تعداد کلمات: ۳۱۸۳ واژه | زمان مطالعه: ۱۸ دقیقه | موضوع: کار منصفانه
طراحی مبتنی بر داده برای نتایج واقعی
کار را منصفانه سازید (۲۰۲۵) با نشان دادن چگونگی طراحی مجدد سامانههای محل کار، جایگزینی دادهمحور برای آموزشهای ناکارآمد تنوع ارائه میدهد. این کتاب نشان میدهد که چگونه اندازهگیری الگوها، حذف موانع ساختاری و ایجاد مسئولیتپذیری در کار روزانه، سازمانهایی را ایجاد میکند که هم منصفانهتر و هم مؤثرتر هستند.
آیریس بونت، استاد آلبرت پرات در رشته تجارت و حکومت در مدرسه کندی هارواردست، جاییکه او به طور مشترک برنامه زنان و سیاست عمومی را مدیریت میکند. او یک اقتصاددان رفتاریست که بینشهای اقتصاد و روانشناسی را با هم ترکیب میکند و پیش از این کتاب برنده جایزه «چهچیزی مؤثرست: برابری جنسیتی از طریق طراحی» را نوشتهست. او به مدت شش سال بهعنوان رئیس دانشکده کندی هاروارد خدمت کرد و به دولتها و شرکتهای سراسر جهان مشاوره میدهد، از جمله بهعنوان مشاور ویژه در طرح تسریع برابری جنسیتی به دبیرکل سازمان ملل متحد و عضو شورای مشورتی برابری جنسیتی گروه هفت.
سیری چیلازی، محقق ارشد برنامه زنان و سیاست عمومی در دانشکده کندی هاروارد و متخصص شناختهشده بینالمللی در پیشبرد برابری جنسیتی در سازمانهاست. او پژوهشهایی درباره چگونگی فراگیرتر شدن سازمانها انجام میدهد. و در عین حال این بینشها را از طریق سخنرانی، آموزش و کار مشاورهای با سازمانهایی از نوکسبوکارها گرفته تا شرکتهای فورچون ۵۰۰، برای متخصصان به کار میگیرد. آثار او مرتباً در نشریاتی از جمله هاروارد بیزینس ریویو، نیویورک تایمز، بیبیسی، فست کامپنی و فوربس منتشر میشود. و او در صدها رویداد در سراسر جهان سخنرانی کردهست.
خواندن این کتاب چه فایدهای برای من دارد؟ موثرترین راه برای ایجاد عدالت در محل کار را کشف کنید.
نرمافزارهای اولیه تشخیص صدا برای برخی افراد به زیبایی کار میکردند و برای برخی دیگر به طرز چشمگیری شکست میخوردند. مهندسان الگوریتمها را عمدتاً بر روی صدای مردان سفیدپوست اهل کالیفرنیا آموزش دادند، با این فرض که این برای همه کافی خواهد بود. تحقیقات چیز متفاوتی را نشان داد. این سامانهها ۳۵ درصد از کلمات گفتهشده توسط آمریکاییهای سیاهپوست را اشتباه فهمیدند، اما تنها ۱۹ درصد از کلمات گفته شده توسط آمریکاییهای سفیدپوست را درست فهمیدند.
زنان در تمام گروههای نژادی وضعیت بدتری نسبت به مردان داشتند. در بریتانیا، لهجههای اسکاتلندی نرخ خطا را چنان بالا میبردند که وقتی سیری راهاندازی شد، کاربران اسکاتلندی حتی در ابتداییترین دستورات نیز با مشکل مواجه شدند. لهجههای ولزی بیش از ۲۳ درصد مواقع بلندگوهای هوشمند را گیج میکرد. این فناوری نیمی از کاربران بالقوه خودش را از دست داد، صرفاً به این دلیل که طراحان آن را بر اساس یک مجموعه محدود از صداها ساختهاند. این انتخابهای طراحی موانعی را ایجاد میکنند که اکثر مردم فقط در صورتی متوجه آن میشوند که خودشان به آن موانع برخورد کنند. و با وجود نیات خوب بسیاری از رهبران کسبوکار، کارمندان بیشماری خودش را با چالشهایی مواجه میبینند که توسط طراحی سیستمی ایجاد شدهست.
