نوآوری سازمانی کسب و کار شما را بیش از رقبا رشد خواهد داد
نوآوری سازمانی، چهار پایه‌ای دارد که می‌تواند سازمان شما را به آینده‌ای بهتر از امروز برساند. این ایده نسبتاً قدیمی که هر شرکت باید یک سیستم رسمی نوآوری داشته باشد تا به منافع نوآوری برای رشد پایدار دست پیدا کند، حیاتی است. اما امروزه، به باوری بسیار قوی‌تر، این سیستم رسمی که ما اکنون آن را نوآوری سازمانی می‌نامیم، نه تنها برای رشد پایدار اهمیت دارد، بلکه برای بقاء بلندمدت سازمان یا کاروکسب شما ضروری است. از این رو، باید اطمینان داشته باشید که عناصر کلیدی را نشانه‌گذاری کنید تا در خلق یک سیستم نوآوری سازمانی موفق عمل کنید. این نشانه‌گذاری چهار پایه‌ای است که در این مقاله برای شما تشریح و توضیح خواهیم داد. ما یک چارچوب چهار ستونی از سیستم نوآوری سازمانی را پیشنهاد می‌دهیم که در ادامه می‌آید.
اگر هر یک از این ستون‌ها از دیگری عقب بماند، سیستم نواوری سازمانی، ناقص خواهد بود، و تلاش‌های نوآوری از بین خواهد رفت. برای مثال، اگر الزام قوی باشد، اما زیرساخت ضعیف باشد، سازمان ممکن است منابعی برای اجرای این الزام نداشته باشد. یا اگر الزام، زیرساخت و فرایند همه درست باشند، اما فرهنگ رایج این باشد که «راهی که ما همواره انجام داده‌ایم، همین است که هست!» نوآوری در برابر گذشته تسلیم خواهد شد و هیچ‌گاه از زمین بلند نخواهد شد.
در ده سال گذشته یاد گرفته‌ایم که این چهار ستون چارچوب مفید و درستی را برای توسعه و تحول در جهت نوآوری حفظ می‌کند. در اینجا ما مجدداً آنها را با بعضی از توصیهها براساس تجارب‌مان در یک دهه گذشته می‌آوریم.
الزام مدیریت ستون حیاتی است.
اگر رهبری یک سازمان فعالانه به پشتیبانی، تشویق، و معرفی نوآوری به عنوان عنصر کلیدی موفقیت آینده سازمان متعهد نباشد. سازمان احتمالاً با نوآوری سازمانی سازگار نخواهد شد. استفاده از ابزارهای خلاقیت برای بازاندیشی اینکه سازمان چگونه ارزش خلق کند نیازمند تغییری در رفتار سنتی کارکنان است. مهم‌تر از آن، تغییرات می‌تواند در خصوص تغییرات استراتژیک و ساختاری در سازمان باشد. قبل از اینکه کارکنان چنین سفری را آغاز کنند. آنها باید اطمینان داشته باشند که الزام برای نوآوری واقعی است. برای انجام این کار، آنها دقیقاً به رفتار رهبران ارشد خود نگاه می‌کنند. تا ارزیابی کنند که آیا این پیام نوآوری یک تعهد واقعی یا صرفاً آخرین مُد برای تلاش در جهت بهبود عملکرد سازمان است.
