تعداد کلمات: ۲۸۵۲ واژه | زمان مطالعه: ۱۶ دقیقه | موضوع: آگاهی
قدرت دیدن خود به طور واضح
آگاهی (۲۰۲۵) نشان می‌دهد که چگونه رهبران استثنایی از طریق خودآگاهی عمیق، خودشان را متمایز می‌کنند. این کتاب با تکیه بر تجربه استخدام مدیران اجرایی سطح بالا، نشان می‌دهد که چگونه تشخیص و پرداختن شجاعانه به محدودیت‌های شخصی، کلید رهبران برای ساختن سازمان‌هایی‌ست که شکوفا می‌شوند.
لس تی. سوربا مربی مدیرعامل و شریک هیدریک اند استراگلس [Heidrick & Struggles]، یک شرکت پیشرو در زمینه مشاوره مدیریت و جست‌وجوی مدیران اجرایی است. او نویسنده کتاب اعتماد [Trust]ست و در هیئت مدیره بنیاد بترینگ هیومن لایوز [Bettering Human Lives] فعالیت می‌کند. که سوخت‌های پاک برای پخت‌وپز را برای خانواده‌های فقیر در آفریقا فراهم می‌کند.
خواندن این کتاب چه فایده‌ای برای من دارد؟ یاد بگیرید که چگونه آگاهی، رهبران خوب را به رهبران عالی تبدیل می‌کند.
طنز تلخی در قلب رهبری وجود دارد: هر چه از نردبان ترقی شرکت بالاتر بروید، افراد کمتری حاضرند آنچه را که باید بشنوید به شما بگویند. وقتی رئیس هستید، آیا جوک‌هایتان خنده‌دارترست؟ آیا ایده‌هایتان درخشان‌تر می‌شوند؟ یا نقاط ضعف‌تان – مهم‌تر از همه، برای خودتان – نامرئی می‌شوند؟
به‌عنوان یک رهبر، خودآگاهی نه تنها ارزشمندست، بلکه ضروری‌ست. بدون آن، ممکن‌ست اشتباهات پرهزینه‌ای مرتکب شوید. فرصت‌های حیاتی را از دست بدهید و فرهنگ‌های سمی ایجاد کنید. درحالی‌که همه این‌ها را زمانی باور دارید که عملکرد درخشانی دارید.
در این کتاب، ابزارهای کاربردی برای عبور از نقاط کورتان را کشف خواهید کرد. یاد می‌گیرید که چگونه سیستم‌هایی بسازید که بازخورد صادقانه ارائه دهند. و نقاط قوت متمایزی را شناسایی کنید که شما را غیرقابل جایگزین می‌کند.
برای رهبر بودن لازم نیست بی‌نقص باشید. اما چیزی که نیاز دارید، تمرین عملی برای مقابله با نقاط ضعف و هم‌زمان حداکثرسازی نقاط قوت‌تان خواهد بود.
شجاعت دیدن آنچه که آنجاست
مسیر رهبری استثنایی اغلب با لحظه‌ای از قدردانی آغاز می‌شود. یکی از مشتریان نویسنده، لس سوربا، را در نظر بگیرید. با وجود سابقه موفق به‌عنوان مدیرعامل یک شرکت انرژی ۱۰ میلیارد دلاری، شخصیت درون‌گرای او مانعی بین او و کارمندان‌ش ایجاد کرده بود. او به‌عنوان فردی دور و منزوی تلقی می‌شد که این امر اثربخشی او را به‌عنوان یک رهبر تضعیف می‌کرد. او به‌جای پذیرش این محدودیت یا بهانه‌تراشی، اقدامی نامعمول انجام داد: تمام صندلی‌ها را از دفترش جمع کرد.
