استفاده از ستاره قطبی برای هدایت تصمیمگیری
رهبری با استراتژی (۲۰۲۶) راهنمایی برای تصمیمگیری راهبردی برای رهبرانی است که پیچیدگیهای چشمانداز کسبوکار امروزی را هدایت میکنند که به سرعت در حال تغییر است. این کتاب استدلال میکند که استراتژی مؤثر به چیزی بیش از چارچوبهای تحلیلی نیاز دارد؛ این کتاب نیازمند درک روشنی از هدف سازمانی و تعهد به اجرای آن هدف در هر سطح و در هر تیم سازمان است.
تیموتی تیریاکی یک مربی اجرایی و مشاور استراتژی است که با شرکتهای فورچون ۵۰۰ در سراسر جهان همکاری داشته است. او همچنین بنیانگذار مرکز رهبری و تفکر راهبردی است که برای کمک به رهبران ارشد در جهتیابی چالشهای پیچیده راهبردی تأسیس شده است.
خواندن این کتاب چه فایدهای برای من دارد؟ جعبهابزاری برای استراتژی موفق.
احتمالاً استراتژی شما شکست خورده است.
ناتوانی در حل مشکلات اساسی سازمان، ناتوانی در نفوذ به سیستمهای عملیاتی آن و ناتوانی در پشتیبانی از تمام تصمیمات کوچک و بزرگی که در نهایت جهتگیری راهبردی سازمان شما را تشکیل میدهند.
اما خبر خوب اینکه این شکست به دلیل ایدههای بد یا فقدان چشمانداز نیست، بلکه به دلیل شکاف بین تفکر و عمل، چشمانداز و فرهنگ، اولویتهای تعیینشده و رفتار روزانه است که منجر به شکست میشود.
این خلاصهکتاب نه تنها تشخیص میدهد که چرا استراتژی شما به ظرفیت کامل خود نمیرسد، بلکه ابزارهایی را برای اجرای استراتژی با تأثیر بهینه در اختیار شما قرار میدهد. این ابزارها شامل عناصری مانند توزیع تفکر راهبردی، ایجاد فرهنگهایی که استراتژی را به پیش میبرند و توسعه ظرفیت تبدیل چالشها و تناقضها به مزیت راهبردی شما هستند.
بیایید شروع کنیم.
رهبری و مدیریت
بیایید با داستان کوتاهی از اختلال عملکرد شرکتها که متأسفانه بسیار رایج است، شروع کنیم.
پس از ماهها تکرار و بهبود، بالاخره یک محصول جدید و عالی آمادهی ورود به بازار است. یک معاون ارشد با قدمهای بلند وارد اتاق هیئت مدیره میشود، جهتگیری جسورانهای را برای عرضه تعیین میکند و آن را به مدیران میانی واگذار میکند – راضی، پرانرژی و مطمئن از پیروزی. اما جایی بین آن اتاق کنفرانس شیشهای و افرادی که واقعاً کار را انجام میدهند، مشکلی پیش میآید. استراتژی فیلتر، رقیق و اشتباه تفسیر میشود – مانند یک بازی تلفنی دست به دست میشود تا جایی که به سختی شبیه چشمانداز اولیه میشود. شش ماه بعد، عرضه از خط پایان عبور میکند، بودجهها هدر میرود و همه انگشت اتهام را به سمت هم نشانه میروند. چشمانداز جسورانهی معاون ارشد، جایی بین اتاق هیئت مدیره و تیم تحویل دود شد – و هیچ کس نمیتواند کاملاً توضیح دهد که چگونه.
این داستانی است که این پرسش را مطرح میکند که چه کسی باید مالکیت نهایی بر استراتژی در یک سازمان را داشته باشد: رهبرانی که آن را تصور یا مدیرانی که آن را اجرا میکنند؟
من قصد ندارم پاسخ این پرسش را به شما بگویم. میخواهم به شما بگویم که چرا پرسیدن این سؤال از ابتدا اشتباه است. شکاف قدیمی بین رهبری و مدیریت، شکافی که، بیایید با آن روبرو شویم، در فرهنگ سازمانی ریشه دوانده است و دو جزء حیاتی استراتژی موفق را از هم جدا میکند: اندیشه و عمل. وقتی این دو عملکرد از هم جدا میشوند، استراتژی به سادگی نمیتواند با تمام ظرفیتش موفق شود.