فکر می‌کنید که تهییج کردن یا ماهرانه در صحنه حاضر شدن، سخنرانی کردن یا مقاله در خبرنامه داخلی زدن کافی است تا کارکنان دیرباور را به الزام مدیریت متقاعد کند. کارکنان شواهد ظاهری را از تعهد به آنچه رهبران انجام می‌دهند تشخیص می‌دهند. آیا آنها کسی را با اعتبار و احترام در مسئولیت تلاش‌های نوآوری قرار می‌دهند؟ آیا آنها استراتژی نوآوری را توصیف کرده‌اند؟ و اینکه چگونه آن با استراتژی کلی سازمان سازگار خواهد شد؟ آیا آنها بخش یا ستادی را برای این کار تجهیز کرده‌اند؟ آیا آنها تقاضا می‌کنند که گزینه‌های نوآورانه به آنها ارائه شود؟ آیا آنها خودشان از نوآوری و خلاقیت در کاری استفاده می‌کنند که انجام می‌دهند؟
تجربه دو فرهنگ متفاوت
با دو شرکت متفاوت کار کردیم که در تضاد کامل الزام‌شان برای نوآوری بودند. در یکی، مدیر عامل گفت: همه چیزها در جلساتی که با تیم نوآوری کار می‌کردیم درست بود. او از اهمیت نوآوری برای آینده شرکت گفت که چگونه کار آن گروه حیاتی بود. مسأله این بود که او برای ارائه ضرورت تأمین منابع برای گروه در انجام کارش بی‌میل بود. پیشرفت گروه را پیگیری نکرد. و تنها فرصت‌های جزئی و با ریسک پائین را مورد توجه قرار داد که توسط تیم توسعه داده شد.
در شرکت دیگر، ما مدیر عاملی را داشتیم که گروه را به درستی برای نوآوری (عیناً) هدایت می‌کرد. آنچه در تأمین منابع و پشتیبانی برای تیم در عملیاتی کردن کار ضروری بود فراهم می‌نمود. و برای ارائه پیشنهادهای نوآورانه‌تر و حتی بزرگ‌تر فشار می‌آورد. الزام کاملاً رفتاری است.
پژوهش‌های اخیر
بر اساس پژوهش‌های اخیر که توسط مک‌کینزی انجام شد. رهبران ارشد بر اهمیت این الزام در سطح مدیران اجرایی بر روی تأثیر نوآوری به توافق می‌رسند. از یک بررسی جهانی آنلاین که ماه می سال ۲۰۱۲ انجام شد، مک‌کینزی اظهار داشت: «… در نتایج نشان می‌دهد که مهم‌ترین عوامل موفقیت به این بستگی دارند که نوآوری به چه میزان با استراتژی سازمان یکپارچه شده است. و اینکه به چه میزان رهبران شرکت از تلاش‌های نوآوری حمایت می‌کنند و با آن درگیر هستند.»
آنها در ادامه به این مطلب اشاره کردند که شرکت‌هایی که نوآوری را کاملاً با استراتژی کلان یکپارچه کرده‌اند، احتمالاً بیش از شش بار در سال در خصوص اهداف مالی نوآوری جلسه برگزار می‌کنند در مقایسه با آنهایی که این یکپارچگی در استراتژی‌شان وجود ندارد. سازگاری موفق نوآوری سازمانی با یک الزام قوی در نوآوری از طرف رهبری سازمان آغاز می‌شود و به آن وابسته است. این الزام به اثبات کلامی و رفتاری بستگی دارد:
- نوآوری دلیل کلیدی برای موفقیت سازمانی است؛
- چگونه نوآوری با استراتژی و عملیات سازمان یکپارچه خواهد شد؛
- چشم‌انداز یا اهداف نوآوری؛
- چه کسی مسئولیت پاسخ‌گویی نتایج نوآورانه را خواهد داشت؛
- چگونه و در چه جاهایی منابع قابل دسترس خواهند بود؛
- فرایندهایی که باید برای نوآوری استفاده شود؛
- اثر فرهنگی پیش‌بینی شده از نوآوری.
زیرساخت باید آماده شود
راه‌اندازی یک نظام داخلی برای نوآوری نیازمند خلق یک زیرساخت نوآوری است که ما قبلاً در کتاب «قدرت نوآوری استراتژی» به عنوان مکان، منابع و سنجه‌های نوآوری تعریف کردیم. مکان نوآوری اکنون در حال ساخته شدن است. بنگاه‌ها بر اساس نیاز به پایداری در تلاش نوآوری‌شان، متعهد می‌شوند تا نوآوری را با ایجاد موقعیت‌های شغلی ثابت تجربه کنند. این زیرساخت تخصیصی که اغلب توسط مدیر نوآوری هدایت می‌شود، انرژی زیادى را براى توسعه و نگهداری نظام مداوم نوآوری می‌گیرد. کجا بایستی نوآوری در سازمان زندگی کند؟ گزینه‌های متعدد و قابل توجهی وجود دارد که می‌توان مدنظر قرار داد:
- یک دفتر یا واحد سازمانی مستقیماً به حلقه‌ی مدیران گزارش می‌دهد.
