شرکت ریکو چگونه استراتژی را تغییر داد و اجرا کرد
ریکو به دنبال دستيابی به موجی از موفقيت‌های چشمگير که حدوداً ۱۰سال پيش آغاز شد. به استراتژی متمايز در يکپارچگی چهار واحد کسب‌وکار احتياج مبرمی پيدا کرد: ريکوی آمريکا، لانير، ريکوی کانادا و ريکوی آمريکای لاتين. با توجه به تغيير تحولات گسترده‌ای که در تقاضای بازار تجهيزات اتوماسيون محصولات الکترونيکی اين شرکت رخ داد. مديران ارشد يکی از بخش‌های فرعی شرکت ريکوی ژاپن واقع در نيوجرسی دريافتند که بايد دست به اقدامی جدی بزنند.
تغییر استراتژی
در ۲۰۰۱، کاتسومی کرک يوشيدا، مديرعامل اين شرکت به اين نتيجه رسيد. نرخ رشد تقاضای محصولات سنتی اين شرکت روند نزولی دارد: دستگاه‌های ديجيتالی فتوکپی سياه‌وسفيد، دستگاه‌های فاکس و چاپگرهای ليزری. در حالی‌که بازار محصولات رنگی، دستگاه‌های فتوکپی چاپگرهای چندکاره بسرعت رو به رشدست.
او دريافت که ريکو ديگر نمی‌تواند برای ايجاد ارزش‌آفرينی پايدار تنها به تعالی و نوآوری متکی باشد. وفاداری و صميميت مشتری نسبت به شرکت در موفقيت آتی ريکو نقش کليدی را ايفا خواهد کرد. و اين موضوع به معنای لزوم رويکرد ارائه راهکارها براساس پيشنهادات مشتريان بود. يوشيدا فهميد که واحدهای زيادی در ريکو بايد کاملاً يکپارچه و منسجم شوند تا بتوانند راهکارهای جامع سفارشی ارائه کنند. آن سال، شرکت مباحثی را درباره تمرکز بازار جديدش آغاز کرد. هم‌چنین کارت امتيازی متوازن به عنوان ساختار موردنياز برای تحول استراتژيک معرفی شد.
تيم رهبران و مدیران، نقشه استراتژی و کارت امتيازی متوازن سطح کلان را طراحی کردند. سپس نقشه‌های استراتژی و کارت‌های امتيازی متوازن را برای هر چهار واحد کسب‌وکار خود توسعه دادند. هم‌چنین نقشه‌های استراتژی و کارت‌های امتيازی متوازن را در دوازده شعبه آمريکای جنوبی خود به صورت آبشاری انتقال داد.
يوشيدا ده سنجه مهم جهانی کارت امتيازی متوازن را در يک صفحه برای يکپارچه‌سازی همه واحدها ترتيب داد. و يک تيم مشاوره را نيز برای آموزش توسعه اجرای کارت امتيازی به مديران ارشد به ياری طلبيد. این تيم با هدف همسويی کارکنان، هر يک از آنها را بر مبنای سه تا پنج هدف که با اهداف سنجه‌های استراتژيک شرکت تدوین کرد. هم‌چنين اهداف کارت امتيازی بخش کارکنان را برای همسویی و هماهنگی بیشتر ارزيابی کرد. شرکت هم‌چنين برای دستيابی به اهداف هر يک از کارکنان، برنامه پاداش‌دهی و پرداخت عملکرد را نيز به اجرا درآورد.
برنامه استراتژیک ریکو
در ۲۰۰۵ ريکو با اجرای پانزدهمين برنامه استراتژیک خودش، بيش از پيش برنامه کارت امتيازی متوازن شرکت را اصلاح کرد. سوسومو سام ايچيوکا، جانشين يوشيدا، يک استراتژی رشد دارای اهداف عالی را توسعه داد. و اين شرکت ۲.۹ ميليارد دلاری را به شرکت ۳.۸۵ ميليارد دلاری تبديل کرد. اگرچه اين استراتژی اصلاحی مبتنی بر مأموريت، چشم‌انداز و ارزش‌های استراتژی ۱۹۹۹ بود: تبديل شدن به شرکت تراز اول در ارائه راهکارهای مدارک در آمريکای جنوبی و شمالی. اما ريکو برای انعکاس تمرکز تغييريافته شرکت به مشتری، اين بيانيه‌ها را به‌روز کرد.
برای مثال، چشم‌انداز ریکو بيش از پيش توسعه يافت.