رهبری و مدیریت نباید به عنوان نقشهای متضاد، بلکه به عنوان مهارتهای وابسته به هم در نظر گرفته شوند. و استراتژی نباید به هیچ نقشی «متعلق» باشد. در عوض، استراتژی باید به عنوان یک مهارت پویا و قابل یادگیری دیده شود و رهبری راهبردی باید یک قابلیت توزیعشده باشد.
شاید شما با سر تایید میکنید. یا شاید (مثلاً اگر عنوان شغلی شما چیزی شبیه به رئیس دفتر استراتژی است) فکر میکنید سازمانی که در آن همه مالکیت جهتگیری استراتژیک را دارند، ایده واقعاً بدی به نظر میرسد. اگر نظر شما به حالت دوم نزدیکتر است، در اینجا چیزی است که باید در نظر بگیرید. استراتژی از بالا به پایین کمی شبیه اقتصاد قطرهای است. آنقدر که فکر میکنید مؤثر نیست. یک مطالعه در امآیتی در ۲۰۱۸ نشان داد که تنها ۲۸٪ از مدیران میانی میتوانند سه مورد از اولویتهای راهبردی سازمانشان را به درستی نام ببرند. این مشکلی است که به سازمانها برای انسجام، چابکی و در نهایت نتایجشان هزینه میدهد. وقتی افراد استراتژی را درک نمیکنند، نمیتوانند آن را به جلو ببرند. به همین سادگی.
خب، برگردیم به رونمایی از محصولی که شکست خورد. مشکل از دیدگاه معاون رئیس نبود. و از مدیران میانی هم نبود که نتوانستند آن را پیش ببرند. مشکل سیستمی بود که استراتژی را چیزی میدانست که باید به نسلهای بعد منتقل شود، نه اینکه با هم ساخته شود. وقتی تفکر راهبردی در سراسر سازمان توزیع شود، استراتژی بین هیئت مدیره و تیم اجرایی از بین نمیرود.
شکاف فرهنگی را از بین ببرید
بیایید یک آزمایش انجام دهیم. وارد یک سازمان شوید و از ده نفر اولی که میبینید بپرسید که شرکتشان چه ویژگیهایی دارد. قطعاً یکی از این دو حالت اتفاق میافتد. یا ده پاسخ متفاوت دریافت میکنید، یا ده نسخه یکسان از یک پاسخ تکراری که همه آن را یاد گرفتهاند و هیچکس واقعاً به آن اعتقاد ندارد، دریافت میکنید.
هر دو سناریو به شکافی جدی در فرهنگ سازمانی بین ارزشهای اعلامشده و ارزشهای عملی اشاره دارند. و نمیخواهم خیلی اغراق کنم، اما این شکاف جایی است که استراتژی به پایان میرسد. دلیلش این است که فرهنگ چیزی بیش از یک بیانیه ماموریت است. فرهنگ، سیستم عامل نامرئی است که زیربنای هر تصمیمی است: چه چیزی پاداش میگیرد، چه چیزی تحمل میشود و چه چیزی دفن میشود. و اگر این سیستم عامل بر اساس ارزشهای منسوخشده یا قوانین ناگفتهای که با استراتژی اعلامشده شما در تضاد هستند، کار کند، هیچ چشمانداز جسورانهای از سوی هیئت مدیره شما را نجات نخواهد داد.
برای همسوسازی چشمانداز راهبردی با اقدامات روزمره، باید شکاف بین ارزشهای بیانشده و ارزشهای زندگی را از بین ببرید. این امر به طرق مختلف اتفاق میافتد: رهبران باید رفتارهای هدف را به طور مشهود و مداوم الگوسازی کنند – نه گاهی اوقات، نه در جلسات عمومی، بلکه در زندگی روزمره. معیارهای استخدام و ارتقاء باید به صراحت منعکسکننده ارزشهای فرهنگی باشند تا تیمهایی بسازند که مظهر ارزشهای شرکت باشند. چارچوبهای عملکرد باید چگونگی دستیابی به نتایج را ارزیابی کنند، زیرا فرهنگی که بدون توجه به رفتار، به نتایج پاداش میدهد، همیشه به سمت اختلال در عملکرد سوق پیدا میکند. و سازوکارهای بازخورد باید کاربردی باشند، یافتههای خود را آشکار کرده، آنها را به تغییرات معنادار تبدیل کنند.
آیا از بین بردن شکاف فرهنگی واقعاً میتواند موفقیت استراتژی را تضمین کند؟ خب، این روش برای فورد جواب داد.
