آنچه ورزش حرفه‌ای می‌تواند درباره رهبری، مدیریت و عملکرد به ما بیاموزد.
ساخت یک رهبر (۲۰۲۰) کتابی ارزشمند برای بینش رهبری است. این کتاب با بهره‌گیری از مصاحبه‌های هفت مربی ورزشی حرفه‌ای، نه‌تنها توضیح می‌دهد که یک رهبر بزرگ کیست. بلکه به شما می‌گوید چگونه می‌توانید خودتان را به یک رهبر تبدیل کنید.
تام یانگ یک روانشناس عملکرد با سابقه همکاری با افراد مختلف در بالاترین سطح ورزش‌های حرفه‌ای‌ست. وی مشاور تیم ملی فوتبال بلژیک و تیم جام رایدر اروپا ۲۰۱۸ بوده‌ست.
این کتاب چه‌چیزی برای من دارد؟ یک برنامه بازی درباره رهبری از بهترین مربیان جهان.
هر کسی می‌تواند ادعا کند که یک رهبرست، همانطورکه هر کسی تحت مدیریت یک شخص بد خدمت می‌کند، می‌تواند به شما بگوید، اما یک دنیا تفاوت بین رهبران خوب و رهبران بد وجود دارد. همه به این موضوع برمی‌گردد: رهبران واقعی در واقع هدایت می‌کنند. آنها اهدافی را تعیین می‌کنند، به افراد انگیزه می‌دهند و تیم، آنها را قادر می‌سازد تا به مقاصد بزرگی دست یابند.
با این حساب، چه‌کسی می‌تواند بیش از بهترین مربیان ورزشی جهان درباره رهبری سخن بگویند و تدریس کنند؟
این خلاصه‌کتاب که با درس‌های ارزشمند رهبری همراه‌ست، یک منبع خردمندی از مربیگری‌ست. و البته نگران نباشید – آنها به هر کسی یاد می‌دهند که در نقش رهبری‌ست، صرف‌نظر از این که آرزو دارید یک روز جام جهانی فیفا را بالای سر ببرید. شما نکات و شیوه‌هایی خواهید آموخت که در زیر درخشان‌ترین نورافکن‌های موفقیت بوده‌اند، بنابراین باید بدانید که تحت تنش‌های زیاد دوام می‌آورند.
تنها یک راه برای رهبر شدن وجود ندارد. زمینه‌های منحصربه‌فرد نقاط قوت بی‌نظیری را به ارمغان می‌آورد.
رهبران از کجا آمده‌اند؟ آیا دستورالعمل خاصی وجود دارد؟ مجموعه‌ای از تجربیات یا مدارک تحصیلی که شخصیتی را باکیفیتی تحت عنوان رهبری می‌سازد؟ یا رهبران به‌سادگی و به‌شکلی کامل به دنیا می‌آیند؟ با ژن‌های خوب و یا در تاریخی با بخت‌واقبالی فرخنده متولد شده‌اند؟
علی‌رغم آنچه ممکن‌ست برخی از مردم به آن اعتقاد داشته باشند، رهبران از هر کجا و هر مکانی می‌آیند. هیچ مجموعه واحدی از کیفیت‌ها یا تجربیات یا صلاحیت‌ها وجود ندارد که منجر به رهبری عالی شود. و فارغ از اینکه در چه زمینه‌ای تحصیل کرده باشید، فقط یک مسیر برای رهبر شدن شما وجود ندارد. بعضی از مسیرها ممکن‌ست بیشتر از بقیه متداول باشد، اما لازم به یادآوری‌ست که راه‌های زیادی برای ساخت یک رهبر بزرگ وجود دارد.
به‌راحتی می‌توان در دام این تفکر افتاد که تنها راهِ به انجام رساندن چیزی پیروی از همان مسیری‌ست که دیگران طی کرده‌اند. اصلاً این‌گونه نیست. وقتی نوبت به رهبری می‌رسد، هیچ راهی برای رسیدن به اوج وجود ندارد. حتی در میان بخش‌های نسبتاً ویژه از رهبران عالی – یعنی مربیان حرفه‌ای ورزش – ما مجموعه‌ای از این سوابق را می‌بینیم.