این کتاب بررسی میکند که چرا واکنشهای سازمانی معمول، مانند آموزش تنوع یا کمپینهای آگاهیبخشی، در عادلانهتر کردن محیطهای کاری شکست میخورند. این کتاب آشکار میکند که چرا تغییر سامانهها با دادهها، نه تغییر ذهنها با استدلالهای اخلاقی، راه پیش روست. زیرا وقتی عدالت در کار روزمره نهادینه شود، نهتنها ممکن، بلکه اجتنابناپذیر میشود.
بیعدالتی نامرئی
برای دههها، از اواسط دهه ۱۹۶۰، مهندسان ایمنی خودرو از آدمکهای تست تصادف برای بهبود ایمنی خودرو استفاده میکردند. آنها ارتفاع استاندارد آدمکها را پنج فوت و نه اینچ و وزن آنها را حدود ۱۷۰ پوند تعیین کردند. تمام کمربند ایمنی، کیسه هوا و ویژگیهای ایمنی برای این نوع بدنه بهینه شده بود. نتیجه هم قابل پیشبینی و هم غمانگیز بود.
زنان و کودکان به طور قابل توجهی میزان آسیب و مرگومیر بالاتری را در تصادفات رانندگی متحمل میشوند. نه به این دلیل که آنها ذاتاً شکنندهترند، بلکه به این دلیل که سامانههای ایمنی هرگز با در نظر گرفتن بدنهای کوچکتر و سبکتر آنها طراحی نشدهاند. این فقط داستان خودروها نیست. این داستان نحوه عملکرد اکثر سامانهها در جهانست. کسی، در برههای از زمان، تصمیم گرفتهست که «عادی» چگونه به نظر میرسد. آنها یک استاندارد را انتخاب کردهاند – اغلب بدون اینکه اصلاً متوجه باشند که در حال انتخاب هستند.
و این استاندارد در همه چیز، از دمای دفتر گرفته تا تحقیقات پزشکی و سیاستهای محل کار، نهادینه شد. به مسیر شغلی سنتی شرکتها فکر کنید. این مسیر فرض میکند که شما میتوانید ساعتهای طولانی بدون وقفه کار کنید. به افرادی که میتوانند مرتباً سفر کنند و در یک لحظه تغییر مکان دهند، پاداش میدهد. برای کار حضوری در دفتر و در دسترس بودن در تمام ساعات شبانهروز ارزش قائلست. این مدل برای برخی افراد مناسبست.
اما برای هر کسی که مسئولیتهای مراقبتی، شرایط سلامتی یا صرفاً شیوه کاری متفاوتی دارد، این سامانه در هر مرحله موانعی ایجاد میکند. موزهها نمونه شگفتانگیز دیگری از این هستند که سامانه تا چه حد میتواند در برابر هر کسی که شبیه «هنجار» تصورشده نیست، مقاومت کند. زنان حدود نیمی از هنرمندان حرفهای را تشکیل میدهند و اکثریت فارغالتحصیلان مدارس هنر را تشکیل میدهند. با این حال، آنها کمتر از ده درصد از هنرمندان مجموعههای بزرگ موزهها را تشکیل میدهند. مشکل کمبود هنرمندان زن با استعداد نیست. مشکل اینکه شیوههای جمعآوری، انتخاب نمایشگاه و تصمیمات مربوط به خرید، حول فرضیات خاصی درباره اینکه کار چه کسی بیشترین اهمیت را دارد، بنا شدهاند.
