کتابی برای تغییر زندگی و رهبری شما
طرز فکر مالکیت (۲۰۲۳) نشان میدهد که چگونه یک تغییر اساسی در طرز فکر، کسانی را که صرفاً حقوق میگیرند از کسانی که واقعاً در کار پیشرفت میکنند – و به دیگران کمک میکنند تا همین کار را انجام دهند – متمایز میکند. این کتاب با تکیه بر تغییر چشمگیر یک رهبر از مبارزه شخصی به مدیرعامل مشهور، مسیری عملی از استراتژیهای دنیای واقعی و نمونههایی به یاد ماندنی را برای رهبرانی ارائه میدهد که به دنبال دستیابی به انگیزه، تابآوری و تأثیرگذاری بیشتر هستند.
کری سیگینز، مدیر شرکت استونایج [StoneAge]، تولیدکنندهی ابزارهای نظافت صنعتی است که بهعنوان یکی از بهترین محیطهای کاری در کشور [ایالات متحده] شناخته میشود. او هم به عنوان کارآفرین سال و هم به عنوان مدیرعامل سال در ایالت خودش مورد تقدیر قرار گرفته است. او در هیئت مدیره چندین شرکت فعالیت میکند، به شبکهای معتبر از رهبران جوان کسبوکار تعلق دارد و اغلب درباره ایجاد ذهنیت مالکیت در محیط کار به طور عمومی صحبت میکند. او فراتر از نقش اجرایی خود، بینشهایش را به عنوان نویسنده در چندین نشریهی بزرگ تجاری به اشتراک میگذارد و میزبان پادکست محبوب رفلکت فوروارد [Reflect Forward] درباره رهبری و رشد است.
خواندن این کتاب چه فایدهای برای من دارد؟ با قلب، صداقت و هدف بیشتری رهبری کنیم.
برای رهبری با هدف واقعی، ایجاد موفقیت پایدار و الهام بخشیدن به افراد در طول مسیر، چهچیزی لازم است؟
این کتاب داستان مدیرعاملی را دنبال میکند که مسیرش به سمت بالا، خط مستقیم نبود. این مسیر شامل کنار آمدن با اعتیاد و بهبودی بود که نحوه تفکر او درباره مسئولیتپذیری را تغییر داد. از آن تجربه، او یک فلسفه رهبری با محوریت مسئولیت کامل بنا نهاد: سرزنش نکردن شرایط، بلکه برخورد با هر نتیجهای به عنوان چیزی که خودتان در ایجاد آن نقش داشتهاید.
چه یک رهبر باتجربه باشید و چه تازه کار خود را شروع کرده باشید، این راهنمای متفکرانه به شما نشان میدهد که رهبری از درون شروع میشود، چرا صداقت کلید فرهنگ خوب شرکت است، و چرا کسبوکارها زمانی بهترین موفقیت را کسب میکنند که روی افرادی که آنها را اداره میکنند سرمایهگذاری کنند.
پارادوکس رهبری
در قلب رهبری، یک پارادوکس تاریک نهفته است. رسیدن به اوج، انگیزه میخواهد، اما همین عطش برای شناخته شدن میتواند همزمان هم یک کسبوکار را بسازد و هم آن را به طور پنهانی مسموم کند. نویسنده خودش این را تجربه کرده است.
او به عنوان یک فروشنده جوان و جاهطلب، دهه بیست زندگیاش را صرف تلاش برای کسب شهرت به هر قیمتی کرد، حتی تضعیف یک همکار ناموفق برای بردن جایزه فروش – در حالی که مشکل جدی مواد مخدر خودش را پنهان میکرد. همکارش اخراج شد؛ او ارتقاء گرفت. تا شبی که به تنهایی در کف آپارتمانش اوردوز کرد، احساس برنده شدن داشت. در حالی که آنجا دراز کشیده بود، به تک تک روابطی که به آنها آسیب رسانده بود و تک تک افرادی که برای موفق دیده شدن از آنها عبور کرده بود، فکر میکرد. وقتی بالاخره به سر کار برگشت، هیچ یک از همکارانش با او تماس نگرفته بودند تا جویای حالش شوند. تصویری که او ساخته بود، هیچ پشتوانه محکمی نداشت.
