آینده‌شناسی بایستى با بحث درباره مرزهاى استراتژیک شرکت آغاز شود
سرزمین ناشناخته کسبوکار شما کجاست. یک مرز استراتژیک حوزه ناشناخته‌اى از رشد بالقوه خواهد بود که بین کسبوکار امروز و فرصت فردا نهفته‌ست. ما این حوزه را یک مرز مى‌نامیم. زیرا دارای ظرفیت رشد قابل‌توجهی‌ست. اما هنوز کاملاً کشف نشده‌ست.
وقتى با افراد در شرکت‌ها صحبت مى‌کنیم. بسیارى از آنها نظراتى درباره این موضوع دارند که مرزهاى استراتژیک‌شان چیست. یا چه‌چیزى باید باشد. در عین حال، به دلیل اینکه فرایندى مناسب براى کشف آن وجود ندارد. به ندرت با یکدیگر درباره گزینه‌هاى این مرزها بحث مى‌کنند. آینده‌شناسی بایستى با بحث درباره مرزهاى استراتژیک شرکت آغاز شود.
فراسوی توسعه‌گرایی
چندین شرکت از جمله ترى‌ام[۳M] معمولاً این مسئله را درک مى‌کنند که «قدم بعدى چیست». در فرایند برنامه‌ریزى سالیانه آنها، واحدهاى کسبوکار تری‌ام نیازمند این امر هستند. که براى پیشرفت‌شان در توسعه چارچوب کسبوکار استراتژیک بعدى‌شان براى رشد پاسخگو باشند.
این چارچوب، با این هدف شناسایى و طراحى مى‌شود که آماده‌ست تا وقتى درآمد از چارچوب جارى رو به کاهش مى‌گذارد معرفى شود. چارچوب بعدى پایه‌اى از رشد شرکت آنها در سال‌هاى بعدى مى‌شود. اگر در شرکتى همانند آن هستید، آیا درک کرده‌اید که «قدم بعدى براى شرکت‌تان چیست». اگر نه، اولین گام در درک چارچوب رشد بعدى براى کسب‌وکارتان این موضوع‌ست که «مرز استراتژیک» کسبوکار شما شناسایى گردد.
اندیشیدن درباره یک مرز استراتژیک همانند بازار، محصول، فناورى، یا کسبوکار، فرایندی‌ست که درست فراسوى استراتژى و الگوى کسبوکار جارى شرکت‌تان قرار مى‌گیرد (شکل ۱ را ببینید.) احتمالاً چند دلیل می‌توانید داشته باشید تا به این باور برسید که حرکت به سمت این مرز استراتژیک مى‌تواند منجر به رشد شرکت‌تان شود. این مرز در شرکت‌هاى دیگر کار مى‌کند. یا به مسئله‌اى که شما دارید اشاره مى‌کند، یا به نیازى در بازار اشاره دارد.
بنابراین، شما هیچ‌گاه این مرز استراتژیک را دنبال نکرده‌اید. زیرا تنها و همیشه خارج از استراتژى شرکت شما بوده‌ست. این موردى بود که در محصول «حس‌خالص» در موین[MOEN] به چشم مى‌خورد. از آنجایى‌که این شرکت طرح‌هاى اولیه خانگى براى یک شیر تصفیه آب داشت، طراحى آن با استراتژى دنباله‌روى سریع منطبق نشد. که شرکت موین در بازار مرسوم شیرآلات بهداشتى در آن زمان پیگیرى مى‌کرد.
وقتى کشف آنها از بازار آینده، نیاز روزافزون به تصفیه آب را شناسایى کرد، مرز استراتژیک براى شرکت موین شد. در مقایسه با بخشى از استراتژى کلان و جدید آنها، ایده «حس‌خالص» از ناتوانى‌ها بیرون آمد، طراحى، و به بازار معرفى شد.
