وقتی تغییر سخت‌ست چگونه تغییرکنیم
چگونه تغییر کنیم یا کلید بررسی می‌نماید که چرا تغییر رفتار برای افراد اغلب دشوارست. و چگونه با درک ذهن، می‌توان میان‌برهایی را یافت که تغییر را آسان‌تر خواهد کرد. کلید از طریق مطالعات علمی و حکایات، ابزارهای ساده و در عین حال مؤثری را برای اجرای تغییرات فراهم می‌نماید.
چیپ هیث استاد رفتار سازمانی در دانشگاه استنفوردست. و برادرش دان هیث از اعضای ارشد دانشگاه دوک‌ست. آنها دو کتاب پرفروش دیگر را با هم نوشته‌اند: ساختن برای چسبیدن و قاطع.
سه نكته حيرت‌انگيز درباره تغيير
برای آنکه چیزی تغییر کند، کسی بایستی کم‌کم به طور متفاوتی عمل کند. برای آنکه رفتار افراد تغییر کند، شما بایستی نه تنها بر محیط، بلکه بر قلب و ذهن آنان تاثیر بگذارید. جاناتان هاید روانشناس و استاد دانشگاه ویرجینیا در کتابش به نام فرضیه خوشبختی می‌گوید: «نیمه احساسی ما همانند فیل‌ست و نیمه منطقی ما مثل فیل‌سوار. فیل‌سوار که بر پشت فیل نشسته، افسار آن را در دست دارد و به نظر می‌رسد رهبرست. اما تسلط فیل‌سوار ناپایدارست. زیرا او در مقایسه با فیل جثه خیلی کوچکی دارد. هر زمان‌که فیل شش تنی و سوارکار آن با هم درباره مسیری که بایستی پیش بروند به توافق نرسند، فیل‌سوار بازنده خواهد بود.»
هنگامی‌که تلاش‌ها برای تغییر شکست می‌خورد، معمولاً تقصیر فیل‌ست. زیرا تغییراتی که ما می‌خواهیم عموماً مستلزم فداکاری‌ها و چشم‌پوشی‌های کوتاه‌مدت برای پاداش‌های درازمدت‌ست. اگر شما می‌خواهید اوضاع را تغییر دهید، بایستی به هر دو نیمه وجود انسان توجه داشته باشید. موقعی‌که فیل‌ها و فیل‌سوارها با هم حرکت می‌کنند، تغییر به آسانی رخ می‌دهد.
اقداماتی که شما را در هر موقعیتی که مستلزم تغییر رفتارست، راهنمایی می‌کند: چگونه تغییر کنیم
فیل‌سوار (بخش منطقی وجود) را راهنمایی کنید.
آنچه مقاومت به نظر می‌رسد اغلب فقدان شفافیت‌ست. بنابراین، جهتی روشن را فراهم کنید.
به فیل (بخش غریزی وجود) انگیزه ببخشید.
آنچه تنبلی به نظر می‌رسد اغلب خستگی و تحلیل رفتن انرژی‌ست. فیل‌سوار نمی‌تواند فیل را برای مدتی طولانی به جلو براند. بنابراین، مهم‌ست که شما بخش احساسی افراد را درگیر کنید.
مسیر را شکل دهید.
آنچه مشکل افراد به نظر می‌رسد اغلب مشکل موقعیت‌ست. موقعیت همان مسیری‌ست که شامل محیط اطراف می‌شود.
نقاط روشن را بیابید.
اگر سعی دارید اوضاع را تغییر دهید، حتماً نقاط روشنی در میدان عمل‌تان وجود دارد. چنانچه بیاموزید که آنها را شناسایی و درک کنید. یکی از بنیادی‌ترین اسرار تغییر را فاش کرده‌اید.
اینکه چه کاری بایستی به طور متفاوتی اجرا شود؟ زمانی‌که اوضاع برایتان خوب پیش می‌رفت چه اتفاقی افتاد؟ شما چگونه رفتار می‌کردید؟
وقتی شما نقاط روشن‌تان را شناسایی کردید، می‌توانید از آن تقلید کنید.
