1. خانه
  2. مقالات
  3. رهبری
  4. بازاندیشی کن

بازاندیشی کن

بازاندیشی کن

بازاندیشی کن

5/5 - (8 امتیاز)

قدرت شناخت چیزهایی که نمی‌دانیم

بازاندیشی کن (۲۰۲۱) علمی را بررسی می‌کند که در پشت تغییر عقیده شما قرار دارد. و دیگران را مجاب می‌کند که دانش خودشان را تغییر دهند. تعصبات و فرضیاتی را بررسی می‌کند که ما در تصمیم‌گیری‌مان به‌دست می‌آوریم. و به طور خلاصه می‌گوید که چگونه افراد و سازمان‌ها می‌توانند ذهنِ کنجکاو مادام‌العمر خلق کنند.

 

آدام گرانت روانشناس سازمانی و مشاور و نویسنده چهار کتاب پرفروش نیویورک تایمزست. مشتریان وی شامل گوگل، ان‌بی‌ای و بنیاد گیتس هستند.

این کتاب چه‌چیزی برای من دارد؟ یاد بگیرید چرا اشتباه، اشتباه‌ست.

اگر تاکنون در مشاجره با یک همکار آزاردهنده کم آوردید. یا نتوانسته‌اید عموی لجبازتان را متقاعد کنید که چرا نظرتان درباره یک موضوع تنها یک عقیده منطقی درباره یک شام خانوادگی‌ست، ممکن‌ست با خودتان اندیشه باشید: «من می‌توانستم در این استدلال پیروز شوم.» شاید حتی به خودتان قول داده باشید که ذهن‌تان را تیزتر و استدلال‌های‌تان را تا دفعه بعدی اصلاح کنید.

 

به‌نظر یک هدف معقول‌ست، اما اگر هدف اشتباهی باشد چه می‌کنید؟ چه می‌شود اگر به‌جای بهبود ذهن، آنچه باید واقعاً روی آن کار کنید در تغییر آن بهتر می‌شود؟ بازاندیشی کن

 

این نقطه جایی‌ست که این خلاصه‌کتاب وارد می‌شود. شما خواهید فهمید که کلید قضاوت بهتر، صلاحیت بیشتر و برنده شدن استدلال‌های بیشتر نه در قدرت اندیشه، بلکه در توانایی شما برای بازاندیشی‌ست. از حذف نژادپرستی در جامعه، متقاعدسازی ضدواکسن‌ها، تا کار تیمی بهتر، خواهید آموخت که انسانیت یک قدم به‌جلو برمی‌دارد وقتی تعصب یک قدم به‌عقب برود.

در دنیایی که دائماً در حال تغییرست، تغییر عقیده شما هزینه دارد.

در ۲۰۰۹، تلفن‌های هوشمند بلک‌بری بسیار بالا بودند. این شرکت تقریباً ۵۰ درصد سهم بازار تلفن‌های هوشمند را در اختیار داشت و همه از بیل گیتس، رئیس‌جمهور اوباما و اپرا اعلام کردند که نمی‌توانند بدون بلک‌بری‌شان زندگی کنند. اما فقط پنج سال بعد، سهم بازار این شرکت تقریباً ۱ درصد شد. بازاندیشی کن

 

چرا؟ از آنجاکه مخترع بلک‌بری، مایک لازاریدیس، عقیده‌ش را تغییر نمی‌دهد.

 

از آنجاکه آیفون اپل در ۲۰۰۷ عرضه شد و سهم بازارش را به دست آورد، لازاریدیس هم‌چنان بر این عقیده بود که اکثر مصرف‌کنندگان فقط دستگاهی را می‌خواهند که بتواند تماس بگیرد و ایمیل ارسال و دریافت کند. او به‌سادگی نمی‌توانست جهانی را تصور کند که در آن مردم بیش از آنچه بلک‌بری می‌تواند انجام دهد، بخواهند.

 

اما قبل از اینکه برای قضاوت درباره مایک لازاریدیس عجله کنید، در نظر بگیرید که ممکن‌ست دقیقاً همان اشتباه را کرده باشید.

