چطور با واقعیت‌های کاری و تجاری بدون خشونت و اشک مواجه شویم

برخورد بدون خشونت چطور می‌تواند صورت گیرد. افراد غالباً در مسئله‌ی «برخورد» در کار و تجارت، مشکلاتی دارند. زیرا نوعاً بی‌محابا و بدون احساس به برخورد برمی‌خیزند. وضعیتی پیش می‌آید که آن‌ها را پریشان و نگران می‌کند. و آن‌ها هم تنها از روی غریزه‌ی صِرف، احساس می‌کنند که به واکنش شدید نیاز دارند. آن‌ها در وقتی که مغزشان باید دربست تحت کنترل‌شان باشد به غرایز خود اجازه خودنمایی و واکنش شدید می‌دهند. در نتیجه، برخورد آنان به عکس عمل می‌کند. یعنی هدف واقعی از برخورد که همان جلوگیری از اتفاق دوباره آن وضعیت ناگوار است، به فراموشی سپرده می‌شود.

برای اینکه در برخورد بدون خشونت موفق باشید این پنج نکته را در نظر بگیرید:

۱. وقت‌شناسی از همه مهم‌تر است.

یک برخورد بدون خشونت و مؤثر، معمولاً، کمتر با احساسات و بیشتر با وقت‌شناسی در ارتباط است. در تنیس مثلاً، وقتی که اصلاً تعادل ندارید، و حریفتان در وضعیت جسمی و روحی خوبی است، هرگز حاضر به مقابله نیستید. و آن‌قدر صبر می‌کنید تا شرایط به نفع شما برگردد. در هر ورزش دیگر هم همین قاعده‌ساری و جاری است. و تا مادامی که فرصت مناسب و شرایط مساعد پیش نیاید حاضر به برخورد و رویارویی با حریفان نیستید.

من در زمینه‌ی رویارویی بسیار انتخابی عمل می‌کنم و آن‌قدر انتظار می‌کشم تا بهترین و مناسب‌ترین زمان برای من فرا رسد. من هم‌چنین «نیم‌خیز و نامطمئن» از توانایی‌های خود به میدان رویارویی نمی‌روم. اگر یکی از طرف‌های تجاری ما درباره‌ی حق‌الامتیازی که باید به یکی از تأمین‌کنندگان مشتری ما بپردازد، و از روی بی‌صداقتی عمل کند. هر چند به شدت ناراحت می‌شوم، ولی هرگز او را از ناراحتی‌ها و تردیدهای خود مطلع نمی‌کنم. و به جای اینکه با او – که هنوز در کوچه‌ای که قصد به دام انداختن‌اش را دارم، راه‌های فرار متعدّدی دارد مقابله کنم. صبر می‌کنم تا ادلّه‌ی روشنی را بر حقّه‌بازی او فراهم آورم و آنگاه به برخورد بدون خشونت و اشک با او برخیزم.

۲. مقابله و شدت عمل را طولانی نکنید.

رویارویی‌ها باید، نوعاً، کوتاه و توأم با مهربانی باشند‌. برخوردها، باید شما را فوراً به هدف‌هایی که دارید برسانند و به فراموشی سپرده شوند. رویارویی‌ها هرگز نباید به دشمنی‌هایی دیرینه منجر شوند.

اگر یکی از زیردستان من کار احمقانه‌ای را مرتکب شود، معمولاً به سرعت برافروخته می‌شوم. ولی به همان سرعت نیز بر آن غلبه می‌کنم. من شاید در این جریان «برآشفتگی و خونسردی سریع» قدری زیاده‌روی می‌کنم. ولی اینطوری هستم که یک مرتبه از کوره در می‌روم، ولی ظرف چند ثانیه همه چیز را به فراموشی می‌سپارم. به او می‌گویم، «کاری که کردی بسیار احمقانه بود! اشتباه کردی! ولی ما همه اشتباه می‌کنیم. حالا بیا مسئله را فراموش کنیم و به موضوع دیگری بپردازیم».

۳. هیجانات خود را فرو نشانید.