برای پیگیری نقاط روشن می‌تواند این سؤال پرسیده شود: چه راه‌حلی قبلاً مؤثر بوده و ما چگونه می‌توانیم آن را بیشتر از گذشته اجرا کنیم؟ چگونه
همیشه تناسبی میان وسعت مشکل و وسعت راه‌حل وجود ندارد، گاه مشکلات بزرگ راه‌حل‌های کوچکی دارند. مشکلات بزرگ به‌ندرت توسط راه‌حل‌های بزرگ حل می‌شوند، در عوض آنها اغلب توسط سلسله‌ای از راه‌حل‌های کوچک، گاه طی هفته‌ها و گاه طی چندین دهه حل می‌شوند. چگونه تغییر کنیم
حرکات مهم را بنویسید.
ابهام دشمن تغییرست. لازمه هر تغییر موفق ترجمه اهداف ابهام‌آمیز به رفتارهای مشخص‌ست. خلاصه آنکه برای زدن کلید تغییر، شما بایستی حرکات مهم را بنویسید. روشن‌ست که شما نمی‌توانید هر حرکتی را که می‌خواهید انجام شود روی کاغذ بیاورید، در واقع حرکات مهم اهمیت دارد که باید نوشته شود. چگونه
اگر شما می‌خواهید تغییری را به وجود آورید باید ابهام را از بینش خودتان بزدایید. باید درک کنیم چگونه حرکات مهم را بنویسیم و الهامات را به اقدامات تبدیل کنیم. کافی نیست که از کارکنان‌تان بخواهید خلاق‌تر باشند و یا در هزینه‌ها صرفه‌جویی کنند، دقیقاً مشخص کنیم که چه مواردی را مدنظر داریم و بایستی رعایت شوند. چگونه
تا زمانی‌که شما از یک عقیده تغییر به یک رفتار خاص نرسید، آماده رهبری تغییر نیستید. چگونه
فیل‌سوار باید از درون‌گرایی و تحلیل زیاد از حد دست بردارد. او به دستورات مکتوب نیاز دارد تا بداند چگونه عمل کند. شفافیت مقاومت را از بین می‌برد. چگونه تغییر کنیم
به مقصد اشاره کنید.
موقعی که شما مقصدی پرهیبت و گریزناپذیر را توصیف می‌کنید، به رفع نقطه ضعف بزرگ فیل‌سوار (بخش منطقی وجود) کمک می‌کنید. گام اول ما در بیشتر موقعیت‌های تغییر اینکه برای فیل‌سوار درون افراد اطلاعاتی فراهم کنیم: «به این علت که نیاز داریم تغییر کنیم. اینها جداول و تصاویر و نمودارهایی می‌باشد که این امر را ثابت می‌کند.» فیل‌سوار این را دوست دارد. او شروع به بررسی اطلاعات می‌کند، تحلیل می‌کند و به دنبال ایراداتی در آن و مایل‌ست درباره نتایج احتمالی با شما بحث کند. موقعی‌که شما به مقصدی جذاب اشاره می‌کنید: فیل‌سوار از نقاط قوت‌ش برای اینکه بفهمد چگونه می‌تواند به آنجا برسد استفاده می‌کند. هدفی‌که تعیین می‌کنید باید احساس‌برانگیز و پرکشش باشد که هم فیل‌سوار را تحت تأثیر قرار دهد و هم فیل را. چگونه
در دهه ۱۹۸۰ تحقیقی بزرگ در مورد تلاش‌های تغییر در شرکت‌ها انجام گرفت که اهداف مالی کمتر از اهداف احساسی (مثل خدمت‌رسانی بهتر به مشتریان یا تولید محصولات مفیدتر) به تغییر موفق منجر می‌شود. چگونه
احساس را پیدا کنید.