 

چه یک رهبر کسب‌وکار باشید و چه یک کارآفرین، احتمالاً به خودتان می‌بالید که به سلاح‌تان چسبیده‌اید. و به آنچه به آن اعتقاد دارید وفادار مانده‌اید.

 

اما مسئله چسبیدن به سلاح‌تان اینکه جهان اکنون سریع‌تر از گذشته در حال تغییرست و دسترسی به اطلاعات نیز سریع‌تر افزایش می‌یابد. فقط در نظر داشته باشید: در ۲۰۱۱، هر فرد هر روز ۵ برابر اطلاعاتی را مصرف می‌کند که یک فرد به طور متوسط ​​در ۱۹۸۶ مصرف می‌کرده‌ست. بازاندیشی کن

 

این سرعت تغییرناپذیر به این معنی که دانستن نحوه اندیشیدن دیگر کافی نیست. بلکه باید بدانید که چگونه باید بازاندیشی کنید، تا بتوانید اطلاعات جدید را در سیستم‌ها و استراتژی‌های اعتقادی‌تان ادغام کنید.

مانند یک دانشمند بیاندیشید

خُب، اما چگونه این کار را انجام می‌دهید؟ یک مکان عالی برای شروع اینکه خودتان را آموزش دهید تا مانند یک دانشمند بیاندیشید.

 

دانشمندان همیشه درباره آنچه نمی‌دانند کنجکاو هستند و آنها دائماً نظرات‌شان را متناسب با داده‌های ورودی تنظیم می‌کنند. دانشمندان نه با جواب بلکه با سؤال شروع می‌کنند. آنها نظریه‌های‌شان را با دقت آزمایش می‌کنند و به شواهد و نه شهود اعتماد می‌کنند.

 

اگر رهبر کسب‌وکاری هستید، می‌توانید با مشاهده استراتژی کسب‌وکارتان به‌عنوان نظریه‌ای که باید آزمایش کنید، بیشتر شبیه یک دانشمند باشید. مطالعه روی نوکسب‌وکارهای ایتالیایی نشان داد بنیانگذارانی که به کسب‌وکارشان می‌اندیشند از نظر علمی درآمد و مشتری بیشتری نسبت به مؤسساتی کسب کردند که این کار را نمی‌کردند. پژوهشگران به این نتیجه رسیدند که رهبران دارای عقاید علمی موفقیت بیشتری کسب می‌کنند، زیرا احتمالاً وقتی کارها به اشتباه پیش می‌رود، مدل‌های تجاری خودشان را اصلاح و دوباره تنظیم می‌کنند.

شما ممکن‌ست ندانید که چه‌چیزی را نمی‌دانید.

برای بیشتر ما، بزرگترین نقاط کور ما چیزهایی‌ست که در آنها مهارت نداریم. این ممکن‌ست ضد شهود به نظر برسد، اما مطالعات متعدد نشان داده‌ست افرادی که برای مثال در آزمون‌های استدلال منطقی و شوخ‌طبعی نمره کمتری می‌گیرند، بیشترین کوری بیش از حد را نیز نسبت به توانایی‌های‌شان در این زمینه‌ها دارند.

 

از این بدتر، وقتی به دروغ معتقدید که در کاری مهارت دارید ولی در واقع نیستید، کمتر می‌خواهید مهارت‌تان را ارتقاء دهید. یک مطالعه درباره هوش هیجانی انجام گرفت و نشان داد افرادی که دارای پایین‌ترین سطح هوش هیجانی هستند، نه‌تنها فکر می‌کردند که از نظر عاطفی بسیار باهوش‌تر از خودشان هستند، بلکه کمترین میزان تمایل به توسعه مربیگری در این زمینه را دارند.

درمان بی‌لیاقتی

خُب درمان کوری بی‌لیاقتی ما چیست؟ فروتنی!