در ۲۰۰۶، این شرکت که زمانی یک شرکت بزرگ و معتبر بود، میلیاردها دلار ضرر میکرد و ظاهراً در آستانه فروپاشی بود. سپس، آلن مولالی مسئولیت ارشد را بر عهده گرفت. او وارث فرهنگی از پنهانکاری بود. کارمندان میدانستند که اگر مطابق استاندارد عمل نکنند، باید انتظار تلافی داشته باشند، بنابراین اعداد را دستکاری و موفقیت را جعل میکردند. وقتی مولالی جلسات هفتگی بررسی طرح کسبوکار را معرفی کرد، رهبران با نمودارهایی در وضعیت رنگی .ارد میشدند که تقریباً همه چیز را سبز نشان میداد. سبز به معنای در مسیر بودن بود. وقتی یکی از مدیران، مارک فیلدز، سرانجام پروژهای را با رنگ قرمز نشان داد، اتاق ساکت شد. اما مولالی او را تشویق کرد. با این کار، او نشان داد که شکست خوردن بیخطر است و صداقت پاداش خواهد گرفت. هفته بعد، نمودارها با رنگهای قهوهای و قرمز در سراسر تابلو روشن شدند. این تغییر فرهنگی به ایمنی و صداقت، به فورد اجازه داد تا مستقیماً با مشکلات خود مقابله کند. این شرکت بدون کمک مالی دولت به سودآوری بازگشت، تنها خودروساز دیترویت که این کار را انجام داد.
آلن مولالی به نتایج استثنایی دست یافت، اما همچنین به طور آموزندهای یکی از اصول اصلی استراتژی را نشان داد: فرهنگ، حامل استراتژی است. بنابراین از خود بپرسید: آیا فرهنگ شما در راستای استراتژیتان عمل میکند یا علیه آن؟
با واقعیت کنار بیایید
در ۲۰۱۲، ران جانسون، مدیرعامل جدید جیسیپنی [JCPenney]، دست به یک تغییر برند جسورانه زد. دیگر خبری از تخفیف نبود. حالا فروشگاهها به صورت مجموعهای از بوتیکها طراحی شده بودند. روی کاغذ، این یک استراتژی عالی بود. اما یک نکتهی بسیار مهم را در نظر نگرفته بود: اینکه مشتریان جیسیپنی واقعاً چگونه از این فروشگاه خرید میکنند. مشتری جیسیپنی یک خریدار اجناس ارزان بود – آنها کالاهایی با قیمت مناسب میخواستند، نه اجناس لوکس. فروش پس از تغییر برند تقریباً ۵ میلیارد دلار کاهش یافت. این فاجعه به این دلیل اتفاق نیفتاد که تیم اجرایی جیسیپنی فاقد چشمانداز بود، بلکه به دلیل عدم ارتباط بین استراتژی سازمان و واقعیتهای زندگی آن رخ داد.
این گسستگی نامی دارد: شکاف استراتژی. این میتواند کشنده باشد، اما با تشخیص زودهنگام، میتوانید از تبدیل شدن این شکاف به یک شکاف استراتژی به سبک جیسیپنی جلوگیری کنید. در اینجا نحوه انجام آن آمده است:
ابتدا، استراتژی خود را دو بار ترسیم کنید. آنچه استراتژی شما میگوید را بنویسید، سپس آنچه سازمان شما واقعاً انجام میدهد را بنویسید. این دو حساب را کنار هم قرار دهید و سپس سوالات سخت را بپرسید. به نظر شما مشتریان شما چه کسانی هستند؟ در واقع برای چه کسانی میسازید، به چه کسانی میفروشید و بر اساس چه چیزی طراحی میکنید؟ ادعای برتری شما چیست؟ پنج پیروزی اخیر شما در واقع چه چیزی را درباره اینکه در کجا واقعاً بهتر عمل میکنید به شما میگوید؟ به نظر شما چه ارزشهایی تصمیمات شما را هدایت میکنند؟ پنج تماس دشوار اخیر شما چه چیزی را درباره آنچه که واقعاً برای آن بهینه میشوید، آشکار میکند؟
اگر این کار را صادقانه انجام دهید، سه نوع شکاف آشکار میشود.