روبرتو مارتینز، مدیر فوتبال اسپانیا را در نظر بگیرید. پدرش بازیکن و مربی بود و بنابراین، مارتینز در این مسیر پرورش یافت و سال‌ها حرفه‌ای بازی کرد تا اینکه به حرفه مدیریت روی آورد. اکنون مارتینز را با مدیر راگبی استرالیایی مایکل مگوایر مقایسه کنید که هم‌زمان با رسیدن به رتبه‌های راگبی، در یک دبیرستان ریاضیات، علوم و تربیت بدنی تدریس می‌کرد. نتایج مشابهی از مسیرهای کاملاً متفاوت.
هیچ راه ایده‌آلی برای رهبر شدن وجود ندارد
همانطورکه هیچ راهِ ایده‌آلی برای رهبر شدن وجود ندارد، هیچ سبک ایده‌آل رهبری نیز وجود ندارد. هر رهبر نقاط قوت منحصر‌به‌فردش را دارد. و از آنها استفاده می‌کند – نقاط قوتِ ناشی از سوابق و شخصیت او.
به‌عنوان مثال، مدیر فوتبال انگلیس شان دیچ از زمان کارش به‌عنوان مربی جوانان صحبت می‌کند. این تجربه به وی مهارت‌های آموزشی بی‌نظیری را داده‌ست که به‌عنوان حرفه مربیگری در بالاترین سطح فوتبال انگلیس – در لیگ برتر، به جایگاه فعلی‌ش برسد.
شما شاید بیاندیشید که بازیکنان و متخصصان نخبه با حقوق‌های چندمیلیون دلاری اشتراکات زیادی دارند، اما دیچ مخالف‌ست. وی ضمن مربیگری تیم، از صبر، رشد و شادی برای بازی آگاهی یافته‌ست. علاوه بر این، درک این موارد به او کمک کرده‌ست تا با بالاترین حد ریسک حرکت کند.
بنابراین فراموش نکنید که برای الهام گرفتن برای رهبری به پیشینه خودتان نگاه کنید، حتی اگر غیرمتعارف باشد. در حقیقت، شما باید از زمینه کاری‌تان استفاده کنید، مخصوصاً اگر غیرمتعارف باشد. ممکن‌ست دریابید که گذشته شما، مانند دیچ، بعید به نظر می‌رسد تا به‌عنوان یک مهارت رهبری کار کند. ساخت یک رهبر
هیچ سبکی وجود ندارد که بتواند رهبری مؤثر را بسازد، اما همه رهبران خوب خردمندی دارند.
رهبری حل معادله ریاضی نیست. رهبری یک هنرست و همانطورکه هنرمندان مختلف سبک‌های هنری مختلفی دارند، رهبران مختلف نیز سبک‌های رهبری متفاوت دارند. یک تابلو نقاشی از پابلو پیکاسو با اثری از لئوناردو داوینچی تفاوت زیادی دارد. اما همه تصدیق می‌کنند که هر کدام بر سبک شخصی‌شان مسلط بودند. رهبری نیز از این قائده مستثنا نیست.
این بدان معنا نیست که رهبران بزرگ هیچ چیز مشترکی ندارند. چند ویژگی اصلی شخصیتی وجود دارد که به پیشبرد رهبران – بدون توجه به سبک شخصی آنها – کمک می‌کند.
برخی از رهبران آتشین و پرشور هستند. دیگران آرام، خونسرد و درونی هستند. و این اشکالی ندارد – هر دو سبک محاسن خودش را دارند. هیچ سبک رهبری واحدی وجود ندارد که از بقیه بهتر باشد. با این وجود، همه رهبران بزرگ مهارت‌های مهمی دارند. و مهم‌ترین آنها انعطاف‌پذیری‌ست. ساخت یک رهبر
رهبری و شکست
سبک رهبری شما هر چه باشد، در یک نقطه یا مرحله‌ای از رهبری با شکست کنار خواهید آمد. آنچه رهبران بزرگ را از رهبران بد جدا می‌کند توانایی آنها در غلبه بر این عقب‌ماندگی‌ها و ادامه حرکت‌ست.