 

وقتی شما یک رفتار فروتنانه اتخاذ و اعتراف می‌کنید که موارد زیادی وجود دارد که شما نمی‌دانید، خودتان را برای یادگیری چیزهای جدید آماده و مهارت بیشتری کسب می‌کنید. ممکن‌ست ترس داشته باشید که اتخاذ یک ذهنیت فروتنانه اعتمادبه‌نفس شما را از بین ببرد. اما در حقیقت، فروتنی و اعتمادبه‌نفس از یکدیگر جدا نیستند.

 

اعتمادبه‌نفس درباره خودباوری‌ست، در حالی‌که فروتنی درباره اینکه آیا شما روش‌های درستی دارید یا خیر. موفق‌ترین افراد درباره دستیابی به هدف‌شان نهایتِ اعتمادبه‌نفس را دارند – اما آنها هم‌چنین تواضع دارند که آیا در حال حاضر از بهترین روش‌ها برای رسیدن به آن استفاده می‌کنند؟ بازاندیشی کن

 

راه دیگر برای روشن‌کردن نقاط کورتان لذت بردن از یک بحث قدیمی‌ست. وقتی درباره اینکه چه کسی درست استدلال می‌کند، این فرصت را داریم که نظرمان را تغییر دهیم و کارها را متفاوت – و بهتر انجام دهیم.

 

گفته شده، این باید نوع درست تعارض باشد. تعارضِ روابط نه‌تنها شامل اختلاف نظر، بلکه احساسات و تنفر شخصی نیز می‌شود، در حالی‌که تعارض مبتنی بر وظیفه مربوط به بحث درباره استراتژی و روش‌هایی‌ست که باید برای انجام کار استفاده کنید.

 

نویسنده – آدام گرانت – در طی تحقیقات‌ش درباره تیم‌های فنی دره سیلیکون، دریافت که تیم‌هایی با بالاترین عملکرد، مقابله با وظایف نسبتاً زیادی را تجربه کرده‌اند، به‌ویژه در اوایل پروژه‌های‌شان. این درگیری معمولاً درباره چگونگی بهتر پیش رفتن بود. اما مهم‌تر از همه، تیم‌هایی با بالاترین عملکرد هرگز اختلاف زیادی نداشته‌اند. همه آنها با هم کنار می‌آمدند، حتی وقتی که درباره نحوه انجام کارها با هم درگیر می‌شدند. در مقابل، تیم‌های کم‌بازده در طول پروژه‌های‌شان دارای سطح پایین تضاد وظیفه، اما سطح بالایی از تعارض روابط بودند. مشکل این بود که آنها بسیار زیاد از یکدیگر متنفر بودند، به‌طوری‌که هرگز احساس راحتی نمی‌کردند تا عقاید یکدیگر را به چالش بکشند.

بهترین مذاکره‌کنندگان برای تغییر نظر مردم سه کار اساسی انجام می‌دهند.

چگونه می‌توانید شخصی را متقاعد سازید که حق با شماست؟ گرانت اعتقاد داشت هنر اقناع متشکل از شواهد و مدارکی‌ست که نشان می‌دهد فرد مقابل اشتباه کرده‌ست. اما اکنون دریافته‌ست که مذاکره و بحث بیشتر از ضرب‌وشتم بیش از حد کسی منطقی‌ست.

یافتن نقاط مشترک

ابتدا آنها نقاط مشترک با شخص مقابل را پیدا می‌کنند.

 

بیشتر ما مانند یک بازی طناب‌کشی وارد بحث‌ها و مذاکرات می‌شویم. ما فکر می‌کنیم که اگر بتوانیم به دلایل کافی و به‌حق به حریف‌مان ضربه بزنیم، می‌توانیم آنها را به سمت خودمان بکشیم. اما ماهرترین مذاکره‌کنندگان بیشتر شبیه یک رقص به این بحث نزدیک می‌شوند. آنها می‌دانند که با گه‌گاه عقب‌نشینی، به شخص مقابل فرصت می‌دهند قدم جلو بگذارد. بنابراین در حالی‌که مذاکره‌کنندگان متوسط ​​فقط به دلایلی که حق با آنهاست و اشتباه طرف مقابل‌ست، خودشان را مسلح می‌کنند، بهترین مذاکره‌کنندگان مواردی را نیز ذکر می‌کنند که واقعاً در آن توافق دارند. بازاندیشی کن

 

بنابراین دفعه بعد که وارد مذاکره شدید، به یاد داشته باشید که لازم نیست در هر نبردی پیروز شوید. موافقت با برخی از استدلال‌های شریک زندگی‌تان و یافتن نقاط مشترک، آنها را در کنارتان ترغیب می‌کند.

