مدیر تغییر که مسئولیت اجرای فرایند تغییر را دارد باید چندین قابلیت داشته باشد
مدیر تغییر و دگرگونی سازمانی (CTO) که یک رهبر باتجربه و بسیار تواناست. به طور قابل توجهی شانس یک تحول موفق را بهبود می‌بخشد. در کار با تعداد زیادی از شرکت‌هایی که این تغییر و تحل سازمانی را آغاز کرده‌اند. شاهد بوده‌ام که مدیر تغییر و تحول سازمانی به‌طور یکپارچه سازمان را به جلو می‌برد. و کسانی را پاسخگو می‌داند که مسئول صدها (حتی هزاران) اقدام و ابتکار روزانه هستند. و البته زیربنای یک برنامه معمولی خواهند بود. مدیران تغییر و تحول سازمانی مؤثر به کارکنان الهام می‌بخشند. و به‌عنوان الگوهایی برای نوع رفتار مورد نیاز برای تشویق و نهادینه‌سازی تغییر عمل می‌کنند.
مدیر تغییر در نقش متعادل‌کننده
در قلب نقش مدیران تغییر و دگرگونی سازمانی توانایی ایجاد تعادل مناسب موج می‌زند. تعادل بین هویج و چماق، و بین بهبودهای کوتاه‌مدت و ارزش بلندمدت. و اطمینان بین اینکه مدیران عملیاتی خودشان مسئولیت تغییر را بر عهده می‌گیرند و شخصاً نتایج را به‌سرعت ارائه می‌کنند. هم‌چنین با جاه‌طلبی مناسب چنین قضاوتی درباره استفاده از منابع اغلب محدود در اختیار آنها برای اولویت‌های مختلف یک تحول مهم‌ست.
مدیر تغییر در نقش مستقل
مدیران تغییر و تحول سازمانی باید مستقل باشند (مطمئناً با تصمیمات گذشته مرتبط نیستند). تجربه محیط‌های آشفته سازمانی مشابه در مشاغل قبلی‌شان را داشته باشند. و از حمایت هیئت‌مدیره، مدیر عامل و رهبران ارشد برخوردار باشند. مأموریت آنها – مسئولیت اطمینان از دستیابی به هدف نهایی – باید در ابتدا به وضوح تعریف شود. آنها باید به طور کامل در تیم اجرایی ادغام شوند (نه در کنار یک واحد جداگانه). و پاداش آنها باید با عملکرد مرتبط باشد و با پاداش قابل توجهی برای تحویل بیش از حد. در حالت ایده‌آل، آنها باید مانند یک مدیر عامل یا حتی عضو هیئت‌مدیره رفتار کنند. و به این ترتیب بتوانند رهبران ارشد را پاسخگو نگه دارند.
مدیر تغییر در نقش یکپارچه‌گر
مدیران تغییر و تحول سازمانی یک سازمان‌دهنده و یکپارچه‌گر سطح بالا از یک فرایند پیچیده هستند. آنها باید تعداد زیادی از ابتکارات تغییر و دگرگونی گسسته را با هم همسو کنند. مسئولیت تصمیم‌گیری روزانه و اجرای آن ابتکارات بر عهده مدیران عملیاتی‌ست. اما وظیفه مدیر تغییر و تحول سازمانی اینکه مطمئن شود کار انجام شده‌ست. این همیشه آسان نیست.
مدیر تغییر در نقش تغییردهنده
او به عنوان چهره تحول‌خواه و تغییردهنده عمل می‌کند. لحن گفت‌وگوهای سازمانی را تعیین می‌کند. شوروشوق را برمی‌انگیزاند و خِرَد فعلی را به چالش می‌کشد. مانند یک گروهبان تمرین نظامی که خواستار فشارهای روزانه و دویدن‌های ده‌مایلی‌ست. مدیر تغییر و تحول سازمانی هدف دارد که سازمان را مناسب‌تر کند تا تلاش‌ها را در طولانی‌مدت حفظ کند.
مدیر تغییر در نقش تحلیل‌گر
مدیران تغییر و تحول سازمانی هیچ‌چیز را بدون واقعیت و تحلیل مستقل نمی‌پذیرند. آنها نه‌تنها حلال مشکلات و رهبران تجاری خوبی هستند. بلکه دارای بهره عاطفی بالا و مهارت‌های بین فردی قوی هستند. موفق‌ترین دگرگونی‌هایی که دیده‌ایم، نتیجه شعله‌ور شدن شور و اشتیاق مدیران تغییر بوده‌ست. و البته به‌کارگیری تلاش‌هایی در طیفی از استعدادهای فردی آنها. آنها عملکرد برتر را تشخیص و به آنها پاداش می‌دهند.