مربیگری در بالاترین سطح یک ورزش موفقیت بزرگی به همراه دارد، اما هم‌چنین به‌معنی اینکه ناکامی‌های شما ممکن‌ست به‌عنوان اخبار منفی در سطح ملی منعکس شوند. شان دیچ، مربی سابق جوانان از بخش قبلی را به یاد دارید؟ خُب، در یک لحظه، تیم او از رده اول لیگ برتر فوتبال انگلیس، سقوط کرد، و او در معرض انتقاد از گوشه‌وکنار مطبوعات فوتبال انگلیس قرار گرفت. اما دیچ تحمل کرد. او اعتمادبهنفس خودش را حفظ کرد. و در عرض یک‌سال، تیم‌ش را دوباره به لیگ برتر رساند. این نوعی خردمندی‌ست که همه رهبران بزرگ به آن نیاز دارند.
حتی اگر ناکامی‌های شما در صدر اخبار ملی قرار نگیرد، باز هم چالش‌برانگیز خواهد بود. برای دوباره برخاستن و ایستادن به انعطاف‌پذیری شخصی نیاز دارید. پس از اینکه خودتان را بلند کردید و گردوغبار گرفتید، باید قدم بعدی را بردارید: یادگیری از شکست. همه رهبران با شکست روبرو هستند. اما رهبران بزرگ می‌دانند که هر شکست فرصتی برای رشد و یادگیری‌ست.
رهبران بزرگ هم‌چنین همیشه در تلاش‌اند تا تیم‌شان را بازیابی و برنده کنند. به مربی کریکت، گری کرستن توجه کنید، که یاد گرفت چگونه با بازیکنان مبارز از احساس نرم‌تری برای کمک به ایجاد روابط قوی‌تر در طولانی‌مدت استفاده کند. روابط قوی از این قبیل برای کمک به تیم شما در هنگام عقب‌نشینی، ضروری‌ست.
همیشه تصمیم‌گیری دشوارست، اما اصول اساسی و روشن به شما کمک می‌کنند.
فلسفه فقط مختص متفکرانی نیست که تمام روز دور هم می‌نشینند و درباره معنای زندگی تعمّق می‌کنند. شما نیز، حتی اگر از این موضوع آگاهی نداشته باشید، باز یک فلسفه دارید.
در این زمینه، فلسفه فقط به معنای مجموعه‌ای از عقاید و اصول راهنماست. هنگامی‌که برای سازمان‌ها اعمال می‌شود، می‌تواند یک ابزار رهبری بسیار قدرتمند باشد. وقتی همه پشت سر یک فلسفه مشترک قرار بگیرند، اعضای تیم خواهند فهمید که از آنها چه انتظاری می‌رود. و رهبران می‌توانند تصمیمات بهتری بگیرند. ساخت یک رهبر
در مقابل، وقتی یک فلسفه از دست می‌رود، یک تیم مانند قایقی‌ست که مملو از افرادی می‌شود که در جهات مختلف پارو می‌زنند: تلاش‌های خیرخواهانه زیاد، اما پیشروی کم.
ایده داشتن مربی با داشتن فلسفه کمی بیش از حد تناقض دارد. باید بدانید مربیان، معلم نیستند و گاهی اوقات ما در نسبت دادن موفقیت یک تیم به یک مربی بیش از حد اغراق می‌کنیم. اما داشتن مجموعه‌ای از اصول راهنما مهم‌ست. و برای رسیدن به یک فرهنگ که تلاش تیم را برای موفقیت پشتیبانی می‌کند، بسیار کمک خواهد کرد.
هیچ فلسفه‌ای متناسب با همه وجود ندارد. در واقع، به اندازه شخصیت‌ها، فلسفه وجود دارد. برای روبرتو مارتینز، مدیر تیم ملی فوتبال بلژیک، این مسئله درباره تکرار سبک خاصی از فوتبال‌ست که بیشترِ آن را از کودکی الهام گرفته‌ست. دیگران فلسفه ساده‌تری دارند: مربی راگبی مایکل مگوایر بازیکنان‌ش را تشویق می‌کند تا با نگرش بی‌دغدغه بچه‌هایی که در پارک بازی می‌کنند به‌عنوان راهی برای آرامش و کاهش تنش به بازی‌ها نزدیک شوند. ساخت یک رهبر
خلق موفقیت بلندمدت
اگر فلسفه مهم نباشد، هنگامی‌که تنش بیشتر می‌شود، دنبال مهم‌ترین اولویت می‌گردید. وقتی کار دشوارست و رهبران باید تصمیم بگیرند، اصول اساسی آنها به آنها کمک می‌کند تا انتخاب‌های خوبی داشته باشند و استدلال‌شان را برای دیگران توضیح دهند. به‌عنوان مثال، هنگامی‌که استوارت لنکستر، مربی راگبی انگلیس با انتقاد از وارد کردن بازیکنان خارجی به تیم ملی روبرو شد، توضیح داد که این تصمیم، یکی از اصول اساسی سازمانی وی ناشی شده‌ست: خلق موفقیت بلندمدت. او اطمینان داشت که تصمیم‌ش همین کار را خواهد کرد.