این الگو در تمام صنایع و زمینهها تکرار میشود. استانداردهای ایمنی، سیاستهای محل کار، فرایندهای استخدام و فرهنگهای سازمانی، همگی منعکسکننده انتخابهایی هستند که فرد درباره معنای عادی بودن انجام دادهست. هر انتخاب طراحی به نفع برخی افرادست در حالی که برای برخی دیگر موانعی ایجاد میکند – زمین بازی هموار به نظر میرسد تا زمانی که متوجه شوید که روی یک شیب ساخته شدهست. برای اینکه ببینید این چگونه ممکنست بر محل کار شما تأثیر بگذارد، به یکی از فرایندهایی که کنترل میکنید نگاهی بیندازید، چه برگزاری جلسات، تصمیمات استخدام یا ارزیابی عملکرد باشد.
از خودتان بپرسید که این فرایند برای چه کسی طراحی شدهست، به چه کسانی خدمت میکند و نیازهای چه کسانی ممکنست در شرایط فعلی نامحسوس باشد. تنها در این صورت میتوانید موانع بالقوهای را که میتوانید برطرف کنید، شناسایی کنید. شاید زمان جلسات همیشه با زمان تحویل مدرسه تداخل داشته باشد، یا شرح وظایف شغلی به مدارکی نیاز داشته باشد که در واقع در شغل مورد نیاز نیستند. همانطورکه در بخشهای بعدی خواهیم دید، تغییرات کوچک در سامانهها، تغییرات بزرگی در نتایج ایجاد میکند.
از دادهها برای ایجاد تغییر استفاده کنید
بیشتر سازمانها میگویند که به عدالت اهمیت میدهند. آنها این را در بیانیههای ماموریت خودشان مینویسند و در گزارشهای سالانهشان به آن اشاره میکنند. اما در اینجا یک آزمون ساده وجود دارد: آیا آنها عدالت را همانطورکه چیزهایی مانند درآمد، بهرهوری یا رضایت مشتری را اندازهگیری میکنند، اندازهگیری میکنند؟ اگر عدالت مهمست، باید در اعدادی که هر روز پیگیری میکنید، خودش را نشان دهد.
یک مجری تلویزیونی در بیبیسی متوجه شد که نمیداند آیا برنامه خبری شبانهاش زنان و مردان را به طور مساوی بهعنوان کارشناس معرفی میکند یا خیر. او فرض میکرد که احتمالاً همه چیز متعادلست، اما او هرگز واقعاً این کار را نکرده بود. بنابراین، تیمش در پایان هر پخش، دو دقیقه را صرف شمارش افرادی میکرد که روی صفحه ظاهر میشدند. هیچ چیز خاصی نبود، آنها فقط اعداد را روی یادداشتهای چسبان یادداشت میکردند. اما حتی این جمعآوری دادهها با فناوری پایین، نتایج شگفتانگیزی را نشان داد. زنان تنها ۳۹ درصد از کارشناسانی را که در برنامه حضور داشتند، تشکیل میدادند که بسیار کمتر از چیزی بود که تیم انتظار داشت.
این شکاف بین فرض و واقعیت، جرقهای برای اقدام فوری شد. در عرض چند ماه، آنها به برابری جنسیتی رسیدند. عمل ساده اندازهگیری، پاسخگویی را ایجاد کرد و پاسخگویی، رفتار را تغییر داد. درس روشنست: نامرئیها را مرئی کنید، و پاسخگویی به دنبال آن میآید. وقتی یک شرکت بزرگ فناوری، میزان جابجایی کارکنان را تجزیهوتحلیل کرد، دادههای اولیه نشان داد که زنان با نرخ بالاتری نسبت به مردان، شرکت را ترک میکنند. این شبیه یک مشکل جنسیتی به نظر میرسید.
اما تجزیهوتحلیل عمیقتر، نکته خاصتری را آشکار کرد. مادران جدید این الگو را هدایت میکردند، نه زنان به طور کلی. شرکت با تکیه بر این بینش، مرخصی والدین را از ۱۲ به ۱۸ هفته افزایش داد. شکاف حفظ کارکنان از بین رفت. بدون دادههای دقیقتر، آنها مشکل اشتباهی را حل میکردند. دادهها کار میکنند زیرا هم فرضیات و هم نیتهای خوب را در بر میگیرند.