این کار زمانی را محدود می‌کرد که او می‌توانست در منطقه امن خودش بگذراند. و او را مجبور می‌کرد مستقیماً و رودررو با تیمش تعامل داشته باشد. با حذف گزینه عقب‌نشینی به پناهگاه دفترش، او مطمئن شد که دقیقاً همان رفتارهایی را تمرین خواهد کرد که بیشترین چالش را برایش ایجاد می‌کردند.
داستان او الگویی را نشان می‌دهد که بارها و بارها در میان مؤثرترین رهبران یافت می‌شود: آنها از خودآگاهی لازم برای تشخیص نقاط ضعف و محدودیت‌های خودشان برخوردار نیستند، همراه با شجاعت برای پرداختن به آنها. این رهبران می‌دانند که بزرگترین موانع آنها شرایط بیرونی – شرایط بازار یا فشارهای رقابتی – نیست. بلکه موانع درونی خودشان‌ست. آنها مبارزه مداوم برای بهبود را می‌پذیرند. و می‌دانند که رشد فردی هرگز پایان نمی‌یابد.
اما کار کردن روی خودتان ابتدا مستلزم دیدن خودتان‌ست. طبق یک ضرب‌المثل ژاپنی، هر فرد سه چهره دارد. اول چهره‌ای‌ست که به جهان نشان می‌دهید – شخصیت عمومی شما. دوم چهره خصوصی‌ست که به خانواده و دوستان نزدیک نشان می‌دهید. و سوم چهره‌ای است که حتی از خودتان پنهان می‌کنید – آن جنبه‌هایی از شخصیت و رفتار شما که انکار و اغلب از بررسی آنها امتناع می‌کنید.
کاوش در این چهره سوم پنهان، ظرفیت باورنکردنی برای دگرگونی دارد. اما مستلزم شجاعت نگاه به درون و دیدن چیزی‌ست که واقعاً وجود دارد، به‌جای آنچه آرزو می‌کنید وجود داشته باشد.
کوتاهی در خودآزمایی صادقانه، موانعی ایجاد می‌کند که هم رهبران و هم کسانی را که رهبری می‌کنند، عقب نگه می‌دارد. یکی از مدیران اجرایی در طول ارزیابی خودش برای سمت مدیرعاملی متوجه این موضوع شد. وقتی همکاران‌ش بازخوردی مبنی بر «کنترل‌گری» او ارائه دادند، او یک ساعت کامل را صرف بحث با آنها درباره ارزیابی‌شان کرد. این پاسخ دفاعی دقیقاً همان رفتار کنترل‌گرانه‌ای را آشکار کرد که آنها شناسایی کرده بودند، و او برای این نقش کنار گذاشته شد.
درس این ماجرا واضح‌ست: شما فقط می‌توانید آن جنبه‌هایی از خودتان را مدیریت کنید که واقعاً می‌بینید و تصدیق می‌کنید. هر آنچه را که نمی‌بینید – نقاط کورتان – مقدر شده‌ست که آینده شما را به شیوه‌هایی شکل دهد که نمی‌توانید کنترل کنید.
نقاط کور شما مشکل همه است
خُب، شما، رئیس قبلی‌تان و ماشین‌تان چه وجه اشتراکی دارید؟ شما همه نقاط کور دارید.
نقاط کور رهبری، حوزه‌هایی هستند که رهبران در تشخیص مشکلات – چه درون‌شان، تیم‌های‌شان یا سازمان‌های‌شان – شکست می‌خورند. مانند نقاط کور خودروها که وقتی رانندگان بدون بررسی آینه‌های‌شان، خط‌شان را تغییر می‌دهند. باعث تصادفات بی‌شماری می‌شوند. نقاط کور رهبری نیز مناطق خطرناکی از نامرئی بودن ایجاد می‌کنند که می‌تواند منجر به عواقب ویرانگری شود.