موقعی که مردم به دنبال تغییر هستند و تغییر اتفاق نمی‌افتد، اغلب این را به حساب فقدان درک می‌گذارند. مادری گله می‌کند که «اگر دخترم می‌فهمید که نحوه رانندگی‌اش چقدر خطرناک‌ست شاید تغییر می‌کرد.» دانشمندی می‌گوید: «اگر ما به کنگره خطرات گرم شدن زمین را می‌فهماندیم، به یقین اقدام قانونی می‌کردند.» چگونه
اما هنگامی‌که مردم در تغییر شکست می‌خورند، این معمولاً به دلیل مشکل درک نیست. سیگاری‌ها می‌دانند که سیگار ناسالم‌ست، اما آن را ترک نمی‌کنند! چگونه
ما تا حدودی این فشار را درک می‌کنیم. از تفاوت میان داشتن آگاهی برای انجام کار یک کار و داشتن انگیزه برای انجام یک کار باخبر هستیم. اما وقتی نوبت تغییر دادن رفتار دیگران می‌رسد، نخستین شم ما اینکه چیزی به ایشان بیاموزیم. سیگار کشیدن واقعا ناسالم‌ست! در این‌گونه مواقع ما با بخش منطقی وجود صحبت می‌کنیم در حالی‌که باید با غرایز انسانی صحبت کنیم. چگونه
این احساس‌ست که فیل را برمی‌انگیزاند. در تلاش برای تغییر، ما باید احساس را پیدا کنیم، اما چه احساسی؟ خشم، امید، یأس، اشتیاق، ترس، خوشبختی؟ چگونه
اگر شما به اقدامی سریع و خاص نیاز دارید، احساسات منفی می‌تواند کمک کند. اما در مواقع تغییر مانند تلاش برای کاهش گازهای گلخانه‌ای یا تمایل یک فرد برای بهبود زناشویی‌اش شما به خلاقیت و انعطاف‌پذیری و مهارت نیاز دارید. و احساسات منفی شما را به موفقیت نمی‌رساند. چگونه
احساسات چه فایده‌ای دارند
در ۱۹۹۸ پس از آنکه روانشناسان چندین دهه را به مطالعات احساسات منفی گذراندند، خانم باربارا فردریکسون مقاله‌ای جالب و هیجان‌انگیز با عنوان «احساسات مثبت چه فایده‌ای دارند؟» را به رشته تحریر درآورد. این مقاله سروصدای زیادی به پا کرد و به ظهور شاخه روانشناسی مثبت منجر گردید که بسیاری از کتاب‌های محبوب که درباره خوشبختی در چند سال گذشته نوشته شده‌ست برگرفته از آن می‌باشد. چگونهچگونه تغییر کنیم
احساسات منفی معمولاْ اثرات «تنگ‌کننده» بر افکار ما دارند و برخلاف آن، احساسات مثبت برای «وسعت بخشیدن و ساختن» افکار و اعمال ما هستند. چگونه
احساس مثبت علاقه، حیطه تحقیق ما را گسترده‌تر می‌کند. زمانی‌که علاقمند هستیم می‌خواهیم درگیر شویم، چیزهای تازه بیاموزیم، تجارب تازه پیدا کنیم، عقاید نو را راحت‌تر بپذیریم. احساس مثبت غرور، موقعی تجربه می‌شود که ما به یک هدف شخصی نائل می‌شویم، حیطه انواع کارهایی را که می‌خواهیم در آینده انجام دهیم گسترده می‌کند، ما را به پیگیری اهداف بزرگ‌تر تشویق می‌کند. چگونه
برای حل مشکلات بزرگ‌تر و مبهم‌تر، ما باید ذهن باز، خلاقیت و امید را تشویق کنیم. چگونه
تغییر را کوچک کنید
اگر مردم در مسیر تغییر با کار هراس‌آوری مواجه هستند و غریزه‌شان به آنها می‌گوید از آن اجتناب کنند، پس شما باید کار را به چند قطعه کنید. تغییر را کوچک کنید. تغییر را آنقدر کوچک کنید که به هر حال به پیروزی کوچکی دست یابند. چگونه
به محض آنکه افراد در مسیر قرار گرفته و پیشرفت می‌کنند، مهم‌ست پیشرفت‌های آنها قابل رؤیت شود. چگونه
به دنبال پیشرفت سریع و بزرگ نباشید. به دنبال پیشرفت کوچک در هر روز باشید. چگونه
یک پیروزی کوچک از اهمیت و سختی کار می‌کاهد (این کار بزرگی نیست)، درخواست‌ها را کاهش می‌دهد (این تنها کاری‌ست که باید انجام شود) و سطح مهارت‌های درک‌شده را بالا می‌برد (من حداقل این کار را می‌توانم انجام دهم). چگونه
ولی این پیروزی‌ها باید دو ویژگی داشته باشند: ۱- بامعنا باشند. ۲- در دسترس فوری باشند. چگونه
به آدم‌ها اجازه رشد دهید
در مواقع تصمیم‌گیری گاهی باید از خودمان سه سؤال را بپرسیم: چگونه
- من کی هستم؟
- چه موقعیتی دارم؟
- کسی مثل من در این موقعیت چه می‌کند؟
هر تلاش تازه که ممکن‌ست درنهایت به موفقیت برسد، با شکست‌هایی همراه خواهد بود. چگونه
شکست بخش ضروری تغییرست. ما تقلا خواهیم کرد، شکست خواهیم خورد، اما طی این جریان بهتر می‌شویم، و در پایان موفق خواهیم شد. چگونه
تغییر واقعی که پایدار می‌ماند، اغلب سه قدم به جلو و دو قدم به عقب‌ست. چگونه
محیط را عوض کنید.