و برای شروع به سامانههای پیچیده یا تیمهای بزرگ نیاز ندارید. یک نفر میتواند شروع به ردیابی الگوها در حوزه نفوذ خود کند. چه کسی در جلسات تیمی شما بیشتر صحبت میکند؟ ترکیب جمعیتی افرادی که شما مربی یا حامی آنها هستید چیست؟ پروژههای پربازدید به چه کسی اختصاص داده میشود؟ حتی شمارش اولیه میتواند الگوهای پنهان را آشکار کند.
نکته کلیدی اینکه با دادههای مربوط به انصاف، همانطورکه با سایر انواع دادههای تجاری رفتار میکنید، برخورد کنید. آنها را ساده و مرتبط کنید. حتی بهتر از آن، آنها را در لحظه به اشتراک بگذارید تا افراد بتوانند اقداماتشان را تنظیم کنند، نه اینکه منتظر تغییر سیاست باشند. آنها را تجزیهوتحلیل کنید تا علل ریشهای را بیابید، نه اینکه فقط اعداد سطحی را ببینید. و از همه مهمتر، واقعاً از آنها برای تصمیمگیری استفاده کنید. با انتخاب یک معیار مرتبط با انصاف در حوزه کاریتان شروع کنید.
یک چیز خاص را بشمارید و آن را به طور مداوم پیگیری کنید. سپس آنچه را که پیدا میکنید با تیمتان به اشتراک بگذارید. دادهها به تنهایی مشکلات را حل نمیکنند، اما دقیقاً به شما نشان میدهند که تلاشهایتان را کجا متمرکز کنید.
انصاف را در کار روزانه لحاظ کنید
وقتی سازمانها میخواهند انصاف و عدالت را بهبود بخشند، اغلب برنامههای جدیدی ایجاد میکنند. یک جلسه آموزشی اینجا، یک کارگروه آنجا، شاید یک مسئول تنوع اختصاصی برای «پذیرش» مشکل. اما این رویکرد یک نکته اساسی را از قلم میاندازد. انصاف یک ابتکار جداگانه نیست که در کنار کار واقعی شما قرار گیرد: این موضوع بخش جداییناپذیری از کار واقعی شماست.
رزومه ساده را در نظر بگیرید. برای نسلها، جویندگان کار سابقه کار خودشان را با تاریخهای مشخصی که نشان میداد هر نقش چه زمانی شروع و پایان یافتهست، فهرست میکردند. هیچکس این قالب را زیر سؤال نبرد تا اینکه محققان جایگزینی را آزمایش کردند. آنها از برخی از متقاضیان خواستند که به جای تاریخ دقیق استخدام، سالها تجربه را فهرست کنند. این تغییر کوچک، شکافهای شغلی آشکاری را که کارفرمایان تمایل به جریمه کردن آنها دارند، از بین برد، شکافهایی که زنان به دلیل مسئولیتهای مراقبتی بیشتر احتمال دارد داشته باشند. هم زنان و هم مردانی که از این قالب استفاده میکردند، دعوتنامههای مصاحبه بهطور قابلتوجهی بیشتری دریافت کردند.
خود رزومه برای منصفانهتر شدن دوباره طراحی شد. این همان چیزیست که انصاف را در خودش جای میدهد. شما کارهایی را که از قبل انجام میدهید، برمیدارید و نحوه انجام آنها را تنظیم میکنید. اگر محصولاتی طراحی میکنید، آنها را طوری میسازید که برای افراد با هر شکل و اندازهای مناسب باشند. اگر جلسات را برگزار میکنید، فضایی برای مشارکت همه ایجاد میکنید. اگر شرح شغل مینویسید، الزاماتی را که چشمگیر به نظر میرسند اما در واقع برای موفقیت ضروری نیستند، حذف میکنید.
