در ۱۰۰ روز فرماندهی کسبوکارتان را به دست بگیرید
مدیر عامل ۸۰/۲۰ (۲۰۲۴) یک سیستم عامل جامع برای رهبری کسب‌وکار ارائه می‌دهد. این یک چارچوب راهبردی طراحی‌شده برای کمک به مدیران اجرایی ارائه می‌دهد که سازمان‌های‌شان را با تاکید بر کارایی در دستیابی به اهداف تجاری به سمت رشد سودآور هدایت کنند.
بیل کانادای یک مدیر عامل باتجربه جهانی و کهنه‌سرباز نیروی دریایی ایالات متحده با بیش از سه دهه تجربه در صنایع مختلف‌ست. تخصص او در رهبری سازمان‌ها از طریق چالش‌های پیچیده در محیط‌های نظارتی و سرمایه‌گذاری متنوع‌ست.
این کتاب چه چیزی برای من دارد؟ تمرکز راهبردی برای موفقیت کسب‌وکار
آیا کسب‌وکاری را رهبری می‌کنید که در تلاش برای دستیابی به ظرفیت کامل خودتان‌ست؟
در این خلاصه‌کتاب، ما به تفکر استراتژیک که باعث پیشبرد حرفه این نویسنده در تجارت شد، نگاه خواهیم کرد. خواهید فهمید که چگونه می‌توانید از اصل قدرتمند ۸۰/۲۰ برای احیای کسبوکارتان بهره ببرید. روی آنچه واقعاً مهم‌ست تمرکز و رشد سریع را هدایت کنید.
چه یک مدیر مجرب باشید و چه یک رهبر مشتاق، این ابزارهای عملی به شما کمک می‌کنند ظرفیت‌های پنهان کسبوکارتان را باز کنید.
آماده شوید تا رویکردتان را به رهبری و استراتژی ارتقاء دهید و به نتایج موفقیت آمیزی دست یابید.
سرفصل
سفر نویسنده بیل کانادای – از یک مزرعه کوچک در روستایی کارولینای شمالی تا تبدیل شدن به یک مدیر عامل موفق – گواهی بر قدرت دو چیزست: عزم و اراده، و تفکر استراتژیک. با بزرگ شدن در یک تریلر دو عرض در انتهای یک جاده خاکی، گزینه‌های کانادای محدود به نظر می‌رسید. اما تصمیم او برای پیوستن به نیروی دریایی ایالات متحده، او را در مسیر یادگیری و رشد مستمر قرار داد که آینده شغلی او را شکل خواهد داد. مدیر عامل ۸۰/۲۰
حرفه او با یک سری حرکات استراتژیک مشخص شد، که هر کدام بر روی آخرین حرکت ساخته شده بودند. او به‌عنوان مدیر محصول در یک شرکت فناوری جهانی با تمرکز بر اتوماسیون صنعتی شروع به کار کرد. این نقش بینش ارزشمندی را درباره عملکرد درونی شرکت‌های بزرگ به او داد. قدم بزرگ بعدی او راه‌اندازی یک کارخانه قطعات بود که در آن تجربه عملی در مدیریت عملیات به دست آورد. این تجربیات او را برای نقش بعدی‌ش در یک شرکت تولیدکننده تجهیزات آماده کرد. جایی‌که او نقش مهمی در رشد شرکت و فروش نهایی برای سود قابل توجه ایفا کرد.
در طول زندگی حرفه‌ای خودش، کانادای از اصل ۸۰/۲۰ استقبال کرد. این مفهوم که به عنوان اصل پارتو نیز شناخته می‌شود، نشان می‌دهد که تقریباً ۸۰ درصد از تأثیرات ناشی از ۲۰ درصد علل‌ست. در تجارت، این نشان می‌دهد که منابع بر مولدترین ۲۰ درصد مشتریان و محصولات متمرکز شوند که معمولاً ۸۰ درصد درآمد را ایجاد می‌کنند.
کانادای با استفاده از اصل ۸۰/۲۰ و هم‌چنین تجربه گسترده‌ترش، سیستم عامل رشد سودآور (PGOS) را توسعه داد. سیستمی که برای ایجاد پیشرفت‌های سریع در کسب‌وکارهای در حال مبارزه با باز کردن ظرفیت و ارزش پنهان طراحی شده‌ست. این رویکرد، که در عمل خواهیم دید، تماماً درباره داشتن یک برنامه روشن، رویه‌های کاملاً تعریف‌شده و فرایندهای کارآمدست.