مالکوم گلدول نویسنده کتاب پرت‌وپلاها [Outliers] این ایده را رایج کرد. و در عین حال دیگرانی این ایده را مورد مناقشه قرار دادند. گلدول می‌گوید برای دستیابی به تسلط در یک زمینه تخصصی تقریباً ۱۰,۰۰۰ ساعت تمرین لازم‌ست. داشتن یک مدیر تغییر و تحول ماهر قطعاً مستلزم این نوع آموزش‌ست. برای این منظور، مهم‌ست که مدیر تغییر و تحول دارای یک پیشینه قابل توجه کارکردی قوی (برخلاف متخصص‌بودن در یک زمینه) باشند. و در طول حرفه‌شان موقعیت‌ها و چالش‌های مختلف تجاری را دیده باشند. فقط با این تجربه می‌دانند که چه‌زمانی باید تحسین و تشویق کنند و چه زمانی سخت وارد عمل شوند.
چه‌چیزی یک مدیر تغییر و دگرگونی را تضعیف می‌کند
ما دیده‌ایم که مدیران تغییر و تحول سازمانی وقتی موقعیت‌شان تضعیف می‌شود شکست می‌خورند. در اینجا دو نمونه از مواردی که ممکن‌ست اشتباه پیش برود وجود دارد.
حکمرانی ضعیف
مشکلات زمانی به وجود می‌آیند که با مدیر تغییر و تحول مانند یکی از کارکنان شرکت رفتار شود، همانطورکه اغلب زمانی اتفاق می‌افتد که شرکت‌ها یک دفتر سنتی مدیریت برنامه تغییر راه‌اندازی می‌کنند. قدرت و توانایی مدیر تغییر و تحول برای انجام کارها از مدیر عامل ناشی می‌شود. و به طور آشکار و صریح از اختیارات و حمایت مدیر عامل برای مدت زمان تغییر برخوردارست.
هر چیزی که این قرارداد ضمنی را تضعیف کند، مدیر تغییر و تحول را تضعیف می‌کند. مانند زمانی که هیئت‌مدیره و مدیر عامل، مدیر تغییر و تحول را مسئول می‌دانند. بدون اینکه به او فرصتی برای تأثیرگذاری بر تصمیم‌گیری‌ها بدهند. مدیر تغییر و تحول باید بتواند از رهبران ارشد (از جمله مدیر عامل) برای شرکت در جلسات دعوت کند. به‌نوبه خودش، این مدیران باید سیگنال‌های واضح و منظمی از اعتماد و تشویق ارسال کنند.
محیط منفی
اگر مدیران و کارکنان نتوانند نیاز فوری به تغییر را تشخیص دهند، شغل مدیر تغییر و دگرگونی احتمالاً یک مبارزه دشوار خواهد بود. مدیر تغییر و تحول باید مصمم باشد که چنین طرز فکرها و رفتارهای منفی را نادیده بگیرد. و در سازمان تعصب برای عمل القا کند. نگرش‌هایی مانند «این روشی‌ست که ما همیشه در اینجا انجام می‌دهیم» به‌ویژه اگر مدیران ارشد هم آن را به اشتراک بگذارند، خورنده هستند و باید به شدت با آن مخالفت کرد. اتلاف وقت در بحث‌های بی‌معنی و بوروکراسی نشانه آن‌ست که سازمان به طور کامل از فرایند و ابزار تحول حمایت نمی‌کند. و پیام مدیر تغییر و تحول در حال اجرا نیست.
هشت پرسش برای مدیریت تغییر و دگرگونی
مشق تغییر
اکنون شما با نقش مدیران تغییر و تحول سازمانی آشنا شده‌اید. اگر خودتان مدیر تحول سازمانی هستید این هشت پرسش را از خودتان بپرسید. و ببنید در چه وضعیتی هستید. اگر خودتان مدیر تحول سازمانی نیستید، با مدیری که چنین وظایفی را در سازمان‌تان ایفاء می‌کند وارد گفت‌وگو شوید و از او بخواهید تا در یک فضای صمیمی و غیررسمی چنین ارزیابی را از خودش داشته باشد. اگر هیچ ساختار یا موقعیتی برای مدیریت تغییر و تحول سازمانی ندارید هر چه سریع‌تر به فکر طراحی و راه‌اندازی چنین ساختار و موقعیتی باشید تا بتوانید از تغییراتی که در بیرون یا درون سازمان‌تان اتفاق می‌افتد یا به‌زودی رخ خواهد داد عقب نمانید.