نقاط کور به‌ویژه با ارتقاء به سلسله مراتب سازمانی مشکل‌ساز می‌شوند. وقتی رئیس نیستید، منابع متعددی برای بازخورد اصلاحی دارید – همکاران و مافوق‌ها می‌توانند شما را به چالش بکشند. اما وقتی به رأس هرم می‌رسید، تعداد افرادی که مایلند درباره آنچه از دست داده‌اید با شما مقابله کنند، کمتر و کمتر می‌شود. هرچه بالاتر می‌روید، از بازخورد صادقانه منزوی‌تر می‌شوید – حتی با اینکه عواقب بالقوه نقاط کورتان شدیدتر می‌شود.
چرا اینطورست؟ به این دلیل که نقاط کور رهبران در سطح اجرایی محدود نمی‌مانند. متقابلاً، آنها درسراسر سازمان پخش می‌شوند و نقص‌های سیستمی ایجاد می‌کنند که می‌توانند تصمیم‌گیری، فرهنگ و عملکرد را در تمام سطوح به خطر بیندازند. رهبری که نمی‌تواند نتایج را در سازمانی ببیند که نمی‌تواند عمل کند.
فروپاشی لمن برادرز نمونه بارزی از این موضوع‌ست. ریچارد فولد، رئیس و مدیرعامل این شرکت، از اوایل سال ۲۰۰۵ هشدارهایی درباره تهدیدهای بزرگ برای بازار املاک و مستغلات دریافت کرد. با وجود این هشدارها، او همچنان به انتشار اوراق بهادار پرخطر با پشتوانه وام مسکن ادامه داد. زیرا متقاعد شده بود که استراتژی او پیروز خواهد شد.
فولد فرصت‌های متعددی برای اصلاح مسیر داشت. کارشناسان معتبر بارها و بارها، مستقلاً، با داده‌ها و تحلیل‌هایی درباره خطرات استراتژی وام مسکن لمان به او مراجعه کردند. اما هیچ‌کدام از آنها موفق نشدند فولد را متقاعد کنند که فرضیات اساسی خودش را دوباره بررسی کند. او احساس می‌کرد قضاوتش برترست.
حتی پس از آنکه فروپاشی لمان باعث ویرانی مالی جهانی شد، فولد با اصرار بر اینکه تغییر زیادی نمی‌کرد – و عوامل بیرونی را برای سقوط شرکت سرزنش می‌کرد – همچنان فقدان خودآگاهی‌ش را نشان داد. این پاسخ شاید خطرناک‌ترین جنبه نقاط کور رهبری را آشکار کند: آنها می‌توانند حتی در مواجهه با شواهد فراوان نیز پابرجا بمانند. و رهبران را قادر به درس گرفتن از پرهزینه‌ترین اشتباهات‌شان نکنند. و آنها را در برابر تکرار اشتباهات مشابه در آینده آسیب‌پذیر کنند.
جعبه‌ابزار خودآگاهی شما
خودآگاهی یکی از اساسی‌ترین شایستگی‌های رهبری است. پس چگونه می‌توانید آن را توسعه دهید؟ بیایید به سه رویکرد نگاهی بیندازیم.
اولین مورد، جستجوی آگاهانه بازخورد بیرونی ساخت‌یافته‌ست – جمع‌آوری داده‌ها از کسانی که رهبری شما را در عمل مشاهده می‌کنند. ارزیابی ۳۶۰ درجه، ارزیابی جامعی‌ست که در آن بازخورد از سرپرستان، همکاران و زیردستان مستقیم در ابعاد مختلف جمع‌آوری می‌شود. برخلاف بازخوردهای غیررسمی، این ارزیابی‌های ساخت‌یافته از ابزارهای استانداردی استفاده می‌کنند که طیف وسیعی از شایستگی‌ها و زمینه‌های رشد خاص را اندازه‌گیری می‌کنند.