آنچه مشکل یک فرد به نظر می‌رسد اغلب مشکل موقعیت‌ست. تغییر دادن محیط برای آن‌ست که انجام رفتارهای درست کمی آسان‌تر و انجام رفتارهای اشتباه کمی سخت‌تر شود. چگونه
ما همه این بازی‌ها را خودمان انجام می‌دهیم، سعی داریم خویشتن را واداریم کار درست را انجام دهیم. آدمی را می‌شناسیم که پیش از رفتن به خواب با انضباط لباس‌ها و کفش پیاده‌روی صبح‌ش را در گوشه‌ای آماده قرار می‌دهد. به این صورت فردا صبح موقعی که از خواب بیدار می‌شود، بیرون رفتن و ورزش کردن کمی آسان‌ترست. دوست دیگری هرگز پیش از رفتن به بستر فراموش نمی‌کند دستگاه قهوه‌جوش را برای وقت بیداری روی دکمه دم کشیدن خودکار تنظیم کند. عطر قهوه تازه دم‌کرده کمک می‌کند او با میل به پرخوابی مبارزه کند. چگونه
این مبحثی‌ست که حتی برای نویسندگان این کتاب هم مؤثر واقع شده‌ست. موقعی‌که ما مشغول نوشتن این کتاب بودیم، با خواندن ایمیل‌ها حواسمان پرت می‌شد و از این وضع آزرده‌خاطر بودیم. به خوانندگان نصیحت می‌کردیم افسار فیل‌شان را در دست بگیرند در حالی‌که فیل درون به صورت عادتی ما را وادار می‌کرد سری به ایمیل‌هایمان بزنیم. چگونه
بنابراین تصمیم گرفتیم کمی از داروی تجویزی خودمان را نوش جان و به راه‌حل‌های پیشنهادی خودمان عمل کنیم. چیپ تصمیم گرفت محیط‌ش را تغییر دهد. او کنترل پانل رایانه‌اش را بررسی کرد تا آنکه مکانی را یافت که به او اجازه می‌داد صدای رسیدن ایمیل تازه را قطع کند. بعدها متوجه شد ایمیل تازه هم‌چنین در پایین صفحه نمایش علامتی می‌داد که بازهم مقاومت فیل درون او را در هم می‌شکست و اغوایش می‌کرد که آن نامه را باز کند و بخواند، آن علامت را هم با یک یادداشت چسبی پوشاند. چگونه تغییر کنیم
کلنجار رفتن ما برای نخواندن ایمیل‌ها کمی رقت‌انگیزست، اما کل موضوع در خور توجه‌ست: آیا ممکن‌ست محیطی را طراحی کرد که در آن انجام رفتارهای ناخوشایند – چه مربوط به شما یا همکاران‌تان – نه تنها دشوار بلکه ناممکن شود؟ چگونه
شما نیز به تمام اختراعاتی بیندیشید که رفتار بد را ناممکن یا تقریباً ناممکن کرده‌اند: بطری‌های دارویی که درشان به راحتی توسط بچه‌ها باز نمی‌شود. خودروهایی که تا زمانی‌که پدال ترمز فشرده نشده از حالت توقف خارج نمی‌شوند. هرچیزی که ضد حریق باشد. چگونه
عاداتی را ایجاد کنید.
