او اینکه تابستان بیاید، در حالی‌که تمام تیم‌ش در جنوب فرانسه در حال آفتاب گرفتن باشند. و او با یک دفتر خالی روبرو می‌شود. برای جلوگیری از این سناریوی کابوس‌گونه، وی از مدیران خواست تا برای تیم‌های‌ش دستورالعمل‌هایی تعیین کنند. به‌عنوان مثال حسابداران مجاز به مرخصی در ژانویه هنگام سررسید حساب‌وکتاب‌های سالانه نیستند.
با موفقیت تازه در سیاست تعطیلات، هاستینگز مشتاق حذف نظارت‌های بیشتر بود. بعد، او سیستم تأیید هزینه و مسافرت را از بین برد. هاستینگز در شرکت قبلی خودش یک بار بعدازظهر کل وقت‌ش را صرف بازنویسی یک سیاست سفر مأموریتی کارمندان کرده بود. این منجر به استعفاء یکی از افراد برجسته وی شد، که نمی‌توانست باور کند که مدیران ارشد وقت‌شان را صرف چنین‌چیزی می‌کنند. در نتفلیکس، او نمی‌خواست که کسی، حتی کمتر از مدیریت ارشد، وقت‌ش را برای این نوع کارها تلف کند.
در نهایت، هاستینگز به این دلیل قبول کرد که آزادی بیشتر به کارمندان باعث افزایش پاسخگویی می‌شود. این نشان می‌دهد که به آنها اعتماد دارید.
حفظ یک تیم بااستعداد به تلاش زیادی نیاز دارد.
پایان ۲۰۱۸ برای نتفلیکس بسیار عالی بود. نیویورک‌تایمز، فیلم تولیدشده توسط نتفلیکس، روما منتشر و به عنوان «شاهکار» مورد تحسین قرار گرفت. بِرد باکس [Bird Box] نیز آزاد شده بود. و طی یک هفته بیش از ۴۵ میلیون خانوار با حساب نتفلیکس آن را تماشا کرده‌اند که بهترین هفته اول برای نسخه اصلی نتفلیکس‌ست.
وقتی هاستینگز تد ساراندوس، مدیر ارشد محتوای نتفلیکس را به او تبریک گفت، ساراندوس گفت: «همه ما خوب انتخاب کردیم!» هاستینگز ساراندوس را انتخاب کرد، سپس بهترین افراد را انتخاب کرد، سپس آنها فیلم‌های عالی را برای تولید انتخاب کردند. همانطورکه قبلاً یاد گرفتیم، این همان چیزی‌ست که تراکم بالای استعداد را تشکیل می‌دهد.
اخراج افرادی که فقط هستند
اما برای ادامه تراکم استعداد، باید کاری بسیار ناخوشایند انجام دهید: اخراج افرادی که فقط هستند.
بسیاری از شرکت‌ها درباره چگونگی خانواده کارمندان‌شان صحبت می‌کنند. از نظر هاستینگز، تیم پراستعداد نتفلیکس یک خانواده نیست. مشاغل چیزی نیستند که شما صرف نظر از عملکردتان باید در طول زندگی از طریق ورودوخروج به کار داشته باشید. شغل کاری‌ست که شما برای یک دوره زمانی جادویی انجام می‌دهید که بهترین فرد برای شغل هستید و شغل بهترین موقعیت برای شماست. کارمندان نتفلیکس به جای یک خانواده، خودشان را یک تیم ورزشی حرفهای می‌دانند که هدف آنها قهرمانی‌ست. هر بازیکن بهترین بازیکن ممکن در آن موقعیت‌ست.
اما از دست دادن شغل نه‌تنها بر زندگی فردی تأثیر می‌گذارد. بلکه در امور مالی و روحی او نیز تأثیر خواهد گذاشت. آیا بی‌راهه نیست که به راحتی کسی را اخراج کنید؟ خُب، به همین دلیل‌ست که نتفلیکس بسته‌های سخاوتمندانه جدایی را ارائه می‌دهد. یک مشارکت‌کننده شخصی چهار ماه حقوق می‌گیرد و یک معاون نه ماه. این پول کافی برای نگهداری از آنها و خانواده‌هایشان‌ست، در حالی‌که آنها به یک پروژه جدید می‌روند.
اما آیا تحمل رقابت داخلی ناممکن نیست؟ آیا مثل بازی‌های گرسنگی در دفترست؟ خُب نه. نتفلیکس موفق به دستیابی به چگالی استعداد بالا و همکاری قوی می‌شود. از آنجاکه تعداد مشخصی موقعیت شغلی وجود ندارد، کارمندان برای یک موقعیت با یکدیگر نمی‌جنگند. بلکه هرچه تعالی بیشتری داشته باشند، رشد نتفلیکس نیز بیشتر خواهد بود.