سارا، معاون رئیس، معتقد بود که سبک ارتباط مستقیم او کارآمد و واضح‌ست. اما بررسی ۳۶۰ درجه او نشان داد که درحالی‌که همکاران از شفافیت او قدردانی می‌کردند، زیردستان مستقیم رویکردش را تحقیرآمیز و تهدیدآمیز می‌دانستند. این اطلاعات او را بر آن داشت تا روش‌های مختلفی را برای ارائه اطلاعات به زیردستان آزمایش کند، از جمله قدردانی طبیعی از تلاش‌ها و موفقیت‌ها در کنار بازخورد انتقادی.
فراتر از بررسی‌های رسمی، یکی دیگر از کانال‌های عالی برای بازخورد، روابط مربیگری، به‌ویژه با رهبران ارشد بیرون از سازمان شماست. این مربیان، فارغ از سیاست‌های داخلی و نگرانی‌های عملیاتی روزانه، می‌توانند دیدگاه‌های عینی ارائه دهند که همکاران داخلی ممکن‌ست از پرداختن مستقیم به آنها دریغ و به شما در یافتن نقاط کور سازمانی یا شخصی کمک کنند.
نوع سوم بازخورد بیرونی، گروه مشاوره همتایان‌ست. این گروه متشکل از افرادی‌ست که به طور منظم برای بحث درباره چالش‌ها، تبادل نظر و تعهد به اقدامات خاص رشد، با یکدیگر ملاقات می‌کنند و یکدیگر را پاسخگو می‌دانند. هماهنگی منظم جلسات تضمین می‌کند که توسعه خودآگاهی به یک نظم مداوم تبدیل شود، نه چیزی پراکنده.
اما آگاهی به بازخوردهای بیرونی محدود نمی‌شود. شما به زمان برای تأمل درونی نیز نیاز دارید.
نوشتن روزانه می‌تواند به ابزاری قدرتمند برای تشخیص الگوها و نقاط گیر تبدیل شود، به خصوص وقتی که به جای نشخوار فکری کلی، روی سوالات خاص تمرکز کنید. استفاده از پرسش‌های متفکرانه مانند «امروز چه فرضیاتی داشتم که ممکن‌ست اشتباه باشند؟» و «رفتار من چگونه به روش‌هایی که ممکن‌ست قصدش را نداشته باشم، بر دیگران تأثیر گذاشت؟» می‌تواند به شما در بررسی پاسخ‌های خودکار و سوگیری‌های پنهان‌تان کمک کند.
نوع دیگری از تأمل درونی، مرور هفتگی تصمیمات‌ست. اینجا، شما فضایی برای خودتان ایجاد می‌کنید تا تعاملات مهم و انتخاب‌هایی را تجزیه‌وتحلیل کنید که انجام داده‌اید. مارکوس، رئیس یک بخش، با استفاده از این نوع خوداندیشی، متوجه شد که تمایل او به حل فوری مشکل هنگام ابراز نگرانی اعضای تیم، مانع از درک واقعی دیدگاه‌های آنها می‌شود. این بینش او را به سمت اتخاذ رویکردی مبتنی بر گوش دادن سوق داد که به طرز چشمگیری اعتماد تیمی را بهبود بخشید.
نهایتاً، تمرین‌های ذهن‌آگاهی می‌توانند آگاهی در لحظه را به این تکنیک‌های گذشته‌نگر اضافه کنند. با توسعه ظرفیت توجه به واکنش‌های عاطفی و الگوهای فکری در لحظه، می‌توانید در لحظه انتخاب‌های آگاهانه‌تری داشته باشید، نه اینکه صرفاً آنها را پس از وقوع تحلیل کنید.
این سه رویکرد – بازخورد بیرونی ساختاریافته، بازتاب درونی و تمرین ذهن‌آگاهی – مکمل یکدیگرند. بازخورد بیرونی آنچه را آشکار می‌کند که دیگران می‌توانند ببینند. بازتاب درونی به شما کمک می‌کند تا دلیل وجود الگوها و نحوه تغییر آنها را درک کنید. و ذهن‌آگاهی فضایی برای تصمیم‌گیری بهتر ایجاد می‌کند. این سه رویکرد در کنار هم می‌توانند رشدتان به‌عنوان یک رهبر را از یک امر تصادفی به یک عمل آگاهانه و سنجیده تبدیل کنند.