آن فروپاشی، پایه و اساس هر چیزی شد که پس از آن رخ داد. نویسنده کسی را به خاطر اشتباهاتش سرزنش نکرد. او آنها را پذیرفت، سپس تمام تلاش خود را برای رفع آنها کرد. بازسازی به معنای ترک شهری بود که در آن کار میکرد، نقل مکان به خانه مادرش و شروع دوباره با چیزی جز تمایل به صادق بودن درباره شکستهایش نبود. همچنین به معنای یادگیری مجدد نحوه ایجاد روابطی بود که معاملهای نبودند. وقتی یک پیشنهاد شغلی امیدوارکننده در یک شرکت تولیدی کوچک بیپاسخ ماند، غرور خود را کنار گذاشت و یک ایمیل پیگیری ارسال کرد. معلوم شد که این سکوت چیزی بیش از یک پیام اشتباه نبوده است. بالاخره آن شغل مال او شد.
آن شرکت با فلسفه عملیاتی کاملاً متفاوتی اداره میشد. این شرکت که از یک کسبوکار شکستخورده در زمینه ابزارآلات معدن متولد شده بود و پس از فروپاشی صنعت هستهای به سمت نظافت صنعتی روی آورد، به یکی از معدود سازمانهایی تبدیل شده بود که عمدتاً متعلق به کارمندان خودش بود. فرهنگ آن بر یک انتظار ساده استوار بود: هر فرد مسئولیت خود را میپذیرد – مسئولیت وظایف، نگرش، اشتباهات و تأثیر خود بر دیگران. رهبری، اطلاعات مالی را آشکارا به اشتراک میگذارد، به کارمندان با استقلال واقعی اعتماد میکند و با پاسخگویی به عنوان چیزی که از پایه ساخته شده است، نه چیزی که از بالا به پایین تحمیل میشود، رفتار میکند.
این شرکت، در عصر حجر بود، جایی که نویسنده در نهایت رهبری آن را بر عهده گرفت. و این [شرکت] هر آنچه را که او فکر میکرد درباره رهبری میداند، تغییر داد.
رهبری از درون آغاز میشود
بیشتر توصیههای رهبری به بیرون اشاره دارند: تیم خود را مدیریت کنید، چشمانداز را تعیین کنید، و به نتایج برسید. اما رهبری واقعی با یک کار سختتر شروع میشود – خودتان را آنقدر خوب بشناسید که بدانید چه زمانی مانع راه خودتان میشوید.
این درس میتواند در لحظات دردناک و عادی خودش را نشان دهد. یک شب، پس از یک هفته کاری طاقتفرسا، نویسنده برای یک تمرین شدید سوار دوچرخه ثابت خود شد، به این امید که قبل از اینکه استرسش به اوج برسد، آن را از بین ببرد. پسر هشت سالهاش مدام حرفش را قطع میکرد و میپرسید که آیا میتواند یک بازی ویدیویی انجام دهد. بالاخره صبرش تمام شد و چیزی که از او بیرون آمد حتی کلمات هم نبود – فقط فورانی از ناامیدی محض بود. وقتی نفسش را تازه کرد، پسرش اشاره کرد که اینطور فریاد زدن در واقع چیزی را درست نمیکند. حق با او بود. او مکث نکرده بود که بپرسد چرا اینقدر عصبی است، یا اینکه آیا پریدن روی دوچرخه در میانهی فرسودگی شغلی ایدهی خوبی است یا نه. او به جای تأمل، واکنش نشان داده بود و عواقب آن به کسی رسید که لیاقتش را نداشت.
بازخورد یک مربی میتواند به طور متفاوتی آزاردهنده باشد. وقتی به نویسنده گفته شد که مدام در مکالمات از کلمه «من» استفاده میکند، شروع به گوش دادن دقیقتر به خودش کرد – و متوجه شد که این عادت در همه جا وجود دارد. کندوکاو درباره منشأ آن، او را به جایی ناخوشایند رساند: عطش دیرینه برای شناخته شدن، که ریشه در پیوند تیره و تار با پدرش در دوران کودکیاش داشت. او به جای اینکه این نظر را به عنوان یک نظر ناعادلانه رد کند، به اندازه کافی با آن کنار آمد تا الگوی زیرین آن را ببیند.