این تغییر مهمست زیرا تلاشهای سنتی برای عدالت معمولاً بر تغییر باورهای مردم تمرکز دارند. در این کارگاه شرکت کنید تا تعصبات خود را بشناسید. این ویدیو را تماشا کنید تا در مورد شمول، متفاوت فکر کنید. مشکل اینکه تغییر باورها فوقالعاده سختست. مغز انسان با تکامل سیمکشی شده و با تجربه شکل میگیرد. حتی افرادی که بهترین نیتها را دارند، در لحظه برای غلبه بر الگوهای ناخودآگاه مشکل دارند.
تغییر سامانهها متفاوتست. وقتی یک کارفرمای بزرگ، الزام مدرک دانشگاهی را از آگهیهای شغلی فنی حذف کرد، درخواستها از گروههای کمنمایندگیشده به طرز چشمگیری افزایش یافت. هیچکس نیازی به بررسی باورهای خودش یا مبارزه با تعصباتشان نداشت. این مانع به سادگی از بین رفت و در نتیجه رفتار تغییر کرد. این رویکرد همچنین یک مشکل مداوم دیگر را حل میکند. کار عدالت و انصاف اغلب بر دوش افرادی میافتد که بیشترین نیاز را به عدالت دارند.
زنان و اقلیتها در حالی که هنوز به کارهای عادی خود مشغول هستند، در هر کمیته تنوع خدمت میکنند. نهادینه کردن عدالت در کار موجود به این معنی است که همه بهعنوان بخشی از مسئولیتهای عادی خود مشارکت میکنند. به یک وظیفه که مرتباً انجام میدهید نگاه کنید. این میتواند استخدام، واگذاری پروژه، بررسی عملکرد یا تسهیل جلسات باشد.
از خودتان بپرسید چه فرضیاتی در فرایند فعلی گنجانده شدهست. سپس یک طراحی مجدد کوچک را که مانعی را از بین میبرد یا شرایط را برابر میکند، آزمایش کنید. شما کار بیشتری اضافه نمیکنید. شما کار فعلی خودتان را منصفانهتر انجام میدهید.
فرهنگ انصاف را بسازید
تغییر سامانهها مهمست، اما سامانهها به تنهایی تغییر پایداری ایجاد نمیکنند. شما همچنین باید آنچه را که در محل کار خودتان عادی به نظر میرسد، تغییر دهید. وقتی انصاف به جای استثنا یا تلاش اضافی، به روش مورد انتظار برای انجام کارها تبدیل شود، پایدار میماند. وجود الگوها تفاوت زیادی در شکلدهی به آنچه مردم باور دارند که امکانپذیرست، ایجاد میکند.
وقتی دانشآموزان دبیرستانی فقط برای یک ساعت با زنانی که بهعنوان دانشمند کار میکردند ملاقات کردند، برداشتهایشان تغییر کرد. دختران بیشتر تمایل داشتند خودشان را در حال دنبال کردن مشاغل علمی ببینند. اما تأثیر این امر عمیقتر از الهامبخشی بود. این الگوها بهعنوان مدرکی بودند که نشان میداد زنان میتوانند در زمینهای که در آن کمتر حضور دارند، موفق شوند. آنها تعلق را به وضوح قابل مشاهده کردند، نه یک ایده انتزاعی. همین پویایی در محیط کار نیز وجود دارد.
وقتی افراد با رهبران متنوعی در مناصب ارشد یا افرادی در نقشهای خلاف کلیشهها روبرو میشوند، این نشان میدهد که سازمان برای مسیرهای متنوع به سوی موفقیت ارزش قائلست. بله، الگوها الهامبخش هستند، اما نمونههای ملموسی از رفتار موفق در آن محیط را نیز ارائه میدهند. آنها بخشی از نحوه تعریف تعالی توسط سازمان میشوند. تحقیقات همچنین نشان میدهد که وقتی افراد میدانند اعمالشان برای دیگران قابل مشاهدهست، تمایل دارند با فکر بیشتری عمل کنند. مجری بیبیسی را که قبلاً در موردش صحبت کردیم به خاطر دارید؟ وقتی آن تیم دادههای جنسیتی غیررسمی خود را در سازمان عمومی کرد، آن شفافیت فشار طبیعی برای بهبود ایجاد کرد.