در نظر گرفتن سهام
زمانی که کانادای به‌عنوان مدیر عامل شرکت فناوری‌های صنایع فونیکس [Phoenix Industrial Technologies] وارد شد، با یک شرکت آشفته روبرو شد. تجارتی که زمانی پر رونق بود، به انبوهی از خریدها تبدیل شده بود. که تحت فشار سیستم‌های قدیمی و مسیر نامشخص تلاش می‌کرد. برای اصلاح کشتی در هم شکسته، او باید به سرعت درک جامعی از تجارت و چالش‌های آن به دست می‌آورد.
او چگونه این کار را انجام داد؟ او با یک سری سوالات ساده درباره گذشته، حال و آینده شرکت شروع کرد. برای انجام این کار، او از چک‌لیست‌هایی استفاده کرد تا مطمئن شود که سنگ روی سنگ نمانده‌ست. این رویکرد روش‌مند، یادآور رویکردی‌ست که جراح آتول گاوانده در مانیفست چک‌لیست از آن حمایت می کرد، به کانادای کمک کرد تا مسائلی را که فوراً آشکار نبودند، کشف کند. مدیر عامل ۸۰/۲۰
مرکز فلسفه کانادای، پارادوکس استوکدیل‌ست که به نام دریاسالار جیم استاکدیل، اسیر جنگی جنگ ویتنام، نامگذاری شده‌ست. این اصل بر اهمیت حفظ ایمان تزلزل‌ناپذیر به موفقیت نهایی و هم‌زمان رویارویی با حقایق بی‌رحمانه واقعیت فعلی تأکید می‌کند. این تعادل ظریفی‌ست که از دام‌های خوش‌بینی کورکورانه جلوگیری می‌کند. و در عین حال چارچوبی برای استقامت در مواجهه با ناملایمات فراهم می‌کند.
برای به دست آوردن بینش عمیق‌تر، کانادای آنچه را که «تور تری ال [Three L Tour]» می‌نامد آغاز کرد: گوش‌دادن، یادگیری و استفاده از اطلاعات کارکنان در همه سطوح. این شامل مجموعه‌ای از جلسات ساختاریافته یک به یک با مدیران کلیدی بود که توسط پرسش‌نامه‌هایی به دقت طراحی‌شده هدایت می‌شد. این رویکرد به او اجازه داد تا ضمن ایجاد روابط با تیم‌ش، بینش‌های جامعی را جمع‌آوری کند.
ماتریس آیزنهاور
هنگامی‌که او این اطلاعات را پردازش می‌کرد، کانادای به شدت به ماتریس آیزنهاور برای اولویت‌بندی وظایف متکی بود. این ابزار که به نام رئیس جمهور دوایت دی. آیزنهاور نامگذاری شده‌ست، وظایف را بر اساس فوریت و اهمیت آنها دسته‌بندی می‌کند. به‌عنوان مثال، رسیدگی به شکایات یک مشتری عمده در ربع «فوری و مهم» قرار می‌گیرد که نیاز به توجه فوری دارد. توسعه یک استراتژی رشد پنج ساله، اگرچه بسیار مهم‌ست، ولی «مهم‌ست اما فوری نیست» و امکان برنامه‌ریزی دقیق‌تر را فراهم می‌کند.
کارهایی مانند پاسخ دادن به ایمیل‌های معمول ممکن‌ست «فوری اما مهم نباشند» و به طور بالقوه به دیگران محول می‌شوند. در نهایت، فعالیت‌هایی مانند مرور وب بی‌اهمیت نه فوری هستند و نه مهم، بهترست به طور کامل حذف شوند. این ماتریس به کانادای کمک می‌کند تا روی مسائل مهم تمرکز کند. و در عین حال از اتلاف وقت اجتناب کند. و اطمینان حاصل کند که هر اقدامی به طور معناداری به اهداف او کمک می‌کند.
در طول این فرایند، کانادای رویکرد انعطاف‌پذیری را حفظ کرد. و تشخیص داد که گاهی اوقات اولین قدم صرفاً اجتناب از تسلیم شدن و خرید زمان برای راه‌حل‌های جامع‌ترست. او با ایجاد تعادل بین اقدام فوری و تفکر استراتژیک، زمینه را برای چرخش فونیکس فراهم کرد. و نشان داد که حتی در چالش‌برانگیزترین موقعیت‌های تجاری، یک رویکرد روش‌مند و آگاهانه می‌تواند موفقیت ایجاد کند.