هر دو لحظه به یک درس اشاره دارند: خودآگاهی یک ویژگی شخصیتی نیست که بعضی افراد داشته باشند. این مهارتی است که از طریق توجه کردن – به محرکهای احساسی، عادات ناخودآگاه و نقاط کور – و سپس داشتن فروتنی برای عمل کردن بر اساس آنچه مییابید، ایجاد میشود. ارزیابیهای شخصیت میتواند به نامگذاری این الگوها کمک کند، اما کار واقعی در لحظات بینابینی اتفاق میافتد: قبل از اینکه عصبانی شوید، خودتان را کنترل کنید، به کلماتی که به طور پیشفرض به کار میبرید توجه کنید، از خود بپرسید که چرا یک بازخورد تا این حد آزاردهنده بوده است.
رهبرانی که این کار درونی را نادیده میگیرند، معمولاً اشتباهات مشابه را تحت نامهای مختلف تکرار میکنند. کسانی که این کار را انجام میدهند، با صبر بیشتر، صداقت بیشتر و آسیبهای جانبی به مراتب کمتری در طول مسیر رهبری میکنند.
آسیبپذیری شما را به رهبر بهتری تبدیل میکند
تصویر قدیمی از یک رهبر، کسی است که هرگز شک و تردید نشان نمیدهد، هرگز عذرخواهی نمیکند و هرگز اجازه نمیدهد کسی او را آشفته ببیند. این تصویر اشتباه است. رهبرانی که اعتماد واقعی ایجاد میکنند، کسانی هستند که حاضرند وقتی اشتباه میکنند، آن را بپذیرند – و به جای اینکه آن را نادیده بگیرند، حاضرند با بازخوردهای سخت کنار بیایند.
در نظر بگیرید چه اتفاقی افتاد وقتی یکی از مشتریان فروشگاه استونایج محصولی آسیبدیده و مشخصاً دست دوم دریافت کرد که باید کاملاً نو میبود. نویسنده با عصبانیت وارد مغازه شد و درجا با تیمش روبرو شد و قبل از اینکه کسی فرصتی برای توضیح داشته باشد، بدترین حالت را در نظر گرفت. مدیر فروشش بعداً او را کنار کشید و به صراحت به او گفت که تیمش به اندازه او برای درست کردن اوضاع برای مشتری تلاش کرده است و اینکه او آنها را ناعادلانه قضاوت کرده است. او با خجالت به مغازه برگشت و از تک تک افراد عذرخواهی کرد. بازسازی آن اعتماد مدت زیادی طول کشید، اما پذیرفتن اشتباه با صدای بلند، به جای دفاع از آن، چیزی بود که اصلاً امکان جبران را فراهم کرد.
آزمون مشابهی از درون تیم رهبری خودش انجام شد. یک گزارش مستقیم به او گفت که آنچه او تصمیمگیری جسورانه مینامید، از نظر یکی از همکارانش متناقض و پیروی از آن دشوار است. این نظر به اندازهای تند بود که او را به طور جدی به این فکر انداخت که آیا اصلاً به این نقش تعلق دارد یا خیر. او به جای اینکه آن را رد کند، موضوع را با همسرش در میان گذاشت و حقیقت ناخوشایندی را در آن تشخیص داد: پیگیری مداوم ایدههای جدید توسط او، برای افرادی که زیر نظرش کار میکردند، به جای اینکه رویایی به نظر برسد، به نظر آشفته میآمد. آن لحظه تردید او را وادار کرد تا با نظم و تمرکز بیشتری ارتباط برقرار کند.
