مدل کسب و کار داستان فعالیت سازمان را تعریف می‌کند

مدل کسب و کار خوب داستان چگونگی کار کردن کسب‌وکار را بیان می‌کند و باید به پرسش‌های زیر پاسخ دهد:

• مشتری چه کسی است؟

• مشتری ارزش را چگونه تعریف می‌کند؟

• نحوه‌ی کسب درآمد در این کسب و کار چیست؟

• چه منطق اقتصادی زیربنا و توصیف‌کننده نحوه‌ی عرضه‌ی ارزش توسط ما به مشتری با قیمت مناسب است؟

داستان موفق مدل کسب و کار امریکن اکسپرس

داستان یکی از موفق‌ترین مدل‌های کسب و کار در تاریخ یعنی چک مسافرتی را در نظر بگیرید. در سال ۱۹۸۲، جی سی فارگو مدیرعامل وقت امریکن اکسپرس برای تعطیلات به اروپا مسافرت کرد. و به هنگام نقد کردن اعتبارنامه‌های بازرگانی‌ش با مشکل مواجه شد.

بعد از تلاش بسیار موفق به نقد کردن اعتبار‌نامه‌ش نشد و دیگر عملاً ارزشی نداشت. این پیشامد امریکن اکسپرس را به فکر عرضه‌ی چک‌های مسافرتی انداخت. این مدل مبنای مدل کسب و کار قوی شد که همه عناصر یک داستان خوب را در بر داشت. شخصیت‌های تعریف‌شده، انگیزه‌های منطقی و سناریویی که نحوه‌ی ارائه ارزش را مشخص می‌کند. داستان برای مشتریان نیز روشن بود.

در مقابل پرداخت وجه ناچیز مسافران آسوده‌خاطر بودند به این دلیل که چک‌های مسافرتی در برابر دزدی یا مفقود شدن ضمانت داشتند. تاجران نیز نقش قابل توجهی را در این داستان ایفا کردند. آن‌ها به دلیل اعتمادی که به امریکن اکسپرس داشتند، چک‌های این شرکت را قبول می‌کردند. قبول کردن این چک‌ها باعث جذب مشتری بیشتر برای آن‌ها نیز می‌شد.

هر قدر فروشندگان بیشتری این نوع چک‌ها را قبول می‌کردند، انگیزه دیگر فروشندگان نیز برای قبول این چک‌ها بیشتر می‌شد. چون آن‌ها نیز نمی‌خواستند از قافله عقب بمانند. از طرف دیگر شرکت امریکن اکسپرس نیز فعالیتی بدون ریسک برای خود ایجاد کرده بود. زیرا مشتریان برای خرید چک‌ها پول نقد پرداخت می‌کردند.

نکته داستان هم همین جاست، منطق اقتصادی که باعث شد فعالیت نه چندان چشمگیر تبدیل به ماشین تولید پول شود. در اغلب کسب و کارها هزینه‌ها پیش از درآمد اتفاق می‌افتند. یعنی قبل از اینکه محصول شما به فروش برسد، باید آن را تولید کرد و هزینه‌های مربوطه را متحمل شوید. چک مسافرتی چرخه‌ی معمول بدهی و ریسک را برعکس کرد.

الگوی کسب و کار امریکن اکسپرس

ازآنجایی‌که مشتریان قبل از استفاده (و در برخی موارد مدت‌ها قبل از استفاده) چک‌ها را خریداری می‌کردند، امریکن اکسپرس به امتیازی شبیه به وام بدون بهره از مشتریان دست یافت. به علاوه برخی از چک‌ها هیچ وقت نقد نمی‌شد. و همین امر سودی غیرمنتظره را نصیب شرکت ساخت. هنر مدل کسب و کار هم این است که بتواند با بین بنگاه، مشتریان، تأمین‌کنندگان و شرکاء رابطه برنده-برنده برقرار کند. و هنر دیگر آن این است که اگر بعد از مدتی یکی از این رابطه‌ها از بین رفت با تغییر مدل کسب و کار آن را جبران کند.

به طور کلی یک مدل کسب و کار موفق می‌تواند راه بهتری را نسبت به گزینه‌های موجود ارائه دهد. ممکن است ارزش بیشتری به گروه خاصی از مشتریان ارائه دهد. یا به طور کلی روش انجام کسب و کار را تغییر دهد و استانداردهای جدیدی را وضع کند. بدین ترتیب یک مدل کسب و کار همانند نوشتن یک داستان جدید است.