استدلال کمتر، موفقیت بیشتر

دوم، مذاکره‌کنندگان بزرگ نیز با استدلال کمتری به موفقیت بیشتری می‌رسند.

 

ما معمولاً تصور می‌کنیم که بحث‌ها مانند ایستادن در انتهای کفه مقابل یک ترازوست. اگر بتوانید با استدلال کافی عقربه را به طرف خودتان بکشید، ترازو به سمت شما سنگین می‌شود و برنده می‌شوید. اما بهترین مذاکره‌کنندگان فقط بحث و استدلال نمی‌کنند. در عوض، آنها استدلال‌های قوی‌تر و کمتری را به نفع پرونده‌شان ارائه می‌دهند. به دلیل اینکه آنها می‌دانند استدلال‌های ضعیف‌تر، استدلال‌های قوی‌تر را رقیق می‌کند.

 

اگر دلایل زیادی را برای حمایت از استدلال‌های‌تان جمع کنید، در این صورت مخالف شما ضعیف‌ترین موارد را بی‌اعتبار می‌کند. و هنگامی‌که آنها برخی از استدلال‌های شما را رد کردند، ساده‌تر می‌توانند کل پرونده شما را نادیده بگیرند. به عنوان مثال، هنگامی‌که گروهی از محققان تصمیم گرفتند دانش‌آموختگان را برای کمک مالی به کالج قدیمی‌شان ترغیب کنند، متوجه شدند که وقتی دو دلیل برای اهداء به آنها داده شد فقط نیمی از افراد اهداء کردند در حالی‌که فقط به آنها یک دلیل داده شد.

حدس زدن

سوم، در حالی که مذاکره‌کنندگان متوسط ​​مانند واعظان و دادستان‌ها رفتار می‌کنند، بهترین مذاکره‌کنندگان رفتاری بیشتر شبیه دانشمندان دارند – حدس می‌زنند.

 

مذاکره‌کنندگان بزرگ به جای اینکه فقط نظرات‌شان را تبلیغ کنند، یا بی‌رحمانه مواضع مخالفان‌شان را تحت تعقیب قرار دهند و بکوبند، یک کنجکاوی شبیه دانشمندان نسبت به مخالفان‌شان نشان می‌دهند. آنها سؤالاتی از این قبیل را مطرح می‌کنند، آیا شما واقعاً می‌گویید نمی‌توانید هیچ حقیقتی را در پیشنهادم ببینید؟! در واقع، تحقیقات نشان می‌دهد که بهترین مذاکره‌کنندگان ۲۰ درصد نظرات‌شان را با همین یک سؤال به پایان می‌رسانند. این دو برابر میانگین مذاکره‌کنندگان‌ست.

حتی نادان‌ترین باورها نیز قابل تغییرست.

در ۱۹۸۳، داریل دیویس، نوازنده سیاه‌پوست، صحبت با اعضای کو کلاکس کلان [Ku Klux Klan] را آغاز کرد. مأموریت او چه بود؟ برای متقاعدسازی نژادپرست‌ترین مردم آمریکا برای تغییر عقایدشان. از آن روز، دیویس بسیاری از اعضای کلان را ترغیب کرده‌ست که درباره نژادپرستی‌شان تجدید نظر و ک‌ک‌ک [KKK] را ترک کنند. یکی از خانواده‌های سابق حتی از دیویس خواست که پدرخوانده دخترش شود. موفقیت او چیزهای زیادی درباره یک روش برای مهار تعصب به ما می‌گوید. بازاندیشی کن

 

بنابراین، چگونه عقاید و تعصبات مغرضانه مردم را تغییر می‌دهید؟ همانطورکه دیویس در کارش با اعضای ک‌ک‌ک دریافته‌ست، یکی از مؤثرترین راه‌ها نشان دادن اینکه این عقاید تا چه اندازه خودسرانه‌ست.