هیچکدام از این داستانها آسان نیستند. هر دو شامل رهبری هستند که به اشتباه خود اعتراف میکند، با انتقاد کنار میآید و به دلیل آن مسیر خود را تغییر میدهد. رهبری که بر اساس هرگز اشتباه کردن بنا شده باشد، شکننده است، زیرا نمیتواند در مواجهه با یک اشتباه واقعی دوام بیاورد. رهبری که بر اساس پاسخگویی صادقانه بنا شده باشد، هر بار که مورد آزمایش قرار میگیرد، قویتر میشود، زیرا اطرافیان شما میآموزند که شما اشتباهات خود را میپذیرید، نه اینکه از آنها پنهان شوید.
به عبارت دیگر، قدرت به معنای فقدان شک یا خطا نیست؛ بلکه به معنای کاری است که پس از بروز آنها با آنها انجام میدهید.
رهبری قوی بر پایه صداقت بنا شده است
درست مانند زندگی شخصی شما، روابط کاری قوی بر اساس صداقت بنا میشوند، حتی زمانی که اوضاع دشوار باشد. این باید بین رهبر و کارمند دو طرفه باشد. در عمل، این به معنای پرسیدن سوال به جای فرض بدترین حالت، مطرح کردن مستقیم آنچه شما را آزار میدهد با فرد مربوطه به جای ابراز آن به شخص دیگر و پیشنهاد کمک برای حل مشکل به جای مطرح کردن آن است. جایگزین آن – ساکت ماندن، شکایت به دیگران، تصمیم گیری درباره اینکه حل مشکل وظیفه شما نیست – شما را گیر میاندازد و به آرامی اعتماد را از بین میبرد.
رکگویی لزوماً با بیادبی برابر نیست. میتوانید بدون اینکه نکتهتان را به ابهام تبدیل کنید، مهربان باشید و این احتمال را در نظر بگیرید که بخشی از داستان را از قلم انداختهاید. به جای یک برداشت کلی، با یک مثال ملموس بازخوردش را تقویت کنید و پس از پایان مکالمه، بپرسید که چطور به نتیجه رسیدهاید – رکگویی مهارتی است که باید مدام آن را تقویت کنید، نه مهارتی که به یکباره در آن مهارت پیدا کنید.
شفافیت در مقیاس بزرگ نیز به همین شکل عمل میکند. وقتی تیم رهبری استونایج مخفیانه یک تغییر بزرگ تجاری را پشت درهای بسته برنامهریزی کرد، همین پنهانکاری باعث ایجاد سوءظن در بین کارمندان شد که ماهها طول کشید تا جبران شود. این درس ماندگار شد: وقتی یک حمله باجافزاری سیستمهای شرکت را در ۲۰۲۰ فلج کرد، نویسنده هر آنچه را که میدانست، همانطورکه آموخته بود، به کارمندان گفت. نتیجه، شرکتی بود که بیش از یک میلیون دلار سفارش را در یک هفته و بدون پرداخت باج، به صورت دستی ارسال کرد. ایجاد این نوع اعتماد به عنوان یک عادت، نه یک واکنش به بحران، به معنای سیاست درهای باز است که مردم واقعاً از آن استفاده میکنند، قدم زدن در صحنه به جای انتظار برای اینکه مشکلات شما را پیدا کنند، و نظرسنجیهای بازخوردی که ناشناس نیستند – رفع یک مشکل زمانی آسانتر است که بدانید از کجا ناشی میشود.
حتی اگر اختلاف مستقیماً مدیریت شود، لزوماً نباید تیم را تضعیف کند: ابتدا نقش خود را در اختلاف بررسی کنید، سعی کنید طرف مقابل را ببینید و وقتی واکنش احساسی نشان ندادید، با آرامش به آن بپردازید. لازم نیست هر ناراحتی به یک رویارویی تبدیل شود.
رهبران خوب باعث میشوند کارمندان احساس کنند دیده میشوند
وقتی احساس میشود کار افراد با شخصیت آنها مطابقت دارد، آنها به طور متفاوتی ظاهر میشوند. نویسنده این را از نزدیک لمس کرد – در اوایل دوران حرفهای خود، او شغلهایی را تجربه کرد که با مهارتها یا علایق او مطابقت نداشتند و این عدم تطابق، به یک گرهگشایی شخصی بسیار بزرگتر منجر شد.
