لوکسفر گاز سیلندر در اجرای استراتژی چگونه عمل کرد
لوکسفر گاز سيلندرز [LGC] در ۱۹۵۸ در انگلستان تاسيس شد. در ۱۹۷۲ نيز فعاليت‌های توليدی‌ش را در آمريکا آغاز کرد. لوکسفر بزرگترين شرکت جهان در توسعه، توليد و توزيع سيلندرهای يکپارچه بدون‌درز فشارقوی آلومينيمی و کامپوزيتی برای ذخيره‌سازی گاز به شمار می‌رود. بازارهای محصول اين شرکت شامل موارد زیرست.
- گازهای پزشکی؛
- گازهای مخصوص استفاده آتش‌نشان‌ها و ناجی‌ها برای نجات مصدومان؛
- گازهای اطفاء حريق؛
- گازهای خوراکی و گازهای مخصوص غواصی؛
- گازهای خودرويی، صنعتی و ويژه؛
- گازهای هوانوردی و گازهای مخصوص عرشه کشتی؛
- گازهای وسايل نقليه دوگانه‌سوز.
درآمد شعب لوکسفر در ناتينگهام انگليس و ريورسايد کاليفرنيا در سال مالی ۲۰۰۶ از مرز ۱۲۰/۴ ميليون پوند گذشت. لوکسفر دارای چهار کارخانه توليدی در ايالات متحده و يک کارخانه توليدی در هر يک از کشورهای انگليس، فرانسه و چين به همراه مراکز فروش، تعمير و توزيع در سراسر دنياست.
تغییر استراتژی
لوکسفر بين سال‌های ۱۹۹۶ تا ۲۰۰۰ برای يکپارچگی عملکرد واحدهای جديد کسب‌وکارش که از طريق خريد سهام به دست آورده بود. يک استراتژی تعالی عمليات را دنبال می‌کرد. هر واحد با کسب جايگاهی برتر در تمام بازارهای عمده لوکسفر به موفقيت رسيده بود.
در اواخر ۲۰۰۱، مديران ارشد لوکسفر به وجود بازاری تهديدآميز پی بردند. سهم بازار محصولات مصرفی حجم بالا، با افزايش رقابت روزافزون رو به نابودی گذاشته بود. پيشرفت‌های فناوری، کسب‌وکار اصلی را تهديد می‌کرد. و حضور شرکت در بازارهای نوظهور و فناوری‌های جديد ناکافی به نظر می‌رسيد.
جان رودز، رئيس هيئت‌مديره لوکسفر دريافت که تمرکز مداوم بر تعالی عمليات محصولات حجم بالا نه تنها باعث حفظ جايگاه فعلی شرکت نخواهد شد. بلکه فضای رشد آن را نيز کاهش خواهد داد. او در اين خصوص گفت: «به‌شدت احساس می‌کردم که بايد شيوه کارمان را تغيير دهيم و همه در يک مسير قرار گيريم. زيرا پيش از اين گمان می‌کردم که چند تن از مديران ممکن‌ست قوياً با برخی از تغييراتی که من در ذهن داشتم مخالف باشند».
پيشرفت‌های جديد شامل: رقابت شديد جنگ قيمت‌ها در بازار پزشکی آمريکا (گسترده‌ترين بازار لوکسفر)، حاکی از نياز به يک استراتژی تازه بود. به علاوه، رفتار «ما در مقابل آنها» در ميان مديران واحدهای کسب‌وکار لوکسفر در اروپا نيز بيش از پيش شده بود. رودز در ادامه اظهار داشت: «لوکسفر حقيقتاً به عنوان يک شرکت متحد عمل نمی‌کرد. لوکسفر گروهی از واحدهای کسب‌وکار غيرمتمرکز منطقه‌ای بود».
رویکرد جدید اجرای استراتژی
رودز در فصل دوم ۲۰۰۲ به منظور توسعه يک رويکرد جديد استراتژيک برای آينده، يک جلسه سراسری مديريت در خارج از سازمان برگزار کرد. در اين جلسه، مديران مناطق مختلف به طور گسترده از گوشه و کنار جهان حضور يافتند. آنها فعالانه در يک بحث و مناظره زنده و اغلب نزاع‌آميز شرکت کردند.
در نهايت شرکت‌کنندگان در جلسه مذکور درباره توسعه يک استراتژی جديد به توافق رسيدند. با کمک این استراتژی، لوکسفر از تمرکز کوتاه‌مدت بر فروش محصولات مصرفی به تمرکز بلندمدت مشتری‌مدار روی آورد. این راهبرد بر دستآوردهای نوآورانه ارزش‌آفرين و حاشيه سود بالا، نظير استفاده از کامپوزيت‌های کم‌وزن به جای آلومينيم تأکيد داشت.