یک فلسفه هم‌چنین بیش از همه انتخاب‌های بزرگ را هدایت می‌کند. فلسفه دان کوین مربی آتلانتا فالکونز بر آمادگی روانشناختی برای رقابت تأکید دارد، بنابراین او روش‌های خودش را طراحی می‌کند تا شرایط بازیکنان‌ش را از نزدیک ببیند. تیم او می‌داند که هر جزئیاتی ولو اندک از تمرین مهم‌ست. در نتیجه، تأکید بر آماده‌سازی تیم و پاسخگویی وجود دارد. فلسفه به دور از عرفانی و انتزاعی بودن، یکی از بارزترین مواردی‌ست که یک سازمان می‌تواند داشته باشد. ساخت یک رهبر
اهدافِ بلندمدت تعیین کنید و مطمئن شوید که اقدامات هر کسی همسو با آنهاست.
امروز می‌خواهید به چه نتیجه‌ای برسید؟ فردا چطور؟ یک ماه دیگر چی؟ حالا پنج سال دیگر چطور؟
اینها فقط تمرینات فکری نیستند. رهبران بزرگ باید پاسخ این پرسش‌ها را بدانند و مطمئن شوند که تیم‌های آنها نیز این پرسش‌ها را می‌شناسند. و هنگامی‌که هدف‌تان را شناسایی کردید، باید از آن برای هدایت تصمیمات‌تان – چه کوتاه و چه بلندمدت – بهره ببرید.
اهدافِ بلندمدت به‌روشنی بیان‌شده در هر سازمان موفق نقش مهمی دارند. برای موفقیت، افراد نه‌تنها باید بدانند که برای رسیدن به هدف چه‌چیزی مهم‌ست و چگونه برای تحقق آن تلاش کنند. بلکه باید بدانند که چرا این موضوع مهم‌ست. درک اینکه چرا هدف‌تان برای شما و تیم‌تان اهمیت دارد همه را دور هم جمع می‌کند. هم‌چنین به‌عنوان یک محرک قدرتمند عمل می‌کند.
یک مطالعه در ۲۰۰۱ درباره موفق‌ترین تیم‌های جهان در چندین ورزش مختلف نتیجه گرفت که آنچه آنها را از هم متمایز می‌کند به اندازه کافی ساده‌ست: هر تیم دارای یک هدف سازمانی بلندمدت و واضح‌ست که آن تصمیمات کوتاه‌مدت‌ش را روشن می‌کند. این چرا به اندازه کافی قدرتمند بود تا بتواند این سازمان‌ها را به مدت ۲۰سال در رده‌های برتر لیگ‌های مربوطه‌ش نگه دارد. اشتباه نکنید – نه اینکه این تیم‌ها با شکست روبرو نشده‌اند. به‌عنوان مثال، نیوانگلند پاترویید، بین ۲۰۰۴ تا ۲۰۱۴ نتوانستند یک عنوان قهرمانی را بدست آورند. اما در نهایت، دیدگاه بلندمدت آنها پیروز شد، و آنها را وادار به کسب سه قهرمانی دیگر تا سال ۲۰۲۰ کرد.
جرایی هدف
اما فقط تعیین یک هدف مشترک کافی نیست. رهبران باید مطمئن شوند که این هدف راهنمای اقدامات روزمره سازمان‌های‌شان‌ست. اهداف بزرگ‌تر از چند هدف كوچك‌تر ساخته شده‌اند. وقتی گلف‌باز جاستین توماس اهداف‌ش را برای فصل ۲۰۱۷ تعیین کرد، به‌عنوان مثال، او به دنبال پیروزی در تورنمنت‌های اصلی بود، اما هم‌چنین اطمینان پیدا کرد که پیشرفت‌های خاصی را در قسمت‌های مختلف بازی‌ش مانند بهبود موقعیت خودش باید انجام دهد. اهداف كوچك‌تر مؤثر باید به نتایج ایده‌آل‌تان در بلندمدت برسند.