تحقیقات مککینزی نشان داد که تقریباً همه مدیران مورد بررسی احساس میکنند که کارشان بیانگر هدف شخصی آنهاست، در حالی که تنها بخش کوچکی از کارمندان خط مقدم همین نظر را داشتند. این اختلاف نشان میدهد که چقدر به ندرت هدف به طور فعال در نقشهای روزمره گنجانده میشود. تحقیقات دنیل پینک درباره انگیزه همچنین نشان میدهد که وقتی به افراد حقوق منصفانه پرداخت میشود، آنچه واقعاً آنها را هدایت میکند، استقلال، تسلط و حس هدفمندی است – نه انگیزههای خارجی.
انگیزه دادن به افراد در طول روز به چند عادت مشخص بستگی دارد: به جای اینکه هر مرحله را به کارمندان دیکته کنید، به آنها اجازه دهید در مورد نحوه انجام کارشان نظر واقعی بدهند؛ بیشتر از آنچه میگویید بپرسید، زیرا عبارت «شما چه پیشنهادی دارید؟» خیلی سریعتر از یک دستورالعمل، اهمیت موضوع را آشکار میکند؛ جلسات منظم تک به تک برگزار کنید و با آنها به عنوان یک تبادل نظر واقعی رفتار کنید، نه یک جعبه برای بررسی؛ و درباره استدلال پشت تصمیمات شفاف باشید، زیرا افرادی که «چرایی» را درک میکنند، بسیار بیشتر درگیر میمانند.
یکی از کارمندان نویسنده احساس میکرد نقشی که با استعدادهایش مطابقت نداشت، او را در تنگنا قرار داده و هیچ گام بعدی روشنی در چشمانداز نداشت. سیگینز به جای اینکه اجازه دهد او از شرکت خارج شود، با او همکاری کرد تا مسئولیتهایش را حول محور آنچه که واقعاً در آن بهترین بود، تغییر دهد. ظرف یک ماه، او در حال پیشرفت بود – و بعداً به یک موقعیت رهبری ارشد منتقل شد. ایجاد این نوع تناسب عمدی به معنای شناخت کافی کارمندان برای درک نقاط قوت واقعی آنها، استفاده از یک ارزیابی ساختیافته در صورت نیاز، و پذیرش واقعی بازنویسی شرح شغل به جای ثابت دانستن آن است.
ثبات و پایداری چیزی است که این [برنامه/برنامه/…] را ماندگار میکند. استونایج بررسیهای عملکرد سالانهی خود را با «گفتوگوهای شخصی» فصلی جایگزین کرد که حول محور مجموعهای کوتاه از سوالات صادقانه ساخته شده بود که شامل مواردی مانند: آنچه خوب پیش میرود، آنچه خوب پیش نمیرود، اولویتهای فعلی، حمایتهای مورد نیاز و بازخورد در ازای آن بود.
در پسِ همه اینها یک باور ساده وجود دارد: مردم به دنبال مزایا یا ستایش مداوم نیستند. آنها به دنبال کاری هستند که از آنچه در آن واقعاً خوب هستند، در خدمت چیزی که برایشان مهم است، استفاده کند و این وظیفه یک رهبر است که به آنها کمک کند تا این هماهنگی را بارها و بارها – نه فقط یک بار – پیدا کنند.
رهبران بالغ خودآگاه هستند
رهبری جسورانه به معنای همراه کردن قاطعیت با شفافیت درباره مسیری است که واقعاً به سمت آن میروید. نویسنده این را به سختی آموخت، زمانی که استونایج به تجهیزات خودکار گسترش یافت: او دستورالعمل قدیمی شرکت را که برای ابزارهای دستی ساده ساخته شده بود، برای یک خط تولید بسیار پیچیدهتر به کار برد و این عدم تطابق، زمان، پول و اعتبار را به هدر داد. راه حل، یک استراتژی واضحتر بود – استراتژیای که مشکل خاص در حال حل را نامگذاری میکرد و چشمانداز بزرگتر را به بخشهایی تقسیم میکرد که مردم میتوانستند روزانه بر اساس آنها عمل کنند.