عقاید نژادپرستی

دیویس در طی مکالمات‌ش با اعضای کلان، این ایده را بررسی کرد که عقاید نژادپرستانه آنها غالباً یک حادثه بدنیا آمدن‌ست. وی از كلانسمن‌ها پرسید كه اگر آنها در خانواده‌های دیگری متولد شوند اعتقادات آنها چگونه خواهد بود. خانواده‌هایی که به صورت سنتی در حفظ فعالانه برتری سفید ندارند؟ دیویس با تشویق كلانسمن‌ها برای تأمل در ریشه‌های نژادپرستی‌شان، آنها را قادر ساخت تا ببینند عقاید آنها در پایه‌های ناقص استوارست. این امر دریچه‌ای را برای كلانسمن‌ها باز کرد تا نژادپرستی آنها را زیر سؤال می‌برد و در نهایت نظر آنها تغییر كند.

 

در زمینه‌ای کاملاً متفاوت، گرانت هنگام مطالعه خصومت و تعصب بین طرفداران دو تیم رقیب بیس‌بال، یانکی‌ها و سرخ‌پوشان، پدیده‌ای مشابه را مشاهده کرد. طرفداران یانکی‌ها معمولاً هواداران رِد ساکس [Red Sox] را منزجر، پرخاشگر و مغرور می‌پنداشتند. و طرفداران رِد ساکس دقیقاً همین حرف را درباره طرفداران یانکی‌ها زدند.

خصومت و تنفر

گرانت در تلاش برای از بین بردن شکاف بین دو گروه، از طرفداران بیس‌بال خواست تا مقاله‌ای درباره میزان تصادفی‌بودن برخی از نفرت‌هایشان نسبت به طرف مقابل بنویسند. او از طرفداران یانکی خواست این واقعیت را در نظر بگیرند که اگر آنها در خانواده‌ای که از رِد ساکس پشتیبانی می‌کردند، به دنیا می‌آمدند، احتمالاً آنها نیز با حمایت از رِد ساکس بزرگ می‌شدند. پس از نوشتن این مقاله‌های شخصی، بسیاری از طرفداران بیس‌بال در هر دو طرف به‌تنهایی نظرشان را تغییر دادند. آنها شروع کردند به گفتن اینکه فهمیدند که برخوردهای تعصبی آنها احمقانه و نادرست‌ست.

 

به طور خلاصه، اگر می‌خواهید کسی در تعصبات‌ش تجدیدنظر کند، کافی نیست که به او نشان دهید چرا اعتقادات او اشتباه‌ست. بلکه، شاید بهتر باشد به آنها نشان دهیم كه این فقط یك شانس خالص‌ست كه آنها اصلاً این چیزها را باور داشته‌اند.

می‌توانید با پرسیدن سؤالات صحیح از شخصی، او را متقاعد سازید.

هرچقدر عجیب به نظر برسد، گاهی اوقات بهترین راه برای بازنگری مردم گفت‌وگو با آنهاست. در ۲۰۱۸ در بیمارستانی در کِبِک کانادا، مادری جوان به نام ماری هلن از تغییر عقیده خودداری می‌کرد. ماری هلن ضد واکسن بود و نمی‌خواست کودک نارس او توبی علیه سرخک واکسینه شود. بازاندیشی کن

 

کارکنان بخش زایشگاه می‌دانستند که تنها یک نفر وجود دارد که ممکن‌ست بتواند کمک کند. وارد دکتر آرنو گاگنور، زمزمه‌کننده واکسن شوید، که کارش بینش قدرتمندی درباره بازاندیشی دارد.

 

گاگنور در کارش با ماری هلن از شیوه‌ای استفاده کرد که به آن گفت‌وگوی انگیزشی می‌گویند.

گفت‌وگوی انگیزشی

گفت‌وگوی انگیزشی برای جلب نظر مردم در تغییر عقاید، از واکسیناسیون، ترک سیگار، ورزش بیشتر و توقف قمار مؤثرست.