شکل ۱: مرزهای استراتژیک
سابقه‌اى از مرزها: سرزمین ناشناخته
در قرن پانزدهم، نقشه‌کشى یا نقشه‌نگارى چیزى جز یک علم نبود. نقشه‌کش‌ها آخرین اطلاعات را از مکتشفینى به دست مى‌آوردند که از سفرهایشان برمى‌گشتند. و نقشه‌هاى‌شان را براساس دستیابى به این دانش جدید به روزآورى مى‌نمودند.
در صورتى‌که به نقشه‌هاى قدیمى قاره اروپا نگاهى بیاندازید، هنوز بخش‌هاى گسترده‌اى در غرب، شمال و جنوب آن را خواهید دید که با واژه‌هاى «سرزمین ناشناخته» یا «مناطق کشف‌نشده» مشخص شده‌اند.
این برچسب‌ها مناطق پهناور و خالى را نشان مى‌دهد که نقشه‌کش‌ها از آنها آگاهى ندارند. آنها مرزهایى بودند که هنوز باید علامت زده شوند. یا مناطقى که باید توسط مکتشفین و نقشه‌کش‌هاى آینده ترسیم گردند.
سرزمین ناشناخته یا مرزهاى کشف‌نشده نقش مهمى در توسعه و رشد ایالات متحده ایفا کرده‌ست. در ۱۸۰۳ بود که رئیس جمهور، توماس جفرسون، بودجه‌اى را از کنگره براى کشف مرز آمریکا در آن زمان، غرب سرزمین رودخانه مى‌سى‌سى‌پى، دریافت کرد.
جفرسون نیروى بالقوه‌اى را در آن مرز جدید دید. به اضافه همه رویدادهایى که ممکن بود تا از این کشف اتفاق بیافتد. او آرزو داشت تا این مرز یک جریان تجارى در اقیانوس آرام را شامل شود. یک »گذرگاه شمال‌غربى« از مسیر آب‌هاى داخلى مى‌تواند سرانجام راه تجارت با قاره آسیا را بگشاید.
بنابراین، او به رئیس دفتر خود، مریوذر لویس، حکم کرد تا یک گروه اکتشافى را براى کشف و ترسیم نقشه مرز ایالات متحده هدایت کند. لویس به همراهى ویلیام کلارک، کاپیتان نیروى دریایى ارتش ایالات متحده، تیمى را تشکیل داد. و دو نفر از آنها تیمى ۳۱ نفره و یک سگ را براى سفر سازماندهى کردند.
این گروه، که به عنوان هیئت اکتشاف معروف شد، تقریباً دو سال و نیم براى کشف این مرز وقت صرف کرد. اگرچه این تیم اکتشاف یک »گذرگاه شمال‌غربى« را پیدا نکرد.
تصور کنید که به نقشه‌نگار شرکت‌تان، وظیفه ترسیم و تصویرسازى نقشه آینده سازمان‌تان واگذار شده‌ست. این مرزها کجاست؟ آیا این نقشه سبب مى‌شود تا نسبت به آینده سازمان‌تان فراتر از کسبوکار امروزى احساس امنیت بیشترى کنید یا کمتر؟ به چه اندازه نقشه آینده شرکت‌تان «سرزمین ناشناخته» را مشخص نموده‌ست؟
مرزهای امروزین
با در نظر گرفتن اینکه مرزهاى گذشته اغلب به سرزمین و جغرافیا اشاره دارد، بسیارى از مرزهاى امروزى در دنیاى کسبوکار در چشم انسان غیرقابل‌مشاهده هستند. در زمانی‌که کتاب «قدرت نوآوری استراتژی» نوشته مى‌شد، ارتباطات بى‌سیم، علوم ژنتیک، و فناورى نانو چشم‌گیرترین مرزها بودند. این مرزها احتمالاً در تغییر شگرف دنیا در این دهه نقش جدى ایفا خواهند کرد.