شکل‌دهی یک استراتژی
پس از بررسی چشم‌انداز شرکت جدیدش، کانادای متوجه شد که به یک استراتژی – و سریع نیاز دارد.
قلب رویکرد کانادای اصل ۸۰/۲۰ بود. ظرف ۳۰ روز پس از تعیین هدف کلی شرکت، او یک جلسه استراتژی تشکیل داد. این تیم به داده‌های محصول و مشتریان پرداختند. و به دنبال ۲۰ درصد حیاتی بودند که ۸۰ درصد از درآمد شرکت را ایجاد می‌کرد. این فقط اعداد خُرد نبود. این یک شکار برای نقاط قوت واقعی شرکت بود.
تیم کانادای از این داده‌ها برای تقسیم‌بندی مشتریان و محصولات به ربع استفاده کرد. ربع سمت راست بالا – که «قلعه» نامیده می‌شود – نشان‌دهنده مشتریان فهرست الف‌ست که محصولات فهرست الف را خریداری می‌کنند. این معدن طلای شرکت بود که سهم شیر از منابع را طلب می‌کرد. سایر ربع‌ها، مانند «شرارت ضروری» مشتریان الف که محصولات ب را می‌خرند، یا «تجارت معاملاتی» مشتریان ب که محصولات الف را می‌خرند، هر کدام به یک رویکرد متناسب نیاز دارند. مدیر عامل ۸۰/۲۰
پنج پرسش مهم
همانطورکه استراتژی شکل گرفت، کانادای پنج سوال مهم را به تیم‌ش مطرح کرد. «برای رشد چشمگیر به چه‌چیزی نیاز داریم؟» او پرسید. یکی از مدیران پیشنهاد ساده‌سازی زنجیره تامین را مطرح کرد. در حالی که دیگری پیشنهاد داد تا نوآورانه‌ترین خط تولید را دو برابر کنند. «چه‌چیزی ما را متمایز می‌کند؟» کانادای له شد. اتاق مملو از ایده‌ها بود: خدمات بی‌نظیر به مشتریان، فناوری‌های پیشرفته، قابلیت‌های نمونه‌سازی سریع.
بحث به سمت فرصت‌های استراتژیک رفت. آیا آنها باید از نظر جغرافیایی گسترش یابند؟ خطوط تولید جدید ایجاد کنید؟ خریدهای استراتژیک انجام دهید؟ هر گزینه با ارزش بالقوه و امکان‌سنجی آن سنجیده شد. در نهایت، کانادای تیم را به چالش کشید تا بینش خودش را درباره تعداد انگشت‌شماری از ابتکارات مهم استخراج کند.
این روند برای رسیدن به کمال در ۱۰۰ روز نبود. این درباره ترسیم یک مسیر، راه‌اندازی بادبان‌ها و حرکت کشتی در مسیر درست بود. این استراتژی تکامل می‌یابد. اما هسته اصلی آن – تمرکز منابع بر آنچه واقعاً مهم‌ست – ثابت می‌ماند. و فونیکس را به سمت قلمرو سودآورتر هدایت می‌کند.
ساختار موفقیت
همانطورکه کانادای در مقابل تخته سفید در ایستاده بود، پوشیده از نمودارها و یادداشت های چسبی، ترکیبی از هیجان و ترس را احساس کرد. این نمایش پر هرج‌ومرج نشان‌دهنده اوج هفته‌ها برنامه‌ریزی استراتژیک در فناوری‌های صنعتی فونیکس بود. اکنون زمان تبدیل این ایده‌ها به یک ساختار بتنی فرا رسیده بود.
یک بار دیگر، رویکرد کانادای ریشه در اصل ۸۰/۲۰ داشت. و کسب‌وکار را به بخش‌هایی سازمان‌دهی کرد که بر مهم‌ترین مشتریان و محصولات تمرکز داشتند. اما او می دانست که برای روح بخشیدن به این استراتژی، باید دو سبک تفکر به ظاهر متضاد را متعادل کند: واگرا و همگرا.