این اهداف كوچك‌تر بستگی به هر فرد متفاوت خواهد بود، بنابراین رهبران باید از افراد اطمینان حاصل كنند كه در جایگاه و در مسیر صحیح قرار دارند. همیشه لازم نیست که یک همایش بزرگ برگزار شود. گفت‌وگوهای غیررسمی راهی عالی برای اطمینان از اینکه افراد می‌دانند به کجا می‌روند. و در صورت لزوم تعدیلات جزئی را انجام می‌دهند. برای رسیدن به یک هدف بزرگ، گاهی باید کوچک قدم بردارید.
معماران فرهنگی را شناسایی کنید و از خدمات داوطلبانه آنها مطمئن شوید.
پیوستن یک رهبر به یک سازمان جدید بسیار شبیه یک گاوچران ناشناخته‌ست که به یک سالن وحشی قدم می‌گذارد. نه، احتمالاً با صحنه‌ای شوم از نوشیدن، تیراندازی با تپانچه، و خِش‌خِش گاوهای ریش‌دار روبرو نخواهید شد. اما همه نگاه‌ها به سمت‌تان معطوف خواهد بود. شما تازه‌وارد این شهر هستید. افراد تعجب خواهند کرد که شما چه‌کسی هستید. و افراد بانفوذی در میان آنها وجود دارند. افرادی که از شهرت، محبوبیت و احترام برخوردارند. ساخت یک رهبر
اما نیازی به این نیست که این کار به یک تیراندازی مجازی ختم شود. با حضور دیگران در سازمان تهدید نمی‌شوید. در عوض، از آنها به نفع‌تان بهره ببرید. یک تیم، بر خلاف سالن وحشی، به اندازه کافی بزرگ‌ست که چندین رهبر می‌توانند رشد کنند.
معمار فرهنگی
هنگام ارزیابی تیم جدید، مربیان بدنبال بازیکنانی هستند که مورد احترام هم‌تیمی‌های‌شان هستند. ویلی ریلو، روانشناس ورزشی نروژی، این افراد بانفوذ را معمار فرهنگی می‌نامد، زیرا آنها زمینه‌ساز هم‌سن‌وسالان خودشان هستند. تیم از الگوی معماران فرهنگی پیروی می‌کند، بنابراین یک رهبر جدید باید با برقراری ارتباط خوب و ایجاد اعتماد به دنبال جلب نظر این افراد باشد.
یکی از این معماران فرهنگی، دیوید بکام بازیکن فوتبال انگلیس بود. استعداد و جذابیت کاری که باعث شد او به یک سوپراستار جهانی تبدیل شود؛ هم‌چنین از اعتمادبهنفس هم‌تیمی‌های‌ش استفاده کرد. مربی سابق انگلیسی آسون گوران اریکسون گفت که به نظر می‌رسد بکام می‌تواند اعتمادبهنفس را به بازیکنان دیگر منتقل کند. و باعث روحیه بالای کل تیم شود.
بنابراین چگونه یک رهبر جدید قرارست بر این اعضای تأثیرگذار تیم نفوذ داشته باشد؟ هیچ راه‌حل واحدی وجود ندارد، اما پاسخ اعتمادسازی و اصیل بودن‌ست. روابط در اینجا همه‌چیزست. این همه‌چیز درباره یافتن انگیزه‌ست که بهترین عملکرد را دارد. روبرتو مارتینز، مدیر فوتبال، شیوه خودش را به این ترتیب توضیح داد. هنگام تلاش برای تأثیر بر بازیکنان مسّن و بانفوذ، بر تمایل‌ش برای کمک به آنها برای مسئولیت‌پذیری بیشتر و تأثیرگذاری بر بازیکنان جوان تأکید کرد. از نظر مارتینز، این یک روش مؤثر برای اعتمادسازی و چالش جدید منبع انگیزه این بازیکنان باتجربه‌ست.
وقتی از این معماران فرهنگی به‌خوبی استفاده شود، بسیار باارزش هستند. آنها به شما کمک می‌کنند تغییرات مورد نظر شما ایجاد شود و اعتبارتان بالا برود. فکر تأثیر بر یک سازمان کاملاً جدید دلهره‌آورست، اما آن را از دست ندهید. بر بانفوذان سازمان تأثیر بگذارید، آنها بقیه کارها را برای شما انجام می‌دهند. ساخت یک رهبر
با افرادی که مایل‌اند از شما سؤال کنند و تغییراتی را پیشنهاد دهند، معاشرت نمایید.