آیا شما با تجسم زمانی و مکانی (محرک عمل) که در آن کاری را اجرا خواهید کرد، احتمال اجرای کار را بالا می‌برید؟ محرک‌های عمل، شما را وادار به اجرای کاری که به واقع قصد اجرای آن را ندارید نخواهد کرد. اما در برانگیختن افراد به انجام کارهایی که می‌دانند بایستی اجرا کنند تأثیر زیادی دارد. چگونه
دفعه بعد که اعضای گروه‌تان خواستند به شیوه‌ای نو عمل کنند، از آنها بخواهید که پیش‌تر تصمیم بگیرند. و مشخص کنند کی و کجا می‌خواهند طرح‌شان را اجرا کنند. چگونه
ما چگونه می‌توانیم عادتی را خلق کنیم که از تغییر موردنظرمان حمایت کند؟ چگونه
عادت بایستی به پیشرفت کار بیانجامد و هم‌چنین یادگیری عادت نسبتاً آسان باشد. چگونه
یک رهبر تحول‌گرای خوب هرگز فکر نمی‌کند، «چرا این مردم اینقدر بد رفتار می‌کنند؟ آنها حتماً آدم‌های بدی هستند.» یک رهبر تغییر می‌اندیشد که «من چگونه می‌توانم موقعیتی ایجاد کنم که صفات خوب این مردم ظهور و بروز پیدا کنند؟» چگونه تغییر کنیم
جمع را هدایت کنید
به آخرین باری بیندیشید که شما در موقعیتی بودید که کاملاْ از نحوه رفتارتان مطمئن نبودید. شاید نخستین باری بود که به عبادتگاه تازه‌ای می‌رفتید. یا اولین باری که پا به کشور دیگری گذاشته بودید. یا شاید اولین ضیافت شامی که بسیاری از میهمانان را در آنجا نمی‌شناختید. برای آنکه هم‌رنگ جماعت شوید چه کاری کردید؟ چگونه
البته معلوم‌ست: دیگران را تماشا کردید. چگونه
در موقعیت‌های مبهم، ما همیشه برای دستیابی به سرنخ‌هایی برای نحوه رفتار به دیگران نگاه می‌کنیم. شما در واقع کارهایی را اجرا می‌کنید زیرا دوستان‌تان را می‌بینید که آن کارها را اجرا می‌کند.
رفتار مسری‌ست..
روشن‌ست که ما چه خودآگاه یا ناخودآگاه از رفتار دیگران تقلید می‌کنیم. بخصوص تمایل داریم ببینیم آنها در موقعیتی ناآشنا یا مبهم چه می‌کنند. این را بگوییم که موقعیت‌های تغییر به یقین ناآشنا هستند. بنابراین، اگر شما می‌خواهید اوضاع را تغییر دهید، بایستی به علایم اجتماعی دقت بسیار مبذول دارید. زیرا آنها می‌توانند موفقیت یک تلاش تغییر را تضمین و یا آن را محکوم به شکست کنند. چگونه
در موقعیت‌هایی که جماعت اطراف شما رفتار درست را پیش گرفته‌اند، آن را اعلام نمایید. به طور مثال، اگر ۸۰٪ کارکنان شما به‌موقع برگه‌های مربوط به ساعت کار انجام‌شده برای مشتریان را تسلیم می‌کنند، مطمئن شوید ۲۰٪ بقیه از وضعیت عادی گروه که موقع‌شناسی‌ست باخبر شوند. آن افراد به یقین خودشان را اصلاح خواهند کرد. اما گر تنها ۱۰٪ از کارکنان شما برگه‌های زمان صرف‌شده را به موقع تسلیم می‌کنند، اعلام آن نتایج نه تنها کمکی نمی‌کند بلکه آسیب می‌رساند. چگونه
به تغییر تداوم بخشید.
به محض آنکه تغییر آغاز شود. از خودش تغذیه خواهد کرد و نیرو می‌گیرد. این همان تاثیر گلوله برفی‌ست که از بالای تپه به پایین سقوط کرده و کم‌کم بزرگ می‌شود. تغییرات کوچک می‌تواند همانند گلوله برفی که از قله به پایین سرازیر و به‌تدریج بزرگ می‌شود، به تغییرات بزرگ تبدیل شوند. تغییرات بزرگ می‌تواند با گام‌های خیلی کوچک آغاز شود. تغییر همیشه آسان نیست و البته همیشه سخت هم نیست.
موقعی‌که تغییر عمل می‌نماید، معمولاْ از الگویی تبعیت می‌کند. افرادی که تغییر می‌کنند، مسیر روشن، انگیزه قوی، و محیطی حمایت‌کننده دارند. به بیان دیگر، موقعی‌که تغییر عمل می‌نماید، به دلیل فیل‌سوار (منطق)، فیل (غریزه) و مسیری‌ست که در حمایت از تغییر همسو شده‌اند. چگونه تغییر کنیم
شما می‌توانید این کتاب را از انتشارات چیتگرها تهیه کنید.