اولین مورد، شکاف هویتی است. این نقطه جایی است که ارزشهای اعلامشده و رفتار واقعی بیسروصدا از هم جدا شدهاند – سازمان یک چیز میگوید و کار دیگری انجام میدهد. مورد دوم، شکاف بازار است. این نقطه جایی است که تصویر سازمان از مشتریانش قدیمی شده است؛ این تصویر حول محور کسانی که قبلاً به آنها خدمت میدادید ساخته شده است، نه کسانی که اکنون به آنها خدمت میدهید. مورد سوم، شکاف قابلیتها است. این نقطه جایی است که استراتژی بر اساس نقاط قوتی بنا شده است که سازمان فرض میکند دارد، اما در واقع نمیتواند آنها را در آزمایش با واقعیت نشان دهد.
وقتی شکافها قابل مشاهده شدند، سوال این است که از کجا باید شروع کرد. همه شکافها به یک اندازه اهمیت ندارند. آنهایی که ارزش پیشنهادی شما را تضعیف میکنند، ارزش پیشنهادی شما را زیر سوال میبرند – هسته اصلی آنچه سازمان شما برای ارائه آن وجود دارد و چرا هر کسی باید شما را به جای جایگزین انتخاب کند. ابتدا این شکافها را ببندید. بقیه را میتوان به دنبال آن برطرف کرد.
این حسابرسی، استراتژی جدیدی به شما ارائه نمیدهد، اما به شما نشان میدهد که استراتژی فعلیتان در چه مواردی به طرز خطرناکی از واقعیت فاصله گرفته است.
تفکر راهبردی نیازمند تفکر سیستمی است
در اوایل دهه ۲۰۰۰، جنرال موتورز در حال از دست دادن سهم بازار خود به تویوتا بود. رهبری به صورت تاکتیکی واکنش نشان داد. آنها هزینهها را کاهش دادند، مدلهای جدید عرضه کردند، هزینههای بازاریابی خود را افزایش دادند. اما در حالی که بر مشکلات منفرد تمرکز میکردند، نتوانستند مسائل بزرگتر را ببینند. روابط با تأمینکنندگان، فرهنگ تولید، مشوقهای فروشندگان و تصمیمات مربوط به محصول، همگی بیسروصدا اختلالات یکدیگر را تقویت میکردند. تأمینکنندگان در فاصلهای نزدیک از یکدیگر نگه داشته میشدند و بر سر قیمت با یکدیگر رقابت میکردند و قطعات ارزانتری تولید میکردند که کیفیت را تضعیف میکرد. فروشندگان به جای ایجاد روابط با مشتری، به تغییر موجودی تشویق میشدند و این امر وفاداری به برند را از بین میبرد. و فرهنگ رقابت داخلی بین بخشها به این معنی بود که درسهای آموختهشده در یک بخش از کسبوکار به ندرت به بخش دیگر منتقل میشد. تا ۲۰۰۹، جنرال موتورز بزرگترین ورشکستگی صنعتی در تاریخ آمریکا را ثبت کرده بود.
حالا، وسوسهانگیز است که بگوییم رهبری جنرال موتورز تفکر راهبردی نداشت. اما این درست نیست. بیشتر تفکرات راهبردی خطی هستند: مشکل را شناسایی کنید، علت را پیدا کنید، راه حل را به کار ببرید. مشکل این است که سازمانها خطی نیستند. آنها اکوسیستم هستند. چیزی که مثال جنرال موتورز به ما میآموزد این است که تفکر راهبردی باید با تفکر سیستمی تکمیل شود – توانایی دیدن یک سازمان نه به عنوان مجموعهای از مشکلات جداگانه که باید حل شوند، بلکه به عنوان شبکهای از عناصر به هم پیوسته که یکدیگر را شکل میدهند و تقویت میکنند.
بیایید سعی کنیم هر دو رویکرد را برای یک مشکل مشابه به کار ببریم: کاهش حفظ مشتری. تفکر راهبردی خطی ممکن است آن را به کیفیت یا قیمتگذاری ربط دهد و در آنجا به دنبال راه حل باشد. تفکر سیستمی از این زنجیره پیروی میکند. کاهش حفظ مشتری به درآمد ضربه میزند. فشار بر درآمد باعث کاهش هزینه میشود. کاهش هزینه به معنای سرمایهگذاری کمتر در محصول است. یک محصول ضعیفتر، مشتریان بیشتری را فراری میدهد. ناگهان چیزی که به نظر میرسید یک مشکل خدمات مشتری باشد، خود را به عنوان یک مشکل ساختاری نشان میدهد که نیاز به یک راه حل کاملاً متفاوت دارد.