براساس اظهارات رودز، اين استراتژی جديد می‌توانست لوکسفر را به «حفظ برتری قابل‌اطمينان بازارش براساس ارزش پیشنهادی به مشتری به جای واکنش ساده به بی‌ثباتی بازار که از پيآمدهای شیوه‌های کوتاه‌مدت رقبا بود» قادر کند.
کاربرد کارت امتیازی متوازن
تيم مديريت، استراتژی جديد را به نقشه استراتژی و کارت امتيازی متوازن سطح اول بعلاوه کارت‌های امتيازی سه منطقه از شرکت ترجمه کرد. به رغم اينکه نقشه‌های منطقه‌ای حاوی چند جزء مشابه با نقشه سطح اول بودند. اما آنها بازارها و فشارهای استراتژيک محلی را نيز در برمی‌گرفتند.
برای مثال، نقشه‌های استراتژی آسيا-اقيانوسيه و اروپا بر افزايش فروش کامپوزيت‌ها تأکيد داشت. زيرا در آنجا ميزان فروش محصولات کامپوزيتی کمتر از جای ديگر بود.
تيم مديران علاوه بر اين، مضامين استراتژيک کليدی را در نقشه، شناسايی و برای هر مضمون يک صاحب معرفی کرد. هر مضمون استراتژيک نيز دارای يک کميته راهبری شامل نمايندگانی از سراسر جهان بود. با اين ساختار جديد، لوکسفر مجموعه‌ای از واحدهای منطقه‌ای خودمختار تلقی نمی‌شد.
رودز و تيمش ضمن پی بردن به اين که استراتژی به منزله موجودی زنده‌ست. در ۲۰۰۵ نقشه استراتژی را بازنگری و اصلاح کردند. تا تغييرات بازار جهانی (مانند کاهش افزايش قيمت مواد اصلی) درس‌های آموخته‌شده در سه سال تجربه استفاده از کارت امتيازی متوازن در آن لحاظ شود. نقشه جديد هرچه بيشتر و صريح بر مشتريان نوآوری بازارمحور، تأکيد داشت. لوکسفر سرمايه‌گذاری‌ش را در بخش آموزش – برای تقويت مهارت بازاريابی کارکنان – توسعه محصول افزايش داد.
اين شرکت فرهنگ کارت امتيازی متوازن را به فرهنگ سازمانی خودش اضافه کرد. رودز کارت امتيازی متوازن را طوری بنيان نهاد که اکنون «دی‌ان‌ای» لوکسفرست. مديران ايده‌های جديد را با طرح سؤالاتی نظير «آيا در نقشه استراتژی وجود دارد؟» – به اين معنی که «آيا اين ايده استراتژيک‌ست؟» – بررسی می‌کنند. چنانچه پاسخ منفی باشد، کارکنان با پيگيری اين ايده «اتلاف وقت» نمی‌کنند. رهآورد تلاش در اجرای استراتژي لوکسفر در زیر خلاصه شده‌ست.
رهآورد تلاش لوکسفر
- رشد فروش (در اروپا تا ۲۲/۴ درصد) و سود دو برابر شد، حتی هنگامی‌که يکی از رقبای خارجی لوکسفر ورشکست و رقيب بزرگ خانگی آن نيز به سرنوشتی مشابه دچار شد.
- هزينه‌های ثابت لوکسفر به عنوان درصدی از فروش، از ۳۱/۹ درصد به ۲۶/۵ درصد کاهش پيدا کرد. و موجب حفظ ۶/۹ ميليون پوند (۱۲/۸ ميليون دلار) از ذخاير مالی شد.
- سبد محصولات لوکسفر اينک تحت سيطره فنآوری برتر و حاشيه سود بيشتر (کامپوزيت‌ها در مقابل آلومينيوم) قرار دارد. فروش محصولات کامپوزيتی بيش از دو برابر شده‌ست. و در حال حاضر نيز ۴۳/۵ درصد از درآمد کل (در مقايسه با ۲۴/۵ درصد در سال ۲۰۰۱) را در بر می‌گيرد.
- تمرکز بيش از پيش لوکسفر بر خدمات مشتری باعث شد تا اين شرکت بار ديگر نظر يکی از مشتريان بزرگ سابق خودش را جلب کند که به رقيبی ارزان‌فروش روی آورده بود. اين مشتری مشابه ديگر مشتريان اينک به طور قابل ملاحظه‌ای از برند لوکسفر در تبليغاتش استفاده می‌کند.
(تمامی آمار و ارقام مربوط به سال‌های ۲۰۰۱ تا ۲۰۰۶ست).