ساختن سازمان‌های خودآگاه
مارکوس فکر می‌کرد وقتی سیاست جدید دورکاری شرکتش را اعلام کرد، همه جوانب را بررسی کرده‌ست. تیمش هفته‌ها وقت صرف تهیه چیزی کرده بود که به نظر یک برنامه جامع می‌رسید. سپس، اجرا شروع شد – و شکایات شروع به سرازیر شدن کردند: شکاف‌های پشتیبانی فناوری اطلاعات، اختلالات ارتباطی و سردرگمی مدیر درباره انتظارات. چه اتفاقی افتاد؟ تیم برای موفقیت برنامه‌ریزی کرده بود، اما هرگز به طور جدی در نظر نگرفته بود که چه‌چیزی ممکن‌ست اشتباه پیش برود.
این سناریو یک نقطه کور رایج در رهبری را نشان می‌دهد: تمایل به تمرکز بر نتایج مورد نظر درحالی‌که نمی‌توان عواقب ناخواسته را پیش‌بینی کرد. خودآگاهی پیشرفته مستلزم آن‌ست که فرضیات اساسی خودتان را شناسایی و به چالش بکشید. برنامه‌ریزی سناریو ابزاری قدرتمند برای این کارست. به‌جای اینکه به پیش‌بینی‌های خوش‌بینانه اکتفا کنید، به طور سیستماتیک تمام نتایج بالقوه، از جمله مواردی را بررسی کنید که در نظر گرفتن آنها احساس ناراحتی می‌کنید. نکته اینکه فرضیات و سوگیری‌های اساسی را آشکار کنید که اغلب در فرایندهای برنامه‌ریزی مرسوم پنهان می‌مانند. وقتی از خودتان می‌پرسید، اگر فرضیات کلیدی من اشتباه از آب درآیند، چه می‌شود؟، قبل از اینکه آنها مشکلاتی ایجاد کنند، شروع به دیدن نقاط کور می‌کنید.
تمرین‌های در نظر گرفتن دیدگاه‌ها مستلزم آن‌ست که خودتان را جای ذینفعان مختلف بگذارید – نه فقط از نظر فکری نگرانی‌های آنها را درک کنید، بلکه واقعاً تلاش کنید موقعیت‌ها را از دیدگاه آنها تجربه کنید. این ممکن‌ست شامل پرسیدن این سوال باشد که، این تصمیم برای یک کارمند جدید در مقایسه با یک کارمند باسابقه بیست ساله چگونه خواهد بود؟ یا، این تغییر از دیدگاه مشتریان ما در مقایسه با دیدگاه سهامداران ما چگونه خواهد بود؟ نظم و انضباط در بررسی سیستماتیک دیدگاه‌های مختلف، فرضیاتی را آشکار می‌کند که رهبران اغلب آنها را بدیهی می‌دانند.
توسعه آگاهی به شما محدود نمی‌شود. این امر می‌تواند در کل فرهنگ سازمان شما توسعه یابد. و محیطی ایجاد کند که خودآگاهی را در بین همه تسهیل کند. با الگوسازی آسیب‌پذیری شروع کنید – اهداف توسعه شخصی و زمینه‌های بهبود را آشکارا با تیم‌تان مورد بحث قرار دهید. وقتی به طور علنی از نقاط قوت رشد فردی خودتان قدردانی می‌کنید، نشان می‌دهید که توسعه یک فرایند مداوم‌ست نه یک مقصد. و به دیگران اجازه می‌دهید که همین کار را انجام دهند.