مرحله واگرا، گردبادی از خلاقیت بود. کانادای تیم‌ش را تشویق کرد تا هر امکانی را از ورود به بازارهای مجاور گرفته تا خریدهای بالقوه بررسی کنند. هیچ ایده‌ای خیلی عجیب‌وغریب نبود. یکی از مدیران ایده داد: «اگر ما به مواد پایدار توجه کنیم چه می‌شود؟» یا دیگری گفت: «به بازارهای نوظهور در آسیای جنوب شرقی گسترش پیدا کنیم؟»
با جریان یافتن ایده‌ها، کانادای در نهایت شروع به هدایت گفت‌وگو به سمت همگرایی کرد. زمان آن رسیده بود که این چشم‌اندازهای بزرگ را از دریچه عملی بودن فیلتر کنیم. کدام فرصت‌ها بالاترین ارزش را ارائه کردند؟ کدامیک با شایستگی‌های اصلی فونیکس هماهنگ‌تر بود؟ به تدریج، فهرست گسترده احتمالات به چند ابتکار حیاتی کاهش یافت. مدیر عامل ۸۰/۲۰
ابتکارات کلیدی
با شناسایی این ابتکارات کلیدی، کانادای و تیم‌ش شروع به تهیه طرح کسب‌وکار کردند. آنها موقعیت آینده فونیکس را در بازار متصور شدند. مشتریان استراتژیک خودشان را تعریف کردند. و مشخص کردند که چگونه آنها را به طور منحصربه‌فرد راضی خواهند کرد. این طرح شامل یک تحلیل وحشیانه صادقانه موقعیت بود. که نه تنها جایی که فونیکس برنده بود، بلکه در کجا کوتاه بود را برجسته می‌کرد.
در طول این فرایند، کانادای به طور مستمر به تیم خودش یادآوری می‌کرد که کمال هدف نبود، پیشرفت بود. این طرز فکر به آنها اجازه داد تا به سرعت حرکت کنند. زیرا می دانستند که می توانند استراتژی‌شان را با ظهور واقعیت‌های جدید تنظیم کنند.
با نزدیک شدن به مرز ۱۰۰ روزه، کانادای با خوش‌بینی محتاطانه به طرح کسب‌وکار نهایی نگاه کرد. کامل نبود، اما پایه محکمی بود. مشتریان، محصولات و ابتکارات مناسب را در اولویت قرار داد. مهم‌تر از همه، این به فونیکس جهت روشنی داد. یک ستاره شمالی که آنها را از طریق چالش‌های پیش رو راهنمایی کند.
تفکر صفربه‌بالا
تصور کنید به ۸۰ درصد مشتریان‌تان بگویید «متشکرم، اما نه ممنون». دیوانه‌کننده به نظر می‌رسد، اما این دقیقاً نوعی تفکر رادیکال‌ست که روش ۸۰/۲۰ صفربه‌بالا تشویق می‌کند.
مفهوم ۸۰/۲۰ صفربه‌بالا یک آزمایش فکری‌ست که رهبران کسب‌وکار را به چالش می‌کشد تا تصور کنند شرکت‌شان فقط به سودآورترین مشتریان و محصولات خودش خدمت می‌کند. این یک تمرین در تفکر استراتژیک‌ست که می‌پرسد: چه می‌شود اگر بتوانیم از صفر شروع کنیم و فقط بر ۲۰٪ کسب‌وکارمان تمرکز کنیم که ۸۰٪ درآمد ما را ایجاد می‌کند؟ این جهش ذهنی مدیران را مجبور می‌کند تا با ناکارآمدی‌های اغلب نادیده گرفته‌شده در کمین عملیات‌شان مقابله کنند.
صفربه‌بالا در مرکزیت خودش درباره تعادل و تمرکزست. بسیاری از کسب‌وکارها ناآگاهانه منابع‌شان را برای مشتریان و محصولات بی‌سود هدر می‌دهند. و توانایی آنها را برای ارائه خدمات بهینه به بهترین عملکردشان کاهش می‌دهند. هدف فرایند صفربه‌بالا اصلاح این عدم تعادل با تخصیص مجدد منابع به جایی‌ست که بیشترین تأثیر را خواهند داشت. این فقط درباره کاهش هزینه‌ها نیست. این درباره سرمایه‌گذاری مجدد استراتژیک در نقاط قوت شرکت‌ست.