این نوع مشکل ساختاری دقیقاً همان چیزی بود که هاوارد شولتز هنگام تصدی پست ارشد در استارباکس در ۲۰۰۸ مشاهده کرد. او با مسائل متعددی روبرو بود: کاهش فروش، تضعیف برند، کاهش استانداردهای خدمات. اما شولتز با بهکارگیری تفکر سیستمی، متوجه شد که در زیر همه این مشکلات، یک حلقه خودتقویتکننده وجود دارد: گسترش تهاجمی، تجربه درون فروشگاهی را تضعیف کرد، که منجر به فرسایش برند شد، که منجر به تسریع ریزش مشتری شد، که منجر به کاهش هزینهها شد، که منجر به تضعیف تجربه درون فروشگاهی شد. شولتز این حلقه را شکست و ۸۰۰ فروشگاه با عملکرد ضعیف را در یک روز تعطیل کرد. ظرف دو سال، شرکت به رشد بازگشت.
استراتژی تکهها را میبیند. اما تفکر سیستمی آنچه را که آنها را به هم متصل میکند میبیند و میفهمد که راهحلهای راهبردی باید کجا به کار گرفته شوند.
یک طرز فکر متناقض را اتخاذ کنید
وقتی زمان تصمیمگیری فرا میرسد، رهبران اغلب باید با واقعیتهای متضاد روبرو شوند. واقعیتهایی مانند «ما باید سریعتر حرکت کنیم» و «ما نمیتوانیم این اشتباه را تحمل کنیم». و این نحوه برخورد آنها معمولاً با این موضوع است: آنها یک حقیقت را انتخاب میکنند و دیگری را نادیده میگیرند و سرعت یا احتیاط را در اولویت قرار میدهند. یا به مصالحهای میرسند که هر دو را تضعیف میکند: کمی سریعتر حرکت کردن و کمی بیشتر به جزئیات توجه کردن. هیچکدام از این دو حرکت رضایتبخش نیست.
این دو حقیقت، «ما باید سریعتر حرکت کنیم» و «ما باید این را درست انجام دهیم» یک پارادوکس ایجاد میکنند. اما اکثر سازمانها با پارادوکسها مانند معضلات برخورد میکنند. یک معضل یک پاسخ درست دارد. آیا باید وارد این بازار شویم یا نه؟ آیا باید این شرکت را بخریم یا خودمان این قابلیت را ایجاد کنیم؟ تنش واقعی است اما قابل حل است. یک پارادوکس متفاوت است. این پارادوکس، حقایق یا اولویتهای رقیب را ارائه میدهد – به کارایی و نوآوری فکر کنید، یا ثبات و تغییر – که هر دو معتبر هستند. تنش بین این حقایق قابل حل نیست. باید مدیریت شود.
بیایید بررسی کنیم که چگونه دو شرکت در یک صنعت به این تناقض واکنش نشان دادند (یا از واکنش به آن خودداری کردند). وقتی پخش دیجیتال ظهور کرد، بلاکباستر با دو حقیقت متضاد روبرو شد: شبکه فروشگاههای آنها تجارت اصلی آنها بود و شبکه فروشگاههای آنها در حال منسوخ شدن بود. آنها یکی را انتخاب کردند و دیگری را رها کردند و منابع خود را به خردهفروشی فیزیکی سرازیر کردند، در حالی که پخش جریانی مشغول بیاهمیت کردن خردهفروشی بود.
نتفلیکس با افزایش مقیاس خود با تنش مشابهی روبرو شد: دادههای الگوریتمی به آنها میگفتند که مخاطبان چه میخواهند، اما نمایشهایی که شهرت آنها را ساخته بودند، نمایشهایی بودند که هیچ الگوریتمی به آنها چراغ سبز نشان نمیداد. آنها به جای انتخاب بین این دو، ساختاری ساختند که در آن هر دو میتوانستند در کنار هم وجود داشته باشند و از دادهها برای درک رفتار تماشا و اطلاعرسانی در تصمیمات سفارش استفاده کنند، در عین حال از استقلال خلاقانهای که به نویسندگان و کارگردانان اجازه میداد ریسکهایی را بپذیرند که دادهها هرگز مجاز نمیدانستند، محافظت میکردند. یک شرکت تنش را حل کرد و شکست خورد. دیگری آن را پذیرفت و رشد کرد.
اتخاذ یک طرز فکر متناقض، استراتژی شما را سادهتر نمیکند. اما آن را صادقانهتر میکند و آن را بهتر قادر میسازد تا به پیچیدگی کامل واقعیتهایی که سازمان شما با آن مواجه است، پاسخ دهد.