به همین دلیل است که این شکاف به سرعت و پس از شروع جمعآوری دادهها از بین رفت. شما همچنین میتوانید بدون داشتن اختیار برای تغییر چیزها، پاسخگویی ایجاد کنید: دادههای خود را با همکاران به اشتراک بگذارید. وقتی پیگیری میکنید که چه کسی در جلسات صحبت میکند یا چه کسی فرصتهای توسعه را به دست میآورد، این الگوها را برای تیم خودش قابل مشاهده کنید. شفافیت، گفتوگو را دعوت و مسئولیت مشترک برای اقدام را ایجاد میکند. یادآوریها همچنین رفتار را در لحظهای که تصمیمات اتفاق میافتد، شکل میدهند. در یک آزمایش، محققان درست قبل از بررسی کاندیداها، اهمیت تنوع را به مدیران استخدام یادآوری کردند.
آن نکته ساده که دقیقاً در لحظه تصمیمگیری مطرح شد، منجر به فهرستهای کوتاه متنوعتری شد. این یادآوری، انصاف را در زمانی که بیشترین اهمیت را داشت، تازه در ذهن تداعی کرد. فرهنگ اغلب به عنوان «نحوه انجام کارها توسط ما» توصیف میشود، زیرا از طریق اقدامات مکرر و نمونههای قابل مشاهده، واقعی میشود. وقتی انصاف توسط افراد در تمام سطوح اندازهگیری، مورد بحث و الگوبرداری قرار گیرد، دیگر یک برنامه خاص نیست و صرفاً به «نحوه انجام کار» تبدیل میشود. به یک راه فکر کنید که میتوانید انصاف را در کار روزانه خود بیشتر نمایان کنید. آیا میتوانید دادههایی درباره ترکیب تیم یا وظایف پروژه به اشتراک بگذارید؟
میتوانید نمونههایی از شیوههای منصفانه در جلسات تیمی را برجسته کنید؟ آیا میتوانید قبل از تصمیمگیریهای مهم، یک یادآوری ساده برای خودتان ایجاد کنید؟ اقدامات کوچک شفافیت و الگوسازی، به تغییر فرهنگی منجر میشوند.
انصاف شما را باهوشتر میکند
استدلال برای انصاف در محل کار اغلب بر استدلالهای اخلاقی استوارست: این کار درستست و همه سزاوار فرصتهای برابر هستند. این اصول مهم هستند، اما تنها دلیل برای دنبال کردن عدالت نیستند. محیطهای کاری عادلانه، محیطهای کاری مؤثرتری نیز هستند. وقتی سامانهها برای کار همه طراحی شدهاند، آنها تصمیمات بهتری میگیرند، از بهرهوری بالاتری برخوردارند و عملکرد قویتری نشان میدهند.
تصمیمگیری را در نظر بگیرید. وقتی تیمها شامل دیدگاههای متنوعی باشند، قضاوتهای دقیقتری انجام میدهند و خطاهای بیشتری را تشخیص میدهند. گروههای همگن معمولاً دچار تفکر گروهی میشوند، جاییکه همه نقاط کور یکسانی دارند و فرضیات یکسانی را تقویت میکنند. تیمهای متنوع، یکدیگر را به طور مؤثرتری زیر سؤال میبرند و قبل از رسیدن به نتیجهگیری، طیف وسیعتری از احتمالات را در نظر میگیرند. نتیجه، انتخابهای هوشمندانهتر با اشتباهات پرهزینه کمترست. افزایش بهرهوری در مکانهای غیرمنتظره نیز ظاهر میشود.