با این شفافیت، ریسکپذیری واقعی به جای بیملاحظگی، امکانپذیر میشود. خرید بریدویر [Breadware]، یک شریک توسعه اینترنت اشیا توسط استونایج، در زمانبندی بسیار سختی انجام شد – درست زمانی که همهگیری [کرونا] شروع به برهم زدن اقتصاد کرد. نویسنده شبهای بیخوابی را صرف بررسی این موضوع کرد که آیا باید ادامه دهد یا خیر، سپس با تکیه بر بررسیهای دقیق و منطق راهبردی که از قبل به خوبی تدوین شده بود، به هر حال به جلو حرکت کرد. ظرف چند ماه، شرکت خریداری شده از اهداف خود پیشی گرفت و این شرطبندی، جهتگیری گستردهتر استونایج را به سمت فناوری و خدمات داده تغییر داد.
حرکات جسورانهای از این دست به چیزی دشوارتر از استراتژی برای آموزش نیاز دارند: خودآگاهی. سالها قبل، یکی از بنیانگذاران به نویسنده آشکارا گفته بود که از رهبری او انتظار بیشتری داشته است. این نظر اگرچه ناخوشایند بود، اما به دل نشست – او لحن مورد نظرش را تعیین نکرده بود و این باعث شد که آگاهانهتر رهبری کند.
این چیزی است که بلوغ یک رهبر واقعی را تشکیل میدهد. یک رهبر بالغ به جای سرکوب احساسات یا همیشه خونسرد ماندن، واکنشهای خود را قبل از اینکه کنترل اتاق را به دست بگیرند، مشاهده میکند. نویسنده در اختلافات به وضوح پرشور میشود، چیزی که تیمش در نهایت به او گفت که میتواند به جای متقاعدکننده بودن، بیش از حد قدرتمند به نظر برسد. اتخاذ یک شعار شخصی – «خونسرد، آرام و خونسرد» – روش او برای قطع آن الگو در لحظه شد.
استراتژی به رهبر جهت میدهد؛ اقدام جسورانه او را به جلو سوق میدهد. اما این تمایل به نگاه صادقانه به رفتار خودتان، بارها و بارها، است که تعیین میکند آیا مردم واقعاً میخواهند از او پیروی کنند یا خیر. رهبری واقعی یعنی همین.
خلاصه نهایی
در این خلاصهکتاب «چشماندازی به سوی طرز فکر مالکیت»، یاد گرفتید که برای رهبری با قلب، صداقت و هدفمند چه چیزهایی لازم است.
پس از آنکه یک بحران شخصی او را مجبور به بازسازی از هیچ کرد، نویسنده راه خود را به شرکتی پیدا کرد که از قبل با طرز فکر مالکیت رادیکال اداره میشد – و در نهایت خودش رهبری آن را بر عهده گرفت. در طول مسیر، او آموخت که رهبری واقعی با هدفگیری درونی آغاز میشود: روبرو شدن با نقاط کور خود، استقبال از بازخوردهای سخت به جای منحرف کردن آن، و انتخاب صداقت حتی زمانی که ناراحتکننده است. خواهید دید که چگونه شفافیت، بحرانها را به پیروزیهای مشترک تبدیل میکند، چگونه تناسب و هدف، افراد را درگیر نگه میدارد، و چگونه حرکات جسورانه وقتی با خودآگاهی همراه میشوند، نتیجه میدهند. خلاصه داستان: رهبری به معنای بیعیب و نقص به نظر رسیدن نیست – بلکه به معنای پذیرفتن هر بخش از نتیجه است.
خب، این هم از این این خلاصهکتاب. امیدواریم از آن لذت برده باشید. اگر میتوانید، لطفاً وقت بگذارید و به ما امتیاز دهید – ما همیشه از بازخورد شما قدردانی میکنیم. شما را در خلاصهکتاب بعدی خواهیم دید.
شما میتوانید این کتاب را از انتشارات مکتب تغییر تهیه کنید.