این یک حرف کلیشه‌ای‌ست، اما واقعیت دارد: تنها چیز دائمی در زندگی تغییرست. مهم نیست که چقدر چیزهای خوب در لحظه به نظرتان می‌رسند، اما برای همیشه دوام نخواهد داشت. بدون شک هیچ‌چیزی نیست که برای همیشه کار کند: افراد دگرگون خواهند شد. استراتژی‌ها منسوخ می‌شوند. نگرش‌ها تغییر می‌کنند. این یک امر حتمی و همیشگی‌ست.
بنابراین چگونه یک رهبر قرارست بر این مسئله غلبه کند و بداند چه‌موقع زمان ایجاد تغییرست؟ برای اولین بار، همیشه گوش‌کردن به توصیه‌های خوب شما را کمک می‌کند. هیچ‌کس نمی‌تواند همه‌چیز را ببیند، و گوش‌دادن به توصیه‌های دیگران قسمت اصلی یادگیری و تغییرست. دلیلی وجود دارد که هر مربی، هر چقدر هم عالی باشد، دستیارانی دارد که به او کمک می‌کنند.
مهم‌ست که به یاد داشته باشید هیچ‌کس نمی‌تواند یک سازمان را به‌تنهایی اداره کند. پشت سر هر رهبر بزرگ، ستادی پشتیبانی از مشاوران و دستیاران معتمد قرار دارد. اگر می‌خواهید یک رهبر عالی باشید، باید به دنبال دستیارانی باشید که مانند شما باهوش و هدایت‌کننده هستند. به یاد داشته باشید: شما فقط به‌خوبی افراد اطراف‌تان هستید.
حامیان
چه‌چیزی باعث ایجاد کارکنان حامی خوب می‌شود؟ خُب، مانند رهبران، هیچ دستورالعمل واحدی برای کارکنان باکیفیت وجود ندارد. در حالی که مشاور تیم ملی بلژیک بودم، از پرسنل روبرتو مارتینز، فوقِ ستاره بازنشسته، تیری هانری بود که در طول زندگی طولانی و آراسته‌ش، قهرمان جام جهانی فیفا و چندین قهرمانی اروپا شد. از سوی دیگر، کارکنان مربی راگبی مایکل مگوایر شامل کسی نیست که در سطح نخبه راگبی بازی کند. ساخت یک رهبر
برای هر دو مربی، دانش و وفاداری در درجه اول اهمیت‌ست. مشخصه یک دستیار خوب توانایی ارائه دیدگاه‌های جدید و پیشنهاد تغییرست.
مطمئناً، بله‌قربان‌گویان ممکن‌ست باعث شوند شما احساس خوبی داشته باشید، اما سازمان قوی‌تری ایجاد نمی‌کنند. یک رهبر باید به دستیاران‌ش اعتماد کند. همه باید احساس پرسشگری داشته باشند. و روش‌های جدیدی را برای تحقق اهداف مشترک پیشنهاد دهند.
به‌عنوان مثال، مایکل مگوایر می‌گوید که می‌خواهد کارمندان‌ش او را به چالش بکشند. زیرا می‌داند اشتباه خواهد کرد. مربی کریکت، گری کرستن نیز همین احساس را دارد. از نظر وی، رهبری این اطمینان را می‌دهد که کارکنان‌ش در ابراز احساسات راحت و ارائه ایده‌های مختلف احساس راحتی کنند. مخالفت را به‌عنوان چالشی برای اقتدارش در نظر نگیرید. اجازه پرسش به آنها در واقع نشانه قدرت‌ست.
هنگام ارائه اخبار بد، صداقت بهترین سیاست‌ست.
هیچ‌کس دوست ندارد حامل اخبار بد باشد. هرگز کسی از این موضوع خوشحالی نمی‌کند که بدون سناریو از پیش تعیین‌شده به او بگویید دیگر مهم نیست. و در تیم جایی ندارد. برای مربیان نخبه، نتیجه کاهش یک بازیکن از یک تیم می‌تواند قابل توجه باشد. این امر اغلب به موجی از پرسش‌های سایر اعضای تیم و رسانه‌های وسیع‌تر منجر خواهد شد، خصوصاً، به‌معنای ناامیدی بازیکنان و درهم شکستن رؤیاهای‌شان‌ست.