از یک نظر همه داستان‌های جدید مشابه داستان‌های قدیمی هستند. همه آن‌ها به بیان مجدد تجربیات انسانی می‌پردازند. مدل کسب و کار جدید هم شکل جدیدی برای زنجیره ارزش شرکت ارائه می‌دهد. این زنجیره ارزش به طور کلی شامل دو بخش است. بخش اول شامل همه‌ی فعالیت‌های مربوط به تولید مانند طراحی، خرید، مواد اولیه، تولید و … است. بخش دوم شامل همه فعالیت‌های مربوط به فروش است. مانند جست‌وجو و دسترسی پیدا کردن به مشتری، فروش، توزیع و تحویل یک محصول یا خدمت.

مدل کسب و کار جدید ممکن است با هدف تولید محصولی جدید باشد. به عبارت دیگر،  پاسخ به نیازی که تا آن زمان رفع نشده است ظراحی می‌شود (مانند چک مسافرتی). و یا از نوع نوآوری در فرایند باشد و به ارائه روش بهتری برای تولید، فروش و توزیع محصول فعلی منجر شود.

داستان کسب و کار باید با اعداد و ارقام نیز همخوانی داشته باشد

قبل از راه‌اندازی کسب و کار لازم است رفتار کسب و کار مدل‌سازی شود. باید پیش‌فرض‌ها و پرسش‌های اساسی مدل به چالش کشیده و تأثیر آن بر همه عوامل بررسی شود. مثلاً اگر مشتریان بیش از آن چیزی که ما تصور می‌کردیم نسبت به قیمت حساس باشند چه باید کرد؟

باید داستان کسب و کار تبدیل به اطلاعات اقتصادی شود و سود‌آوری آن پیش از راه‌اندازی کسب و کار بررسی شود. برای مثال اطلاعات مشتریان و بازار و پیش‌فرض‌های مدل کسب و کار درباره رفتار مشتری تبدیل به ارقام سود و زیان شود. در کل باید اطمینان حاصل کرد که مدل کسب و کار سودآور است.

بعد از شروع عملیات، پیش‌فرض‌های اساسی در مورد انگیزه‌ها عوامل اقتصادی به طور مستمر توسط بازار آزموده می‌شود. و موفقیت به قابلیت مدیریت در تطبیق و یا تغییر مدل در حین کار بستگی دارد. هنگامی که در سال ۱۹۹۲ شعبه دیزنی در اروپا افتتاح شد، مدل کسب و کاری را تقلید کرد که در اروپا موفق نبود.

شرکت بر این باور بود که اروپایی‌ها در اختصاص وقت و هزینه برای صرف غذا، بازی و خرید یادگاری همانند آمریکایی‌ها عمل خواهم کرد. اما کلیه پیش‌فرض‌های دیزنی غلط از آب درآمد. به طور مثال، اروپایی‌ها همانند آمریکایی‌ها تمام روز را به سر زدن به رستوران‌های مختلف شهربازی نمی‌گذراندند. بلکه در ساعات خاصی از روز به رستوران‌ها مراجعه می‌کردند. و همین باعث تشکیل صف‌های طولانی و درماندگی صاحبان رستوران‌ها می‌شد.

به علت همین سوء محاسبه‌ها سال‌های اولیه فعالیت دیزنی در اروپا فاجعه‌بار بود. اوضاع تنها زمانی بهبود یافت که حدود ۱۲ عنصر کلیدی از مدل کسب و کار دیزنی یک به یک تغییر پیدا کرد.

دو آزمون حیاتی برای مدل کسب و کار

عدم موفقیت مدل کسب و کار ممکن است به دو دلیل باشد:

• اشکال در آزمون داستان باشد یعنی داستان کسب و کار منطقی نباشد و رابطه برنده-برنده را بین بازیگران اصلی برقرار نکند.
• اشکال در آزمون آمار و ارقام باشد یا به عبارتی مدل کسب و کار سود آور نباشد.