تبديل شدن به يکی از شرکت‌های فورچون ۵۰۰ با دستيابی به کارآترين بازده سرمايه‌گذاری‌ها بر مدارک مشتريان
اکنون مضامين استراتژيک حتی بيش از گذشته بر نيازهای مشتری تأکيد داشت.
ریکو فرايند تدوين استراتژی خودش را نيز اصلاح نقشه‌های استراتژی و کارت‌های امتيازی متوازن جديد را توسعه داد. رهبران و مديران جلسات مداوم تدوين استراتژی را تشکيل دادند. این جلسات در قالب تيم‌های برنامه‌ريزی استراتژيک از سوی چهار واحد، طی يک دوره زمانی شش‌ماههصورت گرفت. در این جلسات ابتکارات استراتژيک نيز شناسايی شد.
اداره برنامه‌ريزی و استراتژی با هدف هماهنگی برنامه‌ريزی استراتژيک تأسيس شد. چندين سری جلسه برای چهار تيم کليدی فراواحدی نیز برگزار شد. این تیم‌ها مسئوليت نظارت بر اجرای استراتژی سراسر سازمان را برعهده داشتند. سام هوسو، معاون و مدير اين اداره و تنی چند از مديران ارشد به منظور گسترش اين استراتژی اصلاحی، چند نقشه استراتژی و کارت امتيازی متوازن جديد را توسعه دادند. ريکو يک برنامه تشکيل جلسات مرور فصلی و ماهانه در سطح بنگاه و واحدها به اجرا گذاشت.
بودجه‌بندی عملیاتی
اين شرکت فراتر از روند معمولی بودجه‌بندی عملياتی، رويکردی يکسان را برای تعريف، همسويی و اولويت‌بندی پروژه‌ها معرفی کرد. واحدهای کسب‌وکار ريکو هر ساله ابتکاراتی را پيشنهاد می‌دادند که در تأمين بودجه‌های سرمايه‌ای توسعه‌گرا برای پروژه‌های استراتژيک بحث داشتند.
مديرعامل به اتفاق همکاران اداره برنامه‌ريزی و استراتژی ابتکارات جالب‌توجه را انتخاب کرده، براساس اهميت استراتژيک اين ابتکارات، اعتبار موردنظر را تخصيص دادند.
ریکو به واسطه انجام اين اقدامات به نتايج برتری دست يافت. کانی ميناکاوا، معاون و مدير مالی ريکو در اين رابطه اظهار کرد: «نقشه استراتژی و کارت امتيازی متوازن ما مظهر شيوه‌ای انقلابی در مديريت کسب‌وکارست، شيوه‌ای که هر فردی را قادر می‌کند تا سهم خودش را در دستيابی به استراتژی‌ها درک کند. با کمک اين رويکرد، ما ريکو را به سازمانی استراتژی‌محور تبديل کرديم». برای اطلاع بيشتر شما به خلاصه‌ای از رهآورد تلاش ريکو اشاره می‌کنیم.
رهاورد تلاش در ریکو
- در سال مالی ۲۰۰۴، فروش ریکو در آمريکای شمالی جنوبی ۶.۸ درصد بيشتر از سال قبل افزايش و ريکوی آمريکای لاتين نيز برای اولين بار در ۲۰۰۴ در هر يک از کشورهايی که توليد داشت به قابليت سوددهی دست يافت.
- سهم بازار دستگاه‌های کپی ديجيتالی سياه و سفيد رنگی از ۱۷.۶ درصد در۲۰۰۱ به ۲۴.۱ درصد در ۲۰۰۴ رشد کرد.
- برنامه ميثاق، يک ابتکار استراتژيک اجراشده در سال ۲۰۰۰ با هدف افزايش ارتباطات با مشتری بود که منجر به افزايش ۴۲ درصدی درآمدها در پايان اولين سال (سال مالی ۲۰۰۴) شد و تا اواخر سال مالی ۲۰۰۵ نيز به يک رشد ۱۷۲ درصدی نسبت به سال قبل رسيد.
- براساس ارزيابی شرکت پژوهش‌های مستقل کانسنسس ريسرچ، ميزان آگاهی مشتريان از برند ریکو به طور قابل توجهی از ۲۰۰۳ تا ۲۰۰۴ ارتقاء پيدا کرد.
- ريکو کل ضايعات قابل‌بازيافت را از ۱۹.۱ درصد در۲۰۰۱ به ۲۵.۲ درصد در ۲۰۰۴ افزايش داد. ضايعات تجهيزات توليدی ريکو در آمريکای جنوبی و شمالی نيز که بايد به گورستان زباله منتقل می‌شد، به صفر رسيد. به عبارت ديگر، ضايعات اين مناطق ۱۰۰ درصد بازيافت شدند.