 

بنابراین چگونه کار می‌کند؟ همه‌چیز با این ایده شروع می‌شود که کمک به مردم در کشف دلایل‌شان برای بازنگری بسیار مؤثرترست تا اینکه دلایل را برای بازنگری ساده بیان کنید.

 

گفت‌وگو‌کننده از موضع فروتنی و کنجکاوی صادقانه درباره اینکه چرا فرد به روشی می‌اندیشد که فکر می‌کند. و آنچه را شروع می‌کند که ممکن‌ست به آنها انگیزه دهد تا تصمیم‌ش را تغییر دهند. بنابراین گاگنور گفت‌وگوی‌ش را با ماری هلن با پرسیدن سؤالاتی آزاد درباره احساسات‌ش درباره واکسن سرخک آغاز کرد. سپس گاگنور ادامه داد تا از او سؤال کند که درباره عواقب احتمالی عدم واکسیناسیون توبی چه احساسی دارد. بازاندیشی کن

 

معمولاً، وقتی می‌خواهیم کسی را متقاعد کنیم، صحبت‌های زیادی را انجام می‌دهیم، اما گفت‌وگوهای انگیزشی به‌جای آن بر گوش‌دادن تأکید دارند. وقتی او با ماری هلن صحبت می‌کرد، به‌جای اینکه برای مخالفت با او درگیر شود، گاگنور اذعان کرد که ترس او را درباره واکسن درک کرده‌ست. این تصدیق ساده از دیدگاه و احساسات شخص دیگری به عنوان گوش‌دادن بازتابنده شناخته می‌شود.

 

در پایان گفت‌وگو، گاگنور تأکید کرد که ماری هلن در انتخاب واکسیناسیون توبی یا عدم آن آزادی کامل دارد. وقتی افراد از تجدیدنظر خودداری می‌کنند، ممکن‌ست به این دلیل نباشد که آنها با استدلال‌های شما مخالف هستند. در عوض، اغلب به دلیل اینکه آنها می‌خواهند در انتخاب‌شان آزادی داشته باشند. بنابراین مهم‌ست که به فرد اجازه دهید تا بداند توانایی تغییر دارد، اما در تصمیم‌گیری‌ش نیز آزادست. پس از گفت‌وگو، ماری هلن تصمیم گرفت واکسن توبی و سایر فرزندانش را نیز واکسینه کند. نیازی به اقناع نیست.

وقتی مسئله به صورت سیاه‌وسفید ارائه می‌شود، مردم کمتر می‌اندیشند.

در ۲۰۰۶ ال‌گور مستند برنده جایزه‌ش را درباره تغییرات آب‌وهوایی، یک حقیقت ناخوشایند منتشر کرد. این اثر لرزه‌ای داشت. متقاعدسازی دولت‌ها، کسب‌وکارها و مردم عادی برای شروع حفاظت از کره زمین. اما ۱۵سال بعد، جنبش زیست‌محیطی چقدر در تغییر ذهنیت آمریکا درباره تغییر اقلیم موفق بوده‌ست؟ شاید آنطورکه می‌توانست موفق نبوده‌ست. بازاندیشی کن

 

تا ۲۰۱۸، فقط ۵۹ درصد آمریکایی‌ها تغییرات آب‌وهوایی را یک مشکل جدی می‌دانند. و ۱۶ درصد اظهار داشتند که فکر نمی‌کنند این یک مشکل باشد. بنابراین موفقیت آمیخته فعالان آب‌وهوایی چه‌چیزی می‌تواند درباره جلب توجه دوباره مردم به ما بیاموزد؟

 

فعالانی مانند گور غالباً بحث تغییر اقلیم را طوری تنظیم می‌کنند که گویی مردم باید فقط با یک یا دو طرف موافق باشند.