ایجاد امنیت روانی با تضمین جریان آزادانه بازخورد صادقانه بدون ترس از تلافی، این اثر را تقویت می‌کند. تیم‌ها وقتی اعتماد دارند که به گفتن حقیقت پاداش داده می‌شود نه تنبیه، شروع به ارائه مشاهدات صادقانه‌تری درباره اثربخشی رهبری می‌کنند. این امر مستلزم آن‌ست که شما به بازخوردهای دشوار با کنجکاوی و نه حالت تدافعی پاسخ دهید. و از طریق واکنش‌های‌تان نشان دهید که صداقت فکری بالاتر از خودخواهی هر فرد ارزش دارد.
پیاده‌سازی سیستم‌هایی که به جای تنبیه شکست، به یادگیری از اشتباهات پاداش می‌دهند، بسیار مهم‌ست. بررسی‌های پس از اقدام باید به یک رویه منظم تبدیل شود. تیم‌ها به طور سیستماتیک بررسی می‌کنند که چه‌چیزی مؤثر بوده، چه‌چیزی مؤثر نبوده و چه‌چیزی آموخته‌اند. صرف نظر از اینکه نتایج مثبت یا منفی بوده‌اند. این جلسات به عادی‌سازی طرز فکر بهبود مستمر کمک می‌کند.
ادغام شیوه‌های رهبری با توسعه فرهنگی، یک چرخه تقویت‌کننده ایجاد می‌کند: رهبران، فروتنی فکری را که لازمه امنیت روانی‌ست، الگو قرار می‌دهند. درحالی‌که سازمان‌ها به یادگیری و صداقت پاداش می‌دهند تا محیطی را فراهم کنند که در آن خودآگاهی بتواند تجلی یابد. آنها با هم، سازمان‌هایی ایجاد می‌کنند که خودآگاه‌تر و در مواجهه با پیچیدگی و تغییر، سازگارتر و انعطاف‌پذیرتر هستند.
کاری که شما بهتر از هر کسی انجام می‌دهید
وقتی استیو جابز سال ۱۹۹۷ به اپل بازگشت، این شرکت را از طریق استعداد منحصربه‌فردش دگرگون کرد: طراحی محصول رویایی و کمال‌گرایی بی‌وقفه. قدرت برتر او در تصور محصولاتی بود که هنوز وجود نداشتند. وقتی تیم کوک جانشین او به عنوان مدیرعامل شد، مجموعه‌ای کاملاً متفاوت از توانایی‌ها را با خودش به ارمغان آورد که بر برتری عملیاتی و تسلط بر زنجیره تأمین متمرکز بود. درحالی‌که جابز یک تحول‌آفرین درخشان بود، کوک به یک بهینه‌ساز ماهر تبدیل شد.
هر رهبری مجموعه‌ای منحصربه‌فرد از استعدادها را داراست که نشان‌دهنده سهم متمایزش در جهان‌ست. همانطورکه سوربا می‌گوید، «ابرقدرت» او. هدف شما در توسعه حرفه‌ای‌تان باید کشف ابرقدرت خودتان و سپس یادگیری نحوه به کارگیری آن برای رسیدن به بیشترین تأثیر باشد. بنابراین، خودآگاهی در توسعه رهبری دو هدف را دنبال می‌کند – آشکار کردن نقاط کور محدودکننده به همراه ترکیبی از نقاط قوت که شما را در اوج عملکردتان تعریف می‌کنند.
انواع مختلفی از ابرقدرت‌های رهبری وجود دارد. برخی از رهبران همدلی و هوش هیجانی استثنایی – ظرفیت بالایی برای درک و ارتباط با دیگران – از خود نشان می‌دهند. برخی دیگر در مدیریت بحران و خونسردی سرآمدند و در موقعیت‌های آشفته، آرامش و قضاوت قاطع‌شان را حفظ می‌کنند.