اما گاهی اوقات، برای منافع بیشتر تیم، باید این کار انجام شود. اگر یک رهبر مبانی ارتباط خوب را ایجاد کند، او می‌تواند احترام را حفظ کند حتی هنگام ایجاد تغییراتی که دوست‌داشتنی نیست. ساخت یک رهبر
وقتی صحبت از گفت‌وگوهای دشوار می‌شود، راه ساده‌ای وجود ندارد. این کار باید شخصاً توسط خودتان انجام شود، رهبر به طور واضح پیام را منتقل می‌کند. هرچه تصمیم دردناک‌تر باشد، ضروری‌ترست تا گیرنده پیام آن را از دهان رهبر بشنود. رهبر باید صادق و روراست برخورد کند. احساسات شخص مقابل را بپذیرد و فضایی را برای طرح هر گونه پرسش فراهم کند. به عنوان مثال، مربی راگبی، استوارت لنكستر، همیشه با دادن وقت برای پاسخگویی به بازیکن، مطمئن می‌شود كه شخصاً، در یك فضای خصوصی، خبرهای بد را می‌دهد.
گفت‌وگو
یک روش برای اطمینان از معنادار بودن گفت‌وگو برای هر دو طرف اینکه به شخص مقابل راه‌حلی بالقوه ارائه دهید. به‌عنوان مثال، روبرتو مارتینز اطمینان حاصل می‌کند که بازیکن دلیل این تصمیم‌ش را بفهمد و راه‌حل‌های بالقوه را ارائه می‌دهد. این به معنای دادن وعده‌هایی نیست که نمی‌توانید به آنها عمل کنید. این فقط به معنای زدن مثال‌های واضح از کوتاهی بازیکن‌ست تا در آینده اقدامات مشخصی برای کار بعدی داشته باشد.
این گفت‌وگوها همیشه سخت و شکننده‌ست، اما هم برای تیم و هم برای افراد لازم‌ست. با حذف افرادی که استاندارد لازم را ندارند، یک مربی مجدداً ارزش‌های اصلی سازمان را تأیید و تأکید می‌کند. و به سایر بازیکنان احترام می‌گذارد.
علاوه بر این، گاهی اوقات افراد برای انجام مجدد تصمیم‌شان به عقب‌نشینی نیاز دارند. استوارت لنكستر بازيكنی را مثال می‌زند كه تا زمانی كه لنكاستر او را در سن ۲۲ سالگي از تيم ملی انگليس حذف كرد، ستاره نشد. تنزل مقام به بازیکن کمک کرد تا بفهمد که کُند شده‌ست. و پس از پیشرفت به عنوان یک بازیکن و یک شخص، به توانایی‌های بالقوه‌ش ادامه دهد. بعضی اوقات برای ادامه حرکت به جلو باید یک قدم به عقب برگردید. و گفت‌و‌گوی دشوار اما صادقانه تنها راه تحقق آن خواهد بود. ساخت یک رهبر
خلاصه نهایی
با نگاهی به برخی از مربیان برتر جهان، درس‌هایی در زمینه رهبری می‌بینیم و به ما می‌آموزد که می‌تواند در بسیاری از زمینه‌ها به کار گرفته شود. اهداف بلندمدت مشخص تعیین کنید. اما فراموش نکنید که روزانه با اعضای تیم و دستیاران خودتان اقدامات‌تان را مرور می‌کنید. ایجاد روابط خوب به شما کمک می‌کند تا طرح‌های مورد نیاز را شناسایی کنید.
مشق تغییر
برای رسیدن به اهداف بلندمدت از کارهای کوتاه‌مدت استفاده کنید.
اگر نمی‌دانید کجا می‌روید، هرگز به مقصد نمی‌رسید. آنچه می‌خواهید در بلندمدت به دست آورید یادداشت و سپس کوتاه‌مدت بیاندیشید. طی چند روز یا هفته‌های آینده چه‌کاری می‌توانید انجام دهید تا این امکان تحقق پیدا کند؟ با در نظر داشتن هدف بلندمدت‌تان، ایده بهتری از آنچه نیاز دارید چیست. و چه انگیزه‌ای برای ادامه کار خواهید داشت. ساخت یک رهبر
این کتاب را می‌توانید از انتشارات چیتگرها تهیه کنید.