و با سیستم بازخورد مداوم، کارمندان همیشه می‌دانند که کجا جای پیشرفت دارد. اگر کارمندان از بازخورد استفاده می‌کنند و می‌توانند به پیشنهادهای همکاران‌شان عمل کنند، آنها دائماً پیشرفت می‌کنند و در بیشینه توانایی‌های خودشان عمل می‌کنند.
در سازمان‌های دارای استعداد بالا، تصمیم‌گیری پراکنده از بیشترین کارآیی برخوردارست.
آدام دل دئو، کارمند نتفلیکس، مسئول برنامه‌نویسی مستند اصلی، در جشنواره فیلم ساندنس در ۲۰۱۷ بود. و چیزی را دید که به او احساس بدی داد. مستند ورزشی ایکاروس یکی از بهترین فیلم‌هایی بود که دیده بود و او می‌خواست آن را برای نتفلیکس بخرد. او احساس بدی داشت. زیرا برای بدست آوردن فیلم مجبور بود مبلغی باورنکردنی و بی‌سابقه بپردازد – ۴ میلیون دلار. آیا رئیس او، مدیر ارشد محتوا تد ساراندوس، هرگز چنین‌چیزی را قبول می‌کند؟
اما وقتی دل دیو از رئیس خودش پرسید، ساراندوس نگفت بله یا نه. در عوض، او بستر و زمینه گسترده‌ای را فراهم کرد. و دل دیو را تشویق کرد تا خودش تصمیم بگیرد. ساراندوس گفت: «شما پزشک هستید، نه من.» «ما به شما پول می‌دهیم تا این تصمیمات را بگیرید. اما او از خودش پرسید که آیا این یک تصمیم درستی‌ست. آیا رویدادی عظیم خواهد بود که مثل بمب خواهد ترکید؟»
در بیشتر شرکت‌ها، رئیس برای تأیید یا بستن ایده‌های کارمندان در آنجا حضور دارد. این رهبری نظارتی‌ست. این یک روش عالی برای محدودسازی نوآوری و کاهش سرعت رشدست. هیچ قانونی وجود ندارد
تصمیم‌گیری آزاد
در نتفلیکس، مدیران با بستر و زمینه کاری اداره می‌کنند، به کارکنان اجازه می‌دهند تا از قضاوت‌شان برای انتخاب گزینه‌ای استفاده کنند که برای شرکت بهترست. با تصمیم‌گیری کارمندان توسط خودشان، رهبران ارشد برای امور دیگر آزاد می‌شوند.
این نوع رهبری می‌تواند متناقض باشد. اگر کارمند شما کاری را انجام می‌دهد که فکر می‌کنید احمقانه‌ست، ممکن‌ست دشوار باشد که در آن وارد شوید و تصحیح نکنید. اما اگر به‌جای دنبال‌کردن این موضوع متمرکز شوید که چرا کارمند می‌اندیشد این تصمیم برای شرکت بهترست، می‌توانید ارتباطات و همسویی‌تان را بهبود بخشید. و برای یک شرکت کارآمدتر عمل کنید. – نیازی به مدیریت خُرد نیست. البته این تنها در صورتی جواب می‌دهد که قبلاً تیمی بااستعداد و متشکل ساخته باشید که برای تصمیم‌گیری هوشمندانه و خلاقانه به آن اعتماد دارید. هیچ قانونی وجود ندارد
در صورت تعجب، آدام دل دئو واقعاً معتقد بود كه ایكاروس سروصدا خواهد شد. وی برای به دست آوردن آن رکوردشکنی ۴.۶ میلیون دلار پرداخت کرد. انگیزه او درست بود: ایکاروس از اهمیت کافی برخوردار بود تا در تصمیم کمیته بین‌المللی المپیک به عنوان مدرک ذکر شود. در مارس ۲۰۱۸ اسکار بهترین مستند را از آنِ خودش کرد. پس از شش نامزد شدن در این گروه، بالاخره نتفلیکس جایزه بزرگ را از آن خودش کرد.
در راه مهمانی پس از اسکار، دل دیو به ساراندوس برخورد کرد. وی پرسید: «آیا آن مکالمه‌ای را که ما در ساندنس داشتیم به خاطر می‌آورید.» ساراندوس پوزخندی زد و پاسخ داد، «بله! عالی بود!»
خلاصه نهایی
نتفلیکس با به حداکثر رساندن تراکم استعداد، ایجاد فرهنگ صراحت، و هدایت با بستر و زمینه لازم و نه نظارت، به یکی از داستان‌های ابتکاری و افسانه‌ای قرن بیست‌ویکم تبدیل شده‌ست. این امر موجب ایجاد فضای آزادی و مسئولیت‌پذیری در بین کارمندان می‌شود که به آنها این قدرت را می‌دهد تا خلاقانه‌ترین تصمیمات را بگیرند. و در بالاترین سطح توانایی‌ش عمل کنند.
شما می‌توانید این کتاب را از انتشارات چیتگرها تهیه کنید.