- یک بخش در واحد کسب‌وکار که بر عملیات و بازار متمرکز باشد.
- یک آزمایشگاه یا مؤسسه بیرونی که کمتر تحت تأثیر بازار و بیشتر بر لبه‌ی آینده باشد.
- بخشی از یک حوزه‌ی وظیفه‌ای موجود مانند تحقیق و توسعه، توسعه محصول، یا بازاریابی
همان طور که در این کتاب [قدرت نوآوری استراتژی] نوشتیم، هیچ وفاقی بر بهترین جایگاه برای تخصیص مکان برای واحد نوآوری وجود ندارد. یک گزارش بررسی آنلاین جهانی مک‌کینزی در سال ۲۰۱۲ بیان کرد که «… شرکت‌ها بر اساس رویکردهای سازمانی مختلف در اجرای نوآوری عمل می‌کنند: ۶۲ درصد از مدیران پاسخ می‌دهند که از مدل‌های ساختاری چندگانه برای پیشبرد تلاش‌های نوآورانه استفاده می‌کنند.» به نظر می‌رسد که زیرساخت نوآوری براساس سازمان‌دهی جاری و نقش استراتژیکی که توسط رهبران آن تعریف شده است، متفاوت خواهد بود.
جایگاه سازمانی و مکانی نظام نوآوری
در عین حال، جایگاه‌یابی واحد نوآوری امروزه ممکن است بر تحول آینده آن تأثیرگذار باشد. همانطورکه ما برنامه‌ریزی کرده‌ایم. بسیاری از بنگاه‌ها بر اساس یک سفر نوآوری هستند که در نهایت نوآوری سازمانی را هدایت خواهند کرد. جایی که مسئولیت خلق ارزش جدید از طریق نوآوری بخش جداناپذیری از شغل هر کس است. اگر شرکتی اعتقاد داشته باشد که نوآوری سازمانی مقصد نهایی آن است، ممکن است آگاه باشد که مکان و نحوه تجهیز اولیه دفتر بایستی انجام شود. برای مثال، یک واحد نوآوری سازمانی گزارش می‌کند که حلقه مدیران جایگاه راه‌اندازی برای نوآوری سازمانی بهتر از تأسیس مؤسسه فنآوری و نوآوری جدا یا ایجاد واحد نوآوری (مانند تحقیق و توسعه) خواهد بود.
هم‌چنین ملاحظات دیگری در ایجاد یک زیرساخت متمرکز فراتر از جایی که به عنوان دفتر روی چارت سازمانی تنظیم می‌شود، وجود دارد. این پرسش‌ها ملاحظات دقیقی را منعکس می‌کند و بخشی از ایجاد یک استراتژی کلی برای نوآوری را می‌سازد:
- چگونه ما زیرساخت نوآوری را تأمین منابع خواهیم کرد؟
- مراحل مهم فرایند نوآوری چیست و چگونه ما درباره پیشرفت برنامه‌های نوآوری تصمیم خواهیم گرفت؟
- آیا سازمان درگیر «جابجایی» نوآوری خواهد بود؟
- در کجا نوآوری محصولات خلق و تجاری‌سازی خواهد شد؟
- چه کسی در سازمان پاسخ‌گوی این خواهد بود که ابعاد نوآوری چیست؟
- چگونه پیشرفت و موفقیت نوآوری را اندازه‌گیری کنیم؟
فرایند نوآوری بایستی آزاد از قیود و رسوم باشد.
ما با افتخار گزارش می‌کنیم که فرایند اکتشاف، بر اساس آنچه در این کتاب [قدرت نوآوری استراتژی] بیان شده است، به عنوان فرایندی قابل اطمینان در شناسایی فرصت‌های جدید و نوآورانه کسب‌وکار برای شرکت‌های بزرگ و کوچک امتحان خود را پس داده است. صرف نظر از اینکه آیا هدف یک فرصت استراتژیک و فوقالعاده‌ی کسب‌وکار یا یک بهبود عملیاتی در یک فرایند داخلی است، به استفاده از این رویکرد پنج مرحله‌ای با هدف نهایی راهنمایی تیم‌ها از طریق فرایند نوآوری ادامه می‌دهیم.