استراتژی در هر ارتفاعی
وقتی پل اونیل در ۱۹۸۷ به عنوان مدیرعامل غول تولیدی آلکوا منصوب شد، تحلیلگران انتظار داشتند که او درباره حاشیه سود و سهم بازار صحبت کند. در عوض، او اعلام کرد که اولویت راهبردی منحصربهفرد او، صفر بودن آسیبهای محل کار است. سهامداران گیج شدند. اما اونیل نکته مهمی را درباره میزان آسیبهای آلکوا دیده بود. این نشانهای از یک مشکل عملیاتی عمیقتر بود: نقص در ارتباطات، نظم فرایند و پاسخگویی که باعث حوادث میشد، همان نقصهایی بودند که باعث نقص، ناکارآمدی و انحراف راهبردی میشدند. ایده اصلی او این بود که اگر فرهنگ ایمنی را اصلاح کنید، زیرساخت عملیاتی که استراتژی بر روی آن اجرا میشود را اصلاح کردهاید. ظرف یک سال، سیستمهای آلکوا حول آن اولویت واحد بازسازی شدند. ظرف یک دهه، درآمد خالص آن پنج برابر شد.
اونیل از دامی که اکثر متفکران راهبردی را آزار میدهد، اجتناب کرد: تدوین استراتژی در ارتفاع. او فهمید که استراتژی فقط حوزه تیم اجرایی نیست. استراتژیای که در رفتار سازمانی روزانه ریشه نداشته باشد، استراتژیای است که احتمالاً شکست خواهد خورد.
بنابراین چگونه میتوانید مطمئن شوید که استراتژی شما در سطح مدیران ارشد باقی نمیماند؟
برای شروع، با برنامهریزی عملی که از استراتژی به سمت جزئیات حرکت میکند، جزئیات را جزئی کنید. برای هر اولویت راهبردی، موارد زیر را مشخص کنید: سه تا پنج تصمیم که باید در نود روز آینده گرفته شوند؛ فرد مسئول هر تصمیم؛ شواهد ملموسی که پیشرفت را اندازهگیری میکند.
به نتایج فکر کنید، نه به فعالیتها. «بهبود جایگاه بازار» یک فعالیت است. «شناسایی دو بخش از مشتریان که بیشترین حاشیه سود را ایجاد میکنند و هدایت سی درصد از منابع فروش به سمت آنها تا سهماهه دوم» یک نتیجه است. تفکر در نتایج چیزی است که هدف راهبردی شما را به واقعیت عملیاتیتان متصل میکند.
مسئولیتپذیر باشید. اهدافی با سیگنالهای قابل اندازهگیری تعیین کنید که تأیید کنند در مسیر درست حرکت میکنید. آنها را هر سه ماه یکبار مرور کنید. و پس از هر ابتکار راهبردی مهم، سه سؤال بپرسید: قصد ما چه بود، واقعاً چه اتفاقی افتاد و این شکاف چه چیزی به ما میگوید؟ نه به عنوان مدیریت عملکرد، بلکه به عنوان دادههایی که مستقیماً به تفکر راهبردی بازخورد میدهند. زیرا استراتژی و اجرا متوالی نیستند. آنها یک مکالمه مداوم هستند.
خلاصه نهایی
در این خلاصهکتاب «رهبری با استراتژی» نوشته تیموتی تیریاکی، آموختهاید که استراتژی در نقطهی مفهومی شکست نمیخورد. بلکه در شکاف بین آنچه سازمانها میگویند و آنچه واقعاً انجام میدهند، شکست میخورد. از بین بردن این شکافها مستلزم آن است که سازمانها به جای خطی بودن، به صورت سیستمی فکر کنند، به جای حل سریع حقایق رقیب، آنها را در تنش نگه دارند و تفکر راهبردی را در هر سطح از سازمان نهادینه کنند، زیرا استراتژیای که توسط افرادی که آن را اجرا میکنند، درک و پذیرفته نشود، در واقع اصلاً استراتژی نیست.
خب، این هم از این خلاصهکتاب. امیدواریم از آن لذت برده باشید. اگر میتوانید، لطفاً وقت بگذارید و به ما امتیاز دهید – ما همیشه از بازخورد شما قدردانی میکنیم. شما را در خلاصهکتاب بعدی خواهیم دید!
شما میتوانید این کتاب را از انتشارات مکتب تغییر تهیه کنید.