برای مثال مدل کسب و کار خواربار فروشان آنلاین در آزمون با شکست مواجه شد. صنعت خواربار فروشی، حاشیه سود ناچیزی داشت. و خواربار فروشان آنلاین همانند شرکت وب ون ناچار از تحمل هزینه‌های اضافی بازاریابی، خدمات، تحویل و فناوری نیز شدند. ازآنجایی‌که مشتریان حاضر نبودند بابت خرید خواربار از طریق اینترنت پول بیشتری بپردازند. محاسبات آمار و ارقام با مشکل مواجه شد. و بسیاری از شرکت‌های مشابه به دلیل محاسبات غلط سود و زیان ورشکست شدند. نمونه‌های دیگر شکست به اشکال در آزمون داستان برمی‌گردد.

داستان وب‌هاوس

وب‌هاوس نوعی حراجی بلیط هوایی که به مشتریان اجازه می‌داد قیمت مورد نظر خود را اعلام کنند. و از جانب شرکت‌های هواپیمایی پیشنهاد دریافت کنند. مدیر شرکت به این فکر افتاد که همین مدل را برای فروش خواربار و بنزین نیز به کار برد.

داستان مدل کسب و کار به این شکل بود. میلیون‌ها مشتری از طریق اینترنت قیمتی را مثلاً برای یک شیشه مربا پیشنهاد می‌دادند. مشتریان تنها می‌توانستند قیمت را تعیین کنند و نه برند محصول را. پس وب‌هاوس، کل تقاضای خرید را نزد یک شرکت عمده‌فروشی می‌برد و با آن‌ها معامله می‌کرد. هر شیشه مربا را ۵۰ سنت ارزان‌تر بفروشید و ما یک میلیون شیشه مربا از شما می‌خریم.

وب‌هاوس در نظر داشت برای مصرف‌کنندگان نقش واسطه کلی را ایفا کند. یعنی نماینده میلیون‌ها مصرف‌کننده شود، و تخفیف بگیرد. در نتیجه، این تخفیف را ضمن کسر هزینه‌های خود به مشتریان انتقال دهد.

اما کجای این داستان ایراد داشت؟ فرض داستان این بود که شرکت‌های عمده‌فروشی نیز به این بازی علاقه‌مند هستند. درحالی‌که شرکت‌های بزرگ مصرفی ده‌ها سال وقت و میلیاردها دلار پول را صرف ایجاد وفاداری در مشتریان خود کرده‌اند. و مدل وب هاوس به مشتریان یاد می‌دهد که تنها قیمت را ملاک تصمیم‌گیری قرار دهند.

مسلماً تولیدکنندگان به وب‌هاوس کمک نمی‌کردند که هم قیمت‌هایشان را بشکند. و هم نام تجاری‌شان را که با زحمت درست کرده‌اند، خراب کند. در سال ۲۰۰۰، شرکت با هزینه کردن چند میلیون دلار دچار مسئله کمبود نقدینگی شد. و سرمایه‌گذاران نیز کنار کشیدند. زیرا دیگر داستان کسب و کار را باور نداشتند.

تفاوت استراتژی و الگوی کسب و کار

هر سازمان موفق بر اساس مدل کسب و کار معقولی استوار است. اما مدل کسب و کار با استراتژی متفاوت است. اگرچه امروزه بسیاری از افراد این دو مفهوم را به جای هم و به صورت مترادف به کار می‌برند.

مدل کسب و کار نشان می‌دهد که چگونه فعالیت‌های مختلف یک کسب و کار در قالب یک سیستم با یکدیگر مرتبط هستند. اما یک بعد اساسی از عملکرد یعنی رقابت را در نظر نمی‌گیرد. به هر حال زمانی می‌رسد که هر کسب و کار ناگزیر از رویارویی با رقبا می‌شود، پرداختن به این مسئله به استراتژی مربوط می‌شود.

استراتژی رقابتی نشان می‌دهد که چگونه بهتر از رقبای خود عمل کنید و بنابر تعریف بهتر عمل کردن به معنای متفاوت بودن است. سازمان زمانی به عملکرد برتر دست پیدا می‌کند که منحصر به فرد باشد. یعنی به نحوی عمل کند که توسط هیچ سازمان دیگری قابل تقلید نباشد. به زبان ساده استراتژیک یعنی نحوه بهتر و متفاوت عمل کردن نسبت به رقبا.