اداره ثبت اختراعات و علائم تجاری ایالات متحده به کارمندان اجازه داد چهار روز در هفته از راه دور کار کنند و محدودیت حضور فیزیکی در دفتر را از بین برد. این انعطافپذیری به ویژه برای کارمندانی که مسئولیتهای مراقبتی، رفت و آمد طولانی یا معلولیت داشتند، سودمند بود. نتیجه، کاهش بهرهوری نبود، بلکه یک افزایش قابل اندازهگیری بود. بازرسان ثبت اختراع پس از تغییر سیاست، ۴.۴ درصد اختراعات بیشتری را بررسی کردند. وقتی موانعی را که مانع از انجام بهترین کار افراد میشود، حذف میکنید، عملکرد بهبود مییابد.
نتایج مالی نیز داستان مشابهی را روایت میکنند. شرکتهایی که از دادهها برای تصمیمگیریهای تجاری استفاده میکنند، در مقایسه با شرکتهایی که فاقد دادهها هستند یا آن را نادیده میگیرند، خروجی و بهرهوری به طور قابل توجهی بالاتری نشان میدهند. این الگو در صنایع مختلف، از فناوری گرفته تا تولید و خدمات حرفهای، صادقست. فرایندهای منصفانه همچنین اعتماد ایجاد میکنند و اعتماد، اصطکاک را کاهش میدهد. وقتی کارمندان معتقدند که تصمیمات مربوط به استخدام، ارتقاء و حقوق و دستمزد از معیارهای ثابت و شفافی پیروی میکنند، انرژی کمتری را صرف نگرانی درباره سیاست و پارتیبازی میکنند. این انرژی به جای آن، صرف کار واقعی میشود.
سازمانهایی که رویههای منصفانهای دارند، مشارکت بالاتر کارکنان و جابجایی کمتر کارکنان را گزارش میدهند که هر دو مستقیماً بر سود و زیان تأثیر میگذارند. بینش در اینجا سادهست. انصاف، بدهبستانی نیست که در آن کارایی را فدای برابری کنید. سیستمهایی که برای کار برای همه طراحی شدهاند، معمولاً برای کل سازمان بهتر عمل میکنند.
وقتی موانع را از بین میبرید، دیدگاهها را گسترش میدهید و به جای فرضیات، تصمیمات را بر اساس دادهها میگیرید، عملیاتی توانمندتر ایجاد میکنید. از خود بپرسید که با کنار گذاشتن استعدادها یا تصمیمگیری با دیدگاههای محدود، سازمان شما چهچیزی را از دست میدهد. سپس در نظر بگیرید که یک تغییر منصفانه در فرایند چهچیزی را میتواند آشکار کند.
خلاصه نهایی
نکته اصلی خلاصهکتاب اینکه منصفانه کردن کار نیازمند سه مرحلهست. اول، با ردیابی الگوهایی که بیانصافی را در حوزه نفوذ شما آشکار میکنند، موارد مهم را بسنجید. دوم، با طراحی مجدد فرایندها برای حذف موانع، به جای تلاش برای تغییر باورها، انصاف را در کار روزانهتان بگنجانید. سوم، انصاف را از طریق پاسخگویی، الگوهای نقش و یادآوری در نقاط کلیدی تصمیمگیری، مشهود کنید.
این رویکردها فقط نتایج اخلاقی ایجاد نمیکنند. آنها سازمانهایی باهوشتر و مؤثرتر میسازند که در آنها همه میتوانند بهترین عملکردشان را داشته باشند. خب، این تمام چیزی بود که برای این خلاصهکتاب گفتیم. امیدواریم از آن لذت برده باشید. اگر میتوانید، لطفاً برای امتیازدهی به ما وقت بگذارید. ما همیشه از بازخوردتان قدردانی میکنیم. در خلاصهکتاب بعدی شما را خواهیم دید.
این کتاب را میتوانید از انتشارات مکتب تغییر تهیه کنید