برخی از رهبران در یادگیری و پردازش سریع اطلاعات سرآمد هستند. آنها می‌توانند دانش را از حوزه‌های مختلف جمع‌آوری و به‌سرعت آن را ترکیب کنند. و فرصت‌هایی را فراهم کنند که دیگران از دست می‌دهند. برخی دیگر نیز از موهبت تشخیص برخوردارند که به آنها امکان می‌دهد حقیقت را تشخیص داده، اطلاعات خوب را از توهمات و تحریفات جدا کنند.
اولین قدم در توسعه ابرقدرتی خودتان، شناخت آن‌ست. شما می‌توانید قابلیت‌های طبیعی خودتان را از طریق ابزارهای ارزیابی عینی، از جمله بازخورد مستقیم از همکاران و مربیان، شناسایی کنید. بسیاری از رهبران، ارزشمندترین توانایی‌های‌شان را دقیقاً به این دلیل دست کم می‌گیرند که این استعدادها برای آنها بی‌دردسر و طبیعی به نظر می‌رسند.
پس از شناسایی، قدرت برترتان را از طریق تمرین مداوم و آگاهانه توسعه دهید. این کار نیاز به تمرکز دارد. برای واگذاری وظایف روزمره وقت بگذارید تا بتوانید از نقاط قوت خودتان بهره ببرید و انرژی ذهنی و عاطفی‌تان را برای ارزشمندترین مشارکت‌هایتان آزاد کنید. برای آزادسازی کامل قدرت برترتان، هر چیزی را شناسایی و حذف کنید که مانع استفاده از آن می‌شود. این ممکن‌ست به معنای تغییر ساختار برنامه‌های جلسات برای حفظ زمان تفکر خلاق یا استخدام اعضای تیم مکمل برای رسیدگی به حوزه‌هایی باشد که در آنها ضعیف هستید.
برای تبدیل شدن به موثرترین خودتان، درک کنید که ترکیب منحصربه‌فرد نقاط قوت شما، که به صورت راهبردی به کار گرفته می‌شوند، به مزیت رقابتی سازمان شما تبدیل می‌شود. مانند جابز و کوک، شما نه با کپی کردن از دیگران، بلکه با حداکثرسازی آنچه شما را غیرقابل جایگزین می‌کند، موفق خواهید شد.
خلاصه نهایی
نکته اصلی کتاب اینکه رهبری استثنایی با خودآگاهی تزلزل‌ناپذیر آغاز می‌شود.
بزرگترین موانع شغلی شما بیرونی نیستند – آنها چیزهایی درباره خودتان هستند که نمی‌خواهید ببینید. به جای پنهان شدن پشت بهانه‌ها یا حالت تدافعی، ناراحتی ناشی از نگاه واضح به خودتان، با تمام نقص‌ها و همه چیز را بپذیرید.
از طریق بررسی‌های ۳۶۰ درجه، مشاوره و گروه‌های همتایان، به طور فعال به دنبال بازخورد ساخت‌یافته باشید. از طریق نوشتن گزارش‌های روزانه و بررسی تصمیمات، تأمل را در برنامه روزانه‌تان بگنجانید. و با در نظر گرفتن اینکه چه‌چیزی ممکن‌ست اشتباه پیش برود و اینکه ذینفعان مختلف چگونه تصمیمات‌تان را درک می‌کنند، فرضیات‌تان را به چالش بکشید.
به یاد داشته باشید، خودآگاهی دو هدف را دنبال می‌کند: از بین بردن نقاط کوری که شما را از مسیر خارج می‌کنند و کشف قدرت فوق‌العاده منحصربه‌فردتان. وقتی نقاط قوت متمایزتان را شناسایی کردید، بی‌رحمانه بر توسعه و به‌کارگیری آنها تمرکز کنید. و درعین‌حال هر کار دیگری را به دیگران واگذار کنید.
نهایتاً، آنچه رهبران بیش از همه به آن نیاز دارند، آگاهی برای دیدن حقیقت به وضوح و شجاعت برای اقدام‌ست.
این کتاب را می‌توانید از انتشارات مکتب تغییر تهیه کنید