حق‌گویان و انکارکنندگان

در یک طرف شما دانشمندان و «حق‌گویان» را دارید، و در طرف دیگر «انکارکنندگان» آب‌وهوا و ادعاهای وحشیانه آنها. اما اگر می‌خواهید مردم بازاندیشی کنند، پس این رویکرد سیاه‌وسفید مؤثر نیست. با قاب‌بندی مسائلی از این‌دست، در دام تعصب باینری قرار می‌گیریم. این زمانی‌ست که، در جست‌وجوی وضوح، طیف پیچیده‌ای از دیدگاه‌ها را فقط به دو دسته ساده می‌کنیم.

 

در حقیقت، اکثر آمریکایی‌ها کاملاً در یک طرف بحث اقلیم نیستند. دیدگاه‌های بسیاری از افراد از ملایم نگران‌کننده، شکاک، تا بدبینی متفاوت‌ست. اما فعالان با بیان اینکه گویی این «حق‌گویان» در برابر «انکارکنندگان»ست، مردم را مجبور به انتخاب یک طرف می‌کنند.

به نظر می‌رسد که وقتی مسئله‌ای به‌عنوان پیچیده مطرح می‌شود، احتمال تغییر عقاید در افراد بیشترست.

 

به عبارت دیگر، اگر می‌خواهید کسی دوباره فکر کند، خوب نیست به او بگویید که یا غلط‌ست یا درست. در عوض، بهترست به آنها نشان دهید که نظرات زیادی برای انتخاب وجود دارد. این رویکرد مردم را تشویق می‌کند تا کمتر به کارهای عاطفی، و غیرمنطقی انتخاب طرفین بپردازند. و بیشتر به مسائل واقعی بپردازند. اگر محیط‌بانان موفق به انجام این کار شده بودند، ممکن بود بیشتر آمریکایی‌ها به جای طرفین، روی این طیف تمرکز کرده باشند.

 

البته، اگر اذعان کنید چندین دیدگاه درباره یک مسئله وجود دارد، ممکن‌ست نگران باشید که ضعیف یا مطمئن از موقعیت‌ش به نظر نرسید. اما تحقیقات نشان می‌دهد این موضوعی نیست که شما نگران آن باشید. در حقیقت، مطالعات متعدد نشان داده‌ست، وقتی متخصصان تردید نشان می‌دهند، ما واقعاً رغبت بیشتری به آنها داریم و نه کمتر. بازاندیشی کن

فرهنگ سازمانی شما بر توانایی تیم شما در بازاندیشی تأثیر می‌گذارد.

بازاندیشی فقط درباره تغییر عقاید افراد نیست، بلکه برای سازمان‌ها نیز یک ضرورت جمعی‌ست. در ۲۰۰۳، شاتل فضایی کلمبیا ناسا بلند شد. وقتی که پرتاب شد، مقداری کف شاتل را منحرف کرد. واکنش تیم زمینی ناسا چه بود؟ آنها خیلی سریع به این نتیجه رسیدند که موضوع مهمی نیست. فوم قبلاً سفینه‌های فضایی را منحرف کرده و اتفاق بدی هم نیفتاده بود.

 

اگر تیم زمینی دوباره به اهمیت کف می‌اندیشید، آنها می‌فهمیدند که این یک مسئله بزرگی‌ست. از بین رفتن فوم در نهایت باعث شد شاتل فضایی هنگام ورود دوباره به جو زمین از بین برود. و هر هفت فضانورد کشته شوند.

 

در ۲۰۰۳، فرهنگ ناسا به شدت متمرکز بر عملکرد بود. اولویت اصلی انجام کارها بود. و به یک استاندارد عالی، هر بار. با تأکید زیاد بر نتایج، جای زیادی برای تجدید نظر وجود ندارد.

فرهنگ یادگیری

اگر می‌خواهید تیم‌تان توانایی بازنگری و ارزیابی مجدد تصمیمات‌ش را داشته باشد، محل کار شما باید فرهنگ یادگیری را بپذیرد.

