مدیریت عملکرد از جدیدترین مباحث در مدیریت می­‌باشد. این مفهوم بعد از آن مطرح شد که کارآمدی پایین شیوه­‌های سنتی ارزیابی عملکرد به خصوص در نیل به اهداف استراتژیک سازمان آشکار گردید. به زعم دمینگ، مسئولیت شکست اکثر برنامه­‌های بهبود عملکرد، سیستم است و نه فرد. وی معیارهای سنتی ارزیاب عملکرد را به شدت مورد انتقاد قرار داده است، معیارهایی که از سیستم‌های هزینه­‌ای و حسابداری نشأت گرفته­‌اند. نتیجه بسیاری از ارزیابی­‌های عملکرد بجای این‌که به افزایش عملکرد بیانجامد، به کاهش آن منجر می­‌شود. هم‌چنین رویکرد سنتی به ارزیابی عملکرد عمدتاً بر عملکرد گذشته تأکید دارد. از طرف دیگر، دانش فعلی در زمینه ارزیابی عملکرد بسیار گوناگون بوده و ضروری است به منظور اثربخشی بیشتر، در چارچوب مفهوم جدید مدیریت عملکرد دنبال گردد. بنابراین، مدل‌های جامع­‌تری به منظور ارزیابی عملکرد ابداع شده­‌اند که از جمله آنها می­‌توان به مدل عملکرد اتلی، مدیریت مبتنی بر ارزش ایتنر و لارکر، مدل ای‌پی‌ال اپ اشتاین، مدل کارت امتیاز تجاری کانجی و کارت امتیاز متوازن (BSC) کاپلان و نورتون اشاره نمود. بهبود عملکرد به عنوان موضوعی دانشگاهی در اواسط دهه ۱۹۹۰ مطرح گردید، اما مطالعه زمینه­‌های محدودتر مرتبط با بهبود عملکرد سابقه بیشتری دارد. کوشش‌های بسیاری اندکی برای تعریف اصطلاح مدیریت عملکرد صورت گرفته است.

عملکرد براساس تعریف آرمسترانگ و بارون (۱۹۹۸) عبارت است از ارائه موفقیت پایدار برای سازمان از طریق بهبود توانایی­‌ها و قابلیت­‌های افراد و گروه‌های سازمانی. مدیریت عملکرد فرایندی است که از طریق آن سازمان عملکرد خود را با اهداف و استراتژی­‌های سازمانی و کارکردی منطبق می‌نماید. اصطلاح بهبود عملکرد به تمامی رویکردهای یکپارچه و استراتژیک اطلاق می­‌گردد که هدف آن بهبود عملکرد سازمانی برای نیل به اهداف استراتژیک سازمان و ترویج ماموریت و ارزش‌های سازمانی است. اهداف مهم جهت موفقیت سازمان، استراتژی­‌ها و برنامه­‌های لازم برای تحقق آن اهداف، سطح عملکرد لازم برای موفقیت، پاداش‌ها و مجازات‌ها، و چرخه­‌های خور و بازخور، چارچوب مدیریت عملکرد را تشکیل می­‌دهند.

کسی که از خود حساب کشد سود می­‌برد و آنکه از خود غفلت کند، زیان می­‌بیند. (نهج البلاغه، حکمت ۲۰۸)

امام علی (ع)

سیستم­‌های عملکرد بر انتقال اطلاعات مالی و غیرمالی­‌ای که در تصمیم­‌گیری و اقدامات مدیریت موثر هستند، تمرکز دارند. در سال‌های اخیر شمار فزاینده­‌ای از سازمان‌ها به استقرار سیستم‌های مدیریت عملکرد بر پایه عوامل حیاتی موفقیت (CSF) و شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) مبادرت نموده­‌اند. قالبی که عمدتاً در این زمینه استفاده شده است کارت امتیازی متوازن (BSC) می­‌باشد. اما به زعم افزایش تجارب بدست آمده در استفاده از این سیستم­‌ها، سازمان‌ها هنوز دانش کافی را در مورد چگونگی بهبود عواملی که بر رفتار عملکردمدار تاثیرگذار هستند، کسب نکرده­‌اند. سیستم‌های مدیریت عملکرد بدون ملاحظه رفتار انسانی نمی­‌توانند به نحوی اثربخش طراحی و پیاده‌سازی شوند. یکی از ابزارهایی که اخیراً برای سنجش و تحلیل عملکرد مورد استفاده قرار می­‌گیرد، روش تحلیل مدیریت عملکرد (PMA) می­‌باشد.

جدول ۱) ابعاد ۹گانه برای تحلیل عملکرد (PMA)

جدول ۱ ‌ابعاد ساختاری و ابعاد رفتاری در بررسی و تحلیل سیستم­‌های عملکرد را نشان می­‌دهد. ابعاد ساختاری با محتوای عملکرد و روش سازماندهی آن ارتباط دارد و ابعاد رفتاری با روشی مرتبط می­‌گردد که اعضای سازمان عملکرد را به کار می­‌برند. PMA بر پایه این اصل قرار دارد که برای بنیان نهادن یک سازمان عملکردمدار می­‌بایست همزمان به هر دو جنبه ساختاری و رفتاری عملکرد توجه نمود (مقیمی و حفیظی، ۱۳۸۹، صص ۱۴۸-۱۵۰)