در عین حال، یک مرز استراتژیک نباید مبادرت به تغییر دنیا کند مگر اینکه ارزشى براى شرکت شما داشته باشد. این مرز تنها باید موجب پیشرفت یا رشد کسبوکار شود. فهرستى از محصولات جدید، مخاطب جدید، کانال جدید توزیع، یا فرایند جدید ساخت مى‌توانند مرزهاى استراتژیک باشند.
هر چیزى که بتواند ارزشى به مشتریان‌تان اضافه کند و یا براى شرکت‌تان نیز ارزش ایجاد نماید. مرز استراتژیکى‌ست که باید از طرف شما براى آینده مورد ملاحظه قرار گیرد.
زمانى‌که کرایگ وینت، مدیر فرصت‌هاى جدید رشد کسبوکار در شرکت پراکتراندگمبل، از مرزهاى استراتژیک سخن مى‌گفت، این مرزها را در سه سطح متفاوت دسته‌بندى کرد:
- محصولات جدید؛
- پروژه‌هاى جدید؛ و
- چارچوب‌هاى جدید.
پروژه‌هاى جدید چالش‌برانگیزتر از محصولات جدید براى شرکت مى‌باشند به‌طورى‌که اغلب شامل قالب‌ها و فرایندهاى جدید سازمانى هستند، از قبیل واحدهاى کسبوکار متفاوتى که با یکدیگر همکارى مى‌کنند. یا کانال‌هاى جدید توزیعى که تأسیس مى‌شوند.
طیف فرصت‌های کسبوکار
مرزهاى استراتژیک طیف گسترده‌اى از فرصت‌هاى کسبوکار را پوشش مى‌دهد (شکل ۲ را ببینید). آنها مى‌توانند فرصت‌هاى میان‌مدت و کم‌خطر کسبوکار باشند که شرکت را براى دوره‌اى از زمان مورد ملاحظه قرار مى‌دهد. اما هیچ‌کدام از آنها هرگز استراتژى مؤثرى براى پیاده‌سازى خلق نمى‌کند.
در طرف دیگر این طیف، مرزهاى استراتژیک مى‌تواند فرصت‌هاى قابل توجه همراه با تغییرات صنعت باشد. که نیازمند سرمایه‌گذارى‌هاى سنگین در زمان و منابع هستند. آنچه یک شرکت به عنوان یک مرز استراتژیک انتخاب مى‌کند. فلسفه، صنعت، و منابع قابل دسترس کسب‌وکارشان را منعکس خواهد کرد. نکته مهم اینکه هر شرکت از مرزهاى استراتژیک خود آگاه‌ست. و متعهد به کشف این مرزها خواهد بود.
شکل ۲: نمونه‌هایی از مرزهای استراتژیک
این مهم‌ست تا به یاد داشته باشید که مرزهاى «تمرکز شرکت» ذکرشده در شکل ۲ به عناصر مدل کسبوکار شرکت کمک مى‌کند. این عناصر تنها مرزهایى هستند که وقتى شرکت تغییرات شگرفى در آن حوزه‌ها صورت دهد. موجب خلق ارزش جدید و چشمگیر و رشد براى شرکت خواهد شد.
بهبودهاى منحصربه‌فرد در این عناصر فهرستى از کارآمدى عملیاتى را در پى خواهد داشت، نه مرزهاى استراتژیک. براى مثال، شناسایى یک منبع ساخت جدید و کم‌هزینه‌تر براى افزایش حاشیه سود عملیاتى یک مرزست.
به عبارت دیگر، مورد توجه قرار دادن برون‌سپارى در ساخت یک مرز استراتژیک خواهد بود. در صورتی‌که شرکت بتواند منابع‌ش را روى فروش و بازاریابى صرفاً متمرکز نماید. این مرز یک نوآورى بزرگ در مدل کسبوکار به شمار مى‌رود که فرصت‌هاى رشد را فراهم مى‌نماید.