مرزهای استراتژیک
عنصر کلیدی در سطح نوآوری (تدریجی یا تحولی) که از این فرایند حاصل می‌شود انتخاب مرزهای استراتژیک است. برای نوآوری بیشتر که جزیی‌تر است، انتخاب یک مرز استراتژیکی است که بسیار نزدیک به مدل کسب‌وکار کنونی شماست. برای مثال، مخاطب متفاوت یا منطقه جغرافیایی متفاوت. برای نوآوری چشمگیرتر و تحولی، انتخاب یک مرز استراتژیکی است که دورتر از کسب‌وکار کنونی شماست مانند یک فنآوری یا روند نوظهور.
مرحله کشف
وقتی به مرحله کشف فرایند اکتشاف می‌رسیم، این مهم است که مدل‌های استفاده شده برای ساخت بینش‌ها برای شرکت شما بی‌قاعده باشد. ما شرکت‌هایی را دیده‌ایم که تنظیم مرحله کشف را به فوریت به سمت مدل‌های سنتی بینش مشتری از قبیل گروه‌های تمرکز برگردانده‌اند. اگر شما همیشه از گروه‌های تمرکز استفاده کرده‌اید، شانس دریافت بینش‌های جدید و متفاوت برای پیشبرد نوآوری محدود می‌شود. در عوض، از شیوه‌ای استفاده کنید که برای شرکت شما جدید و متفاوت است. برای مثال، بهره‌برداری از یک جامعه آنلاین، برگزاری جلسات خلاقیت‌محور با مشتریان، آغاز کمپین توئیتر، راه‌اندازی یک فروشگاه کوچک کمدیک، یا ردپای مشتریان هدف در یک روز می‌تواند از این دست باشد. بینش‌های جدید بیش از پیش مسلماً حاصل فرایندهای بی‌قاعده هستند.
در دنیای نوآوری سازمانی، هر کس در سازمان به دنبال را‌ه‌هایی برای خلق ارزش جدید برای سازمان است. به این معنی که برای بسیاری از کارکنان، مشتریان (کسانی که داوران ارزش هستند)، سایر کارکنان داخلی هستند. بنابراین، مرحله کشف در شناسایی بینش ما برای یک مشتری داخلی مسلما پیچیدگی کمتری از یک مشتری بیرونی خواهد داشت. احتمالاً تنها یک گفت‌وگوی عمیق است. برای مثال، فردی در مالی که می‌خواهد ارزش خدمات را افزایش دهد که واحد مالی پیشنهاد می‌دهد. می‌تواند بحثی را با مشتریان داخلی‌ش داشته باشد که گزارش‌های مالی را دریافت می‌کنند. تا نحوه اینکه آنها چگونه می‌توانند بهتر، سریع‌تر، ارزا‌ن‌تر تحویل دهند، درک کنند.
فرهنگ باید متحول شود.
فرهنگ سازمانی یکی از عناصر خاکستری است که تعریف و شناخت آن زمانى دشوار است که آنچه می‌خواهید انجام دهید را جمع‌آوری کنید تا راه آشکار شود. تیم پیشروان نوآوری داخلی وقتی گرفتار فرهنگ سازمانی می‌شود که نیازمند چیزی برای تیم‌شان هستند و گفته می‌شود که به این دلیل نمی‌توانند انجام دهند که «ما قبلاً آن را به هیچ وجه انجام نداده‌ایم.»