روش‌های مختلفی برای نزدیک شدن به صفربه‌بالا وجود دارد که هر کدام یک دیدگاه منحصربه‌فرد را ارائه می‌دهند. روش صفربه‌بالای چهار وجهی شرکت را بر اساس سودآوری مشتری و محصول به چهار بخش تقسیم می‌کند. سپس رهبران تصور می‌کنند که یک شرکت را از پایه برای خدمت به هر چهارگانه بسازند. و تفاوت‌های فاحش در منابع مورد نیاز بین بخش‌های با عملکرد بالا و پایین را آشکار کنند.
نقطه عطف محصول/مشتری
روش نقطه عطف محصول/مشتری رویکرد ریزتری دارد. این شامل یک آزمایش فکری برای افزودن مشتریان یک‌به‌یک به یک شرکت فرضی جدید، ردیابی سودآوری تجمعی‌ست. این فرایند یک نقطه عطف بحرانی را نشان می‌دهد که در آن افزودن مشتریان یا محصولات بیشتر شروع به کاهش سودآوری کلی می‌کند. مدیر عامل ۸۰/۲۰
هر دو روش اغلب به افشاگری ۸۰/۲۰ منجر می‌شوند. یعنی بیش از ۸۰٪ سود معمولاً از ۲۰٪ بالای مشتریان یا محصولات حاصل می‌شود. این بینش می‌تواند هم روشنگر و هم ناراحت‌کننده باشد. زیرا خِرَد متعارف را درباره حفظ مشتری و تنوع محصول به چالش می‌کشد.
صفربه بالا دستوری برای اقدام فوری و شدید نیست. این ابزاری برای تجسم و توسعه استراتژی‌ست. بینش‌های به‌دست‌آمده باید به تصمیم‌گیری کمک کند. نه اینکه واکنش‌های تند تند را دیکته کند. هدف ایجاد یک نقشه راه برای تخصیص مجدد تدریجی و استراتژیک منابع‌ست، نه حذف بی‌رویه مشتریان یا محصولات.
پیاده‌سازی بینش‌های صفربه‌بالا نیازمند بررسی دقیق و اغلب شامل استراتژی‌هایی فراتر از حذف ساده‌ست. ممکن‌ست به معنای تجدید ساختار قیمت‌گذاری، ساده‌سازی عملیات یا یافتن راه‌های نوآورانه برای ارائه خدمات مؤثرتر به بخش‌های سودآور باشد. نکته کلیدی استفاده از چشم‌انداز صفربه‌بالا برای بهبود مستمر و تمرکز استراتژیک‌ست.
در اصل، ۸۰/۲۰ صفربه‌بالا درباره دیدن جنگل برای درختان‌ست. این یک لنز قدرتمندست که از طریق آن رهبران تجاری می‌توانند عملیات خودشان را مشاهده کنند. مفروضات چالش‌برانگیز و فرصت‌های پنهان را آشکار کنند. رهبران با تصور کسب‌وکاری که از پایه حول سودآورترین هسته آن ساخته شده‌ست، می‌توانند مسیری را به سمت کارایی، سودآوری و رشد پایدار بیشتر ترسیم کنند.
خلاصه نهایی
نکته اصلی خلاصه‌کتاب مدیر عامل ۸۰/۲۰ اینکه تمرکز استراتژیک و اصل ۸۰/۲۰ می‌تواند حتی سخت‌ترین کسب‌وکارها را دگرگون کند.
رویکرد کانادای بر تجزیه‌وتحلیل کامل، تعیین هدف مشخص و اولویت‌بندی منابع در باارزش‌ترین مشتریان و محصولات تأکید دارد.
برای به‌دست‌آوردن بینش از چک‌لیست‌ها، ماتریس آیزنهاور و بازخورد ساختاریافته استفاده کنید. قانون ۸۰/۲۰ را برای شناسایی نقاط قوت اصلی خودتان و تخصیص مجدد منابع بر اساس آن اعمال کنید.
به یاد داشته باشید، پیشرفت بر کمال غلبه دارد. با آموختن اینکه چگونه در مواردی که واقعاً مهم هستند، پیشرفت کنید، می‌توانید ظرفیت پنهان کسبوکارتان را باز کنید و رشد سریع و پایداری داشته باشید.
این کتاب را می‌توانید از انتشارات مکتب تغییر تهیه کنید