 

در یادگیری فرهنگ‌ها، بالاترین اولویت رشد و تجدید نظر در این زمینه امری عادی‌ست. کارمندان عنصر تردید درباره روش‌های‌شان را حفظ می‌کنند. و آنها همیشه از میزان آگاهی‌شان اطلاع دارند. این طرز فکر به معنی اینکه آنها فروتن باقی می‌مانند تا اینکه از اعتمادبه‌نفس بیش از حد رنج ببرند که دانشمندان ناسا قربانی آن شده‌اند. ممکن‌ست تصور کنید که سازمان‌هایی با فرهنگ عملکرد نتایج بهتری می‌گیرند. اما تحقیقات نشان می‌دهد شرکت‌های دارای فرهنگ یادگیری از نوآورترین افراد هستند. و کمترین اشتباه را مرتکب می‌شوند.

 

شما می‌توانید با ایجاد ایمنی روانشناختی به کارمندان‌تان، فرهنگ یادگیری را در سازمان‌تان ایجاد کنید.

 

وقتی اعضای تیم از نظر روانشناختی احساس امنیت می‌کنند، راحت احساس خطر می‌کنند. زیرا می‌دانند که برای این کار مجازات نخواهند شد. آنها به همکاران و مدیران‌شان اعتماد کافی دارند تا بتوانند هنگام اشتباه‌شان اعتراف کنند. بدان معنی که می‌توان اشتباهات و مشکلات را شناسایی و برطرف کرد.

 

اما در فرهنگ‌های عملکردی، کارمندان معمولاً به دلیل عدم موفقیت مجازات می‌شوند. بنابراین افراد برای سرپوش گذاشتن بر خطاهای‌شان دچار درگیری و تعارض می‌شوند. متأسفانه، این خطاها هرگز از بین نمی‌روند، و شما فاجعه‌هایی مانند فاجعه کلمبیا دارید.

 

بنابراین اگر می‌خواهید تیم‌تان هنگام محاسبه بازاندیشی کند، به آنها نگویید که شکست گزینه‌ای نیست. نه‌تنها اشکال دارد که تیم‌ها اشتباه و درباره روش خودشان تجدید نظر کنند. بلکه این تنها راهی‌ست که سازمان‌تان در طولانی‌مدت یاد می‌گیرد، رشد می‌کند و به موفقیت می‌رسد. بازاندیشی کن

خلاصه نهایی

شک و تردید باعث ضعف و بی‌کفایتی شما نمی‌شود و هم‌چنین اشتباه‌کردن. پیشرفت واقعی و رشد فردی از طریق ارزیابی مجدد و مداوم ایده‌ها و نظرات شما اتفاق می‌افتد. و البته با اتخاذ نگرشی فروتنانه نسبت به دانش‌تان حاصل می‌شود. بنابراین دفعه بعد که کسی به شما گفت صددرصد از درست و غلط بودن شما مطمئن هستند. می‌توانید تقریباً مطمئن باشید آنها هستند که باید بازاندیشی کنند.

مشق تغییر

شما ارزش‌های‌تان هستید، نه اعتقادات‌تان.

 

چگونه خودتان را تعریف می‌کنید؟ اگر احساس هویت‌تان را از اعتقادات‌تان بدست می‌آورید، شاید بهتر باشد بازاندیشی کنید. وقتی احساس‌تان از نظرات شما حاصل می‌شود، تغییر آن بسیار دشوارتر می‌شود. از آنجاکه تمام هویت‌تان بر اساس آنهاست، در نهایت حالت تدافعی پیدا می‌کنید و به عقاید می‌چسبید. حتی اگر شواهد نشان دهند دیگر معتبر نیستند. بنابراین به‌جای اینکه با اعتقادات‌تان یکی شوید، خودتان را از طریق ارزش‌های‌تان تعریف کنید. به هر حال، ارزش‌های اصلی شما، مانند انصاف، صداقت یا تعالی، در طول زندگی شما نیازی به تغییر نخواهد داشت. اما باورهای شما درباره چگونگی پیشرفت آنها تغییر خواهد کرد. بازاندیشی کن

 

شما می‌توانید این کتاب را از انتشارات چیتگرها تهیه کنید.

 

بنر دوره برنامه رشد فردی

امتیاز به این مطلب

5/5 - (8 امتیاز)

مطالب بیشتر

برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
بازاندیشی کن
شما هم می‌توانید تغییر را رهبری کنیدبیشتر بدانید
+