تغییر مستقیم فرهنگ دشوار است. به این دلیل که فرهنگ محصول فرعی همه چیزهای دیگری است که شما در سازمان انجام می‌دهید. یک ایمیل از طرف حلقه مدیران در گفت‌وگوی کارکنان برای همکاری بیشتر، فرهنگ همکاری را نخواهد ساخت. شما زمانی یک فرهنگ همکاری را دریافت خواهید کرد که شبکه‌ای از ارتباطات چندوظیفه‌ای و فراواحدی خوب داشته باشید. تلاش‌های گروهی بین واحدها را تشویق و به آنها پاداش دهید. مهارت‌ها و شیوه‌های درون‌فردی کارکنان را آموزش و ارتقاء دهید. و اهداف فراواحدی را تدوین کنید. و از دست کارکنانی که به خوبی نقش خود را ایفا نمی‌کنند خلاص شوید. نتایج شبکه‌ای حاصل از همه این تلاش‌های کمک‌کننده به همکاری، یک فرهنگ همکاری را خواهد ساخت.
در عین حال، ما یاد گرفته‌ایم وقتی که امکان‌پذیر شد. یک اثر بسیار چشمگیر بر روی فرهنگ سازمانی از طریق مفاهیم مستقیم‌تر داشته باشیم. ما فرایندی را برای تغییر فرهنگ سازمانی با هدف دستیابی به عملکرد چشمگیر تدوین کرده است. شیده بینا، شریک بنیانگذار اینسیگنیام، از یک تغییر چشمگیر در نتایج فرهنگ سازمانی خبر می‌دهد که در کن هلث اتفاق افتاد. کن هلث یک نظام مراقبت بهداشتی در منطقه محلی است که در کارولینای شمالی واقع شده است.
ارزیابی اولیه فرهنگ سازمانی
این مجموعه پنج بیمارستان، چندین کلینیک درمانی، و بیش از ۸۰۰۰ نفر کارمند دارد. در سال ۲۰۱۰ رهبران ارشد تشخیص دادند که آنها در تغییر دیدگاه کن هلث با انجام سبک و کاری که راه همیشگی آنها بوده است نمی‌توانند موفق شوند. آنچه مورد نیاز بود یک تغییر عمیق در فرهنگ کن هلث بود تا به بهبود فوق‌العاده در نتایج عملیاتی منجر گردد.
ما از طریق ارزیابى اولیه‌اش کشف کرد که نُه عنصر فرهنگ سازمانى وجود دارد که مانع بروز قابلیت‌هاى کارکنان براى دستیابى به نتایج چشمگیرى می‌شود. بنابراین، آنها یک تیم چندوظیفه‌اى و چندسطحى به نام ائتلاف رهبرى هدایت‌گر تشکیل دادند تا نقش رهبرى را در تغییر فرهنگ کن هلث بدست آورند.
این ائتلاف بنیادى، همراه با تیم‌هاى تعاملى به مدت دو سال براى نهادینه‌سازى و ترویج ارزش‌هاى جدید بنگاه، اصول کارى، و تجارب کمک‌کننده در بهبود تعامل کارکنان و ارائه مراقبت بهداشتى در سراسر این سیستم کار کرد. نتایج حیرت آور بودند. شاخص تعامل کارکناندر سال ۲۰۱۰، ۵۱٪ اندازه‌گیرى شده بود. در سال ۲۰۱۲ به ۸۷٪ رسید. شاخص نقل‌وانتقال کارکنان از ۱۴ درصد به زیر ۱۰ درصد کاهش پیدا کرد. و ۹۰ درصد کارکنان گفتند که آنها راه را تغییر داده‌اند تا در هماهنگى با ارزش‌هاى جدید کار کنند.
علاوه بر این، یکى از بیمارستان‌های‌شان، آنى پن، یک جایزه محیط کارى فوق‌العاده را در سطح ملى به عنوان یکى از بهترین بیمارستان‌ها براى کار در کشور دریافت کرد. این بیمارستان شاخص ۹۹ درصدى تعامل کارکنان، ۹۶ درصدى رضایت پزشکان، و ۹۴ درصدى رضایت بیماران را نشان مى‌داد. بنابراین، اکنون ما مى‌بینیم که فرهنگ سازمانى مى‌تواند از طریق تلاش‌هاى مستقیم تغییر یابد.
منبع: فصل پایانی کتاب قدرت نوآوری استراتژی
[newsletter_signup_form id=1]