همواره به خود گوشزد می کنم که احساسات خود را به بخش‌هایی تقسیم کنم و اجازه ندهم آن‌ها در تغییر شرایط، از حدود کنترل‌شده‌ی خود تجاوز کنند. طرز برخورد یا تُن صدایی را که در یک مذاکره یا جلسه‌ی پر تنش دارم، قطعاً مناسب موضع بحث و جلسه‌ی دیگر نخواهد بود.

بسیاری از مدیران سطح بالا را می‌شناسم که فیوزهای ظریفی دارند. آن‌ها همواره از خود و دیگران طلبکارند؛ و لذا خیلی زود سرخورده می‌شوند. آن‌ها به سرعت عصبانی می‌شوند، شاید فکر می‌کنند که عصبانی شدن و ترساندن دیگران، بخش مهمّی از مدیریت و رهبری است (اینطور شنیده‌ام که این حالت را «تئوری ترس» یا «مدیریت با ترساندن» نامیده‌اند).

هر زمان که این گونه مدیران اشتباه می‌کنند، اشتباهشان در نتیجه‌ی شدت عصبانیت‌شان نیست، بلکه در عدم توانایی آن‌ها در تقسیم‌بندی و مرزبندی هیجانات‌شان است. آن‌ها با ریختن عصبانیت‌های خود از موضوعی بر سر موضوعی دیگر، در واقع به جای اینکه مدیری توانا ظاهر شوند، خود را در موضع ضعف و انتقادآمیزی قرار می‌دهند. هر کسی می‌تواند دست آن‌ها را بخواند. و اگر کسی باشد که با خُلقیّات آن‌ها آشنا باشد، به سادگی می‌تواند هر چیزی را که می‌خواهد با فشار دادن دکمه‌ای درست و در زمانی مناسب از آن‌ها به دست آورد.

۴. مراقب اطرافیان بی‌گناه باشید.

شاید خالی کردن عقده‌ها بر سر کسی که تقصیرکار است تا اندازه‌ای قابل دفاع باشد، ولی اگر بر سر اطرافیان بی‌گناه باشد غیرقابل بخشش خواهد بود.

اگر من برای خود جلسات پی‌درپی را در نظر گرفته‌ام و جلسه اولی با فردی یا گروهی صبر مرا لبریز کرده است. ابداً دلیل نمی‌شود که عقده‌های خود را بر سر فرد یا گروه بعدی خالی کنم که برای تشکیل جلسه قدم به دفترم می‌گذارند. ولی متأسفانه، مردم همواره اینگونه عمل می‌کنند.

۵. برخورد را در زمان مناسب انجام دهید.

برخوردهایی که توأم با عصبانیت باشند، نوعاً مخرب‌اند، و بی‌شک واکنش‌هایی را باعث می‌شوند که موجبات تأسف و پشیمانی‌های بعدی را فراهم می‌آورند. از طرف دیگر برخوردهایی که حساب‌شده و موزون باشند، واقعاً سازنده‌اند. دوباره بر مسئله‌ی وقت‌شناسی در برخورد تأکید می‌کنم.

به تجربه دریافته‌ام که بهترین زمان برخورد با پرسنل درباره‌ی بی‌احتیاطی‌ها و اشتباهات آن‌ها زمانی است که وضع کار و تجارت خیلی خوب است، نه آن زمانی که کار و کاسبی راکد و کساد است. اگر کارمند با ارزشی اشتباه پرخرجی را مرتکب شده (و خودش هم می‌داند). آخرین چیزی را که از من انتظار دارد این است که برای حماقتی که کرده با او برخورد کنم. در لحظه‌ی دلشکستگی‌اش به دلجویی و هم‌دردی نیازمند است.

زمان سرزنش کردن و کوبیدن او زمانی است که به یک سری از موفقیت‌ها دست یافته است. زمانی که احساس «خودرضایتی» می‌کند. در این زمان است که به خود می‌آید. و این نکته را آویزه‌ی گوش می‌کند که آن‌قدرها هم که خود فکر می‌کند خوب و ارزنده نیست.