ابزارهایی ساده برای انتخاب بهتر

این کتاب چه چیزی برای من دارد؟ فرایندهای تصمیم‌گیری خود را بهبود بخشید و بازخورد صادقانه بگیرید.

اکثر مردم روشی برای تصمیم‌گیری ندارند، به همین دلیل‌ست که در نهایت اکثر تصمیمات در تاریکی محض اتخاذ می‌شوند. از این گذشته، منطقی نیست که اغلب به ما گفته می‌شود «دل به دریا بزنید» و پیش بروید. یا از ابزاری مانند فهرست‌های موافق و مخالف محبوب برای تصمیم‌گیری درباره چیزی استفاده کنید. اگرچه این تحقیقات به جهتی دیگر اشاره دارد.

ما هر روز تصمیمات زیادی می‌گیریم و مهم اینکه درک کنیم چرا به نتیجه‌ای نمی‌رسیم که می‌گیریم. این خلاصه‌کتاب به کاهش احساس اضطراب کمک می‌کند که دنیای تصمیم‌گیری را احاطه کرده‌ست. آنها پیشنهادهای عملی برای بهبود روش تجزیه‌وتحلیل تصمیمات را ارائه می‌دهند تا ما هم‌چنان از آنها یاد و در آینده نیز تصمیمات قوی‌تری بگیریم.

ما به اشتباه از کیفیت نتیجه برای ارزیابی کیفیت تصمیم استفاده می‌کنیم.

تصور کنيد شغل جدیدی را پذیرفته‌اید و همه چیز فوق‌العاده‌ست. همکاران عالی، کار راضی‌کننده، و بعد از یک سال با ارتقاء سخاوتمندانه پاداش می‌گیرید. چگونه تصمیمب گیریم

اکنون، وضعیت مشابهی را در نظر بگیرید. شما یک کار جدید را می‌پذیرید، اما نتیجه آن کاملاً برعکس‌ست. کار کسل‌کننده، همکاران شاکی، و علاوه بر همه اینها، نمی‌خواهید سر کار بمانید و ترک می‌کنید. یک سال بعد، بیکار هستید.

کدام شغل تصمیم خوبی بود؟ اولی، درسته؟ از این گذشته، کار لذت‌بخش، پول بیشتری هم به همراه داشت و شما اخراج نشدید. بیایید همین‌جا مکث کنیم. زیرا ممکن‌ست متوجه شده باشید که این ارزیابی کاملاً مبتنی بر نتیجه تصمیم‌ست. درباره خودِ تصمیم کم می‌گوید و یا چیزی نمی‌گوید.

ما غالباً فرایندی را فراموش می‌کنیم که برای تصمیم‌گیری طی شده‌ست. ما معمولاً نتیجه را به یاد می‌آوریم. تمرکز صرف بر روی نتایج‌، می‌تواند به ارزیابی نادرست کیفیت تصمیم منجر شود.

استفاده از نتیجه برای ارزیابی کیفیت یک تصمیم را نتیجه‌گیری می‌نامند. در روانشناسی، آن را به عنوان سوگیری نتیجه نیز می‌شناسند. ممکن‌ست منطقی به نظر برسد. اما این میان‌بر ذهنی در حقیقت ما را فریب می‌دهد. و کفّه‌ی نقش تصمیم گرفته‌شده در نتیجه نهایی سنگین‌تر می‌شود و نقش احتمالات را دست کم می‌گیریم. چگونه تصمیم می گیریم

هر تصمیمی طیف وسیعی از نتایج ممکن را دارد. این نتایج می‌تواند خوب، بد، زشت یا هر چیز در این بین باشد. هر چه که باشد، تصور ما از نحوه دستیابی به آن نتیجه در گذشته تغییر می‌کند. بنابراین، ممکن‌ست باور کنیم که بدبختی به نتیجه بدی منجر شده‌ست. یا اینکه نتیجه خوب را معتبر می‌دانیم، حتی اگر این امر تا حدی مربوط به یک احتمال موهوم باشد.