داستان وال مارت

به منظور درک تفاوت بین استراتژی و مدل کسب و کار، شرکت وال مارت را در نظر بگیرید. هنگامی که در سال ۱۹۶۲ سام والتون اولین فروشگاه وال مارت را در شهر کوچک راجرز تاسیس کرد، مدل خرده‌فروشی سال‌ها بود که به کار گرفته می‌شد. هدف سوپرمارکت‌ها عرضه کالاهای مختلف با قیمت پایین‌تر از فروشگاه‌های تخصصی هم این کالاها بود. بدین‌ترتیب مدل خرده‌فروشی با قیمت پایین شکل گرفت.

سام والتون در تأسیس فروشگاه خود از فروشگاه‌های نظیر کی مارت الهام گرفت. اگر چه مدل کسب و کار شبیه به کی مارت بود، اما استراتژی منحصر به فردی را در پیش گرفت. وی تصمیم گرفت گروه متفاوتی از مشتریان را هدف قرار دهد. استراتژی کلیدی وال مارت راه‌اندازی فروشگاه‌های نسبتاً بزرگ در شهرهای کوچکی بود که کسی به آنها توجه نداشت. والتون معتقد بود اگر فروشگاه‌هایش بتوانند از لحاظ قیمت با فروشگاه‌های شهرهای بزرگ رقابت کنند، مردم در همان شهرهای کوچک خرید می‌کنند.

آمار در مورد تأمین و عرضه‌ی کالا و هم‌چنین قیمت‌گذاری نیز سیاست‌های متفاوتی را در پیش گرفت، نوع دیگری از ارزش را برای مشتریان خود ایجاد کند. در حالی‌که رقبا بر مارک‌های تجاری خاص و گرانقیمت تمرکز داشتند، وال مارت مارک‌های عمومی را با قیمتی پایین ارائه می‌داد. به منظور کاهش هزینه نیز ابتکاراتی را در زمینه‌ی خرید انبار و مدیریت اطلاعات به کار گرفت.

داستان دِل

داستان دیگر در مورد تفاوت بین استراتژی و مدل کسب و کار مربوط به شرکت دل است. بر خلاف مثال وال مارت، شرکت دل در عرصه مدل کسب و کار پیشرو محسوب می‌شد. مدل کسب و کار این شرکت شفاف بود: در حالی که شرکت‌های کامپیوتری از طریق واسطه‌ها محصولات خود را به فروش می‌رساندند، شرکت دل کامپیوترهایش را مستقیماً به مشتری نهایی می‌فروشد. این مسئله تنها یک حلقه گرانقیمت را از زنجیره‌ی عرضه‌ی حذف می‌کند، بلکه اطلاعات بهتری را در اختیار شرکت قرار می‌دهد.

از این دیدگاه، مدل کسب و کار دل مانند یک استراتژی عمل کرد و آن را به شرکتی مبدل ساخت که هم متفاوت و هم تقلید‌ناپذیر بود. اگر رقبای دل تلاش می‌کردند که محصولات خود را مستقیماً به دست مشتری برسانند، کانال‌های توزیع و واسطه‌هایی را که به آن‌ها متکی بودند از دست می‌دادند.

اما آنچه در مورد دل نادیده گرفته می‌شود نقش استراتژی در موفقیت این شرکت است. اگرچه مدل کسب و کار دل تعیین کرد که چه بخش‌هایی از زنجیره‌ی ارزش را در دست بگیرد، مدیران شرکت باید در مورد اینکه کدام مشتریان را مورد هدف قرار بدهند و کدام محصول یا خدمت را عرضه کنند، تصمیمات اساسی اتخاذ می‌کردند. به عنوان مثال، در دهه ۹۰، در حالی که دیگر تولید کنندگان کامپیوتر، منازل را مورد هدف قرار داده بودند، آگاهانه به سمت شرکت‌های بزرگ حرکت کرد.

حال که همه شرکت‌ها به فروش مستقیم مشغولند، دل درگیر واقعیات جدید رقابتی شد. با کسب یک دهه تجربه، این شرکت هم اکنون بهترین مجری مدل فروش مستقیم با هزینه کمتر است. به همین دلیل، این شرکت از هزینه‌ی پایین تولید بهره می‌گیرد تا بر سر قیمت با رقبای خود به مقابله پرداخته، سهم بیشتری از بازار بگیرد. و رقبای کوچک‌تر را از میدان به در کند.

[newsletter_signup_form id=1]