نتیجه منجر به تکرار همان خطاها یا تصمیمات نادرست می‌شود. زیرا ما اصلاً فرایند تصمیم‌گیری را ارزیابی نمی‌کنیم. ما فقط در حال بررسی نتیجه هستیم. به عنوان مثال، اگر چراغ قرمز را با خیال راحت رد کنید، آیا نتیجه مثبت یعنی اینکه تصمیم درستی گرفته‌اید؟ واضح‌ست که خیر!

نتیجه هم‌چنین بر نوع نگاه ما به جهان تأثیر می‌گذارد. این امر می‌تواند دلسوزی ما نسبت به دیگران و خودمان را به خطر بیندازد. ما ممکن‌ست تصمیم بگیریم که اتفاق بدی برای شخصی افتاده‌ست، زیرا آنها تصمیم بدی گرفته‌اند. یا اگر چیزی طبق برنامه‌ریزی ما پیش نرفت، حتی اگر برخی از عوامل از عهده ما خارج بود، خودمان را سرزنش کنیم. چگونه تصمیم می گیریم

صرف‌نظر از نتایج مثبت یا منفی، حذف اعتماد ما به نتیجه اولین قدم برای تصمیم‌گیری با کیفیت بهترست.

سوگیری ذهنی اغلب درک ما از یک تصمیم را تغییر می‌دهد، و ما را مجبور می‌کند تا یک نتیجه واحد و اجتناب‌ناپذیر را بپذیریم.

من می‌دانستم که قرارست اتفاق بیفتد! البته آنها برنده نشدند! کاملاً واضح‌ست – باورم نمی‌شود قبلاً آن را ندیده باشم! آیا تا به حال شده‌ست که چیزی شبیه به این جملات را بگویید؟ یا شاید به نظر برسد که دوستی پس از اتخاذ تصمیم، مهارت خاصی در ظاهری درست دارد.

اگر یک نتیجه را بدانیم، به راحتی می‌توان دانش تصمیم را از گذشته نه چندان دور بازنگری کرد. در صورت عطف به ماسبق دانای کل می‌شویم. یا فکر می‌کنیم شخص دیگری توانایی پیشگویی در پیش‌بینی آینده با دقت قابل توجهی دارد. اما همه اینها گمراه‌کننده‌ست. وقتی نوبت به یادگیری از تصمیمات ما می‌رسد، به خاطر سپردن نادرست واقعیت‌ها پس از نتیجه، فقط ما را در وهله اول در نحوه تصمیم‌گیری گیج می‌کند.

وقتی خودمان را متقاعد کنیم که نتیجه واضح یا قابل پیش‌بینی‌ست، طعمه چیزی به نام تعصب گذشته‌بینی می‌شویم. این امر که به عنوان جبرگرایی خزنده نیز شناخته می‌شود، بر نحوه درک گذشته‌نگرانه تصمیمات ما و دیگران اثر می‌گذارد. شروع با نتیجه‌گیری، ما از نتیجه کار به سمت یک خاطره تجدیدنظرشده از آنچه در زمان تصمیم‌گیری می‌دانستیم کار می‌کنیم.

بدیهی‌ست که شناخت همه چیز ناممکن‌ست، به ویژه هنگامی‌که در مرحله تصمیم‌گیری هستیم. چیزهایی وجود دارد که ما به سادگی نمی‌دانیم. سوگیری ذهنیت با قرار دادن دانش جدیدی که پس از یادگیری نتیجه به دست آوردیم، حافظه ما را تحریف می‌کند. با این اطلاعات جدید چه کار می‌کنیم؟ ما روایتی را بازسازی می‌کنیم که این نتیجه واحد را از پیش تعیین‌شده می‌داند، و سایر گزینه‌ها را ناممکن می‌کند. چگونه تصمیم می گیریم

ما نمی‌توانیم به طرز جادویی آرزوی تعصب گذشته‌بینی را داشته باشیم، اما می‌توانیم از ابزاری ساده به نام ردیاب دانش برای کاهش این سوگیری در تصمیم‌گیری‌های آینده استفاده کنیم. این ابزار به این صورت کار می‌کند که قبل از نهایی کردن تصمیم، فهرستی از دانش و اعتقاداتی را بنویسید که در آن تصمیم نقش داشته‌ست. این شامل جزئیات و اطلاعات مربوطه می‌باشد. پس از حصول نتیجه، فهرستی از کلیه اطلاعات جدیدی را بنویسید که پس از تصمیم‌گیری دریافت شده‌ست؛ از جمله آنچه اکنون پس از یادگیری نتیجه مشخص شده‌ست.

با مقایسه این دانش قبل و بعد از تصمیم، می‌توانیم بفهمیم چه اطلاعاتی از دست رفته‌ست. و هم‌چنین اینکه چه مقدار نتیجه به دلیل تصمیم واقعی ما بوده‌ست. پس از انجام این کار برای بسیاری از تصمیمات، ما به علائم و نشانه‌های رایج تعصب گذشته‌بینی نگاه خواهیم کرد .و یاد می‌گیریم که آنها را به صورت طبیعی تشخیص دهیم. چگونه تصمیم می گیریم

اگر اطلاعات کافی درباره آنها جمع‌آوری نکنید، نمی‌توانید از تصمیمات خود درس بگیرید.

باید، می‌توانم، می‌توانم اگر مانند اکثر مردم هستید، در بعضی مواقع تصمیمات شما منجر به لحظه‌هایی از آرزو، حتی پشیمانی می‌شود. اگر فقط اوضاع طور دیگری رقم می‌خورد. مصاحبه‌ی من فقط صبح زود نبود. اگر فقط قبل از اینکه زغال‌اخته تمام شود، می‌رسیدم.

به روشنی، تغییر گذشته ناممکن‌ست. وقتی تمام شد، تمام شد. اما باید به گذشته نگاه کنیم تا بفهمیم چگونه تصمیم گرفته‌ایم و مهارت‌های تصمیم‌گیری خود را بهبود دهیم. ما هم‌چنین نمی‌توانیم نتیجه‌ی واحدی را به عنوان تنها احتمال غیرقابل‌پیش‌بینی قضاوت کنیم. در عوض، ما باید تصمیمات متعدد و نتایج متعددی را بررسی کنیم که می‌توانند حاصل شوند. چگونه تصمیم می گیریم

قبل از اینکه از تجربیات کلی خود بیاموزیم، باید از چندین تصمیم اطلاعاتی جمع کنیم. اما برای اینکه تصمیمات ما بازخورد مفیدی ارائه دهند، مهم است که آنها را با تصمیمات مرتبط و نتایج بالقوه – واقعی یا تخیلی مقایسه کنیم.

از نظر آماری به آن فکر کنید. آیا به مطالعه‌ای که ادعا می‌کند پیتزا جو [Joe’s Pizza] بهترین پیتزای جهان است، در حالی‌که هیچ پیتزافروشی دیگری در این مطالعه وجود نداشت، اعتماد خواهید کرد؟ فقط حرف ما را قبول کنید! جو بهترین است! خُب، ارزیابی تصمیمات ما نیز همین است. در نظر گرفتن یک تصمیم به عنوان یک پدیده‌ی انفرادی منفرد با یک نتیجه از پیش تعیین‌شده تنها نمونه‌ای از صدها مورد را در اختیار ما قرار می‌دهد. کیفیت داده‌های ما محدود است. فقط یک سناریو برای یادگیری وجود دارد.

در حالت ایده‌آل، ما داده‌های خود را با تکرار همان تصمیمات بارها و بارها بهبود می‌بخشیم تا زمانی که به دلیل بحران پیش‌رو برای تصمیم‌گیری به ارزیابی آماری برسیم. اما بیشتر ماها وقت این کار را نداریم. بنابراین، برای اطلاعات بیشتر، می‌توانیم با استفاده از تخیلات خود، به سناریوهای قابل قبول دیگری فکر کنیم. تجسم نتایج بالقوه در روانشناسی به عنوان تفکر ضد واقعی شناخته می‌شود. این یک ابزار ارزشمند برای یادگیری از تجربیات ما است، و یک روش خوب برای مقایسه‌ی نتایج احتمالی با نتیجه‌ای است که به دست آورده‌اید.

به عنوان مثال، اگر برای شغلی به مصاحبه می‌روید، می‌توانیم در چند مصاحبه‌ای که قبلاً داشته‌ایم، تأمل کنیم و آن‌ها را با نتایج مصاحبه‌های تصور شده مقایسه کنیم. پاسخ به چه سؤالاتی دشوار است؟ آیا موضوعی وجود دارد که نمی‌خواهیم مصاحبه‌کننده در مورد آن بحث کند؟ اگر چنین است، چگونه باید پاسخ دهیم؟ هرچه پاسخ، سؤال و سناریوی بیشتری تصور کنیم، می‌توانیم از نقاط داده‌ای بیشتر بهره ببریم تا برای مصاحبه‌ی بعدی آماده شویم، و بیشتر بتوانیم بهترین قدم را برای شغل آینده خود برداریم.

روش شش مرحله‌ای به ما کمک می‌کند تا تعصب را کاهش داده، آگاهانه تصمیم بگیریم.

شما فقط به آپارتمان ساحلی خود در میامی برگشته‌اید تا یک پیشنهاد کار در صندوق ورودی خود پیدا کنید. این شغل رؤیایی شما در شرکتی است که هرگز فکرش را نمی‌کردید در آنجا کار کنید. اما یک مشکل وجود دارد: این کار در بوستون، ماساچوست است. همه چیز عالی به نظر می‌رسید با این تفاوت که از سرما متنفر هستید و قسمت بهتری از زندگی میان‌سالی خود را صرف اجتناب از آب و هوای نیوانگلند به هر قیمتی کرده‌اید. چگونه تصمیم می گیریم

آیا در میامی می‌مانید، یا به بوستون می‌روید؟ سخت است تا از عهده‌ی چنین تصمیم بزرگی در زندگی بی‌رحمانه‌ی امروز برآیید، اما اگر آن را در شش مرحله قابل کنترل تقسیم کنید، می‌توانید به انتخابی برسید که مناسب ارزش‌ها و اهداف شما باشد.

ابتدا، یک ملاحظه را انتخاب کنید و به یک انتخاب واقع‌بینانه از نتایج بالقوه برسید. در نظر گرفتن این ملاحظه که کار را بپذیرید. برخی از نتایج احتمالی این است که شما می‌دانید با زمستان خوب نیستید. یا می‌فهمید که بوستون را دوست دارید‌، اما کار را دوست ندارید. یا این ملاحظه را می‌پذیرید که زمستان آن را غیرقابل‌تحمل می‌کند. اینها همه نتایج واقع‌بینانه است.

دوم، بازدهی مثبت و منفی هر نتیجه را شناسایی کنید – مثبت و منفی یک نتیجه‌ی خاص. اینها براساس ارزش‌ها و اهداف شما ساخته می‌شوند، بنابراین منحصربه‌فرد شما هستند. بیشتر نتایج ترکیبی از هر دو جنبه‌ی منفی و مثبت است. به عنوان مثال، ممکن است هنوز از سرما متنفر باشید، اما کار را مطلوب می‌دانید. یا می‌فهمید که پالتوهای زمستانی شیک هستند، گرچه خیلی دوست ندارید، اما اگر مجبور شوید آن را می‌پوشید. چگونه تصمیم می گیریم

سوم، تقریباً محتمل بودن هر نتیجه را ارزیابی کنید. آیا اجتناب‌ناپذیر است؟ زمستان‌های اخیر بوستون چگونه بوده است – آیا واقعاً این همه برف آمده است؟ آیا بیشتر کارمندان این شرکت کار در آنجا را دوست دارند یا اینکه گردش مالی مکرری وجود دارد؟

چهارم، احتمال هر نتیجه‌ای که دوست دارید با نتیجه‌ای که دوست ندارید را مقایسه کنید.

پنجم، چهار مرحله‌ی اول را برای سایر ملاحظات تکرار کنید.

و ششم، ملاحظات ترجیحی، بازده و احتمالات هر گزینه را قبل از رسیدن به تصمیم نهایی خود مقایسه کنید.

در حالی‌که ما بر شانس کنترل نداریم، اما بر آنچه می‌دانیم کنترل داریم. بنابراین، هرچه اطلاعات دقیق‌تری برای حدسیات حاصله استفاده کنیم، فرایند تصمیم‌گیری قوی‌تری خواهیم داشت. چگونه تصمیم می گیریم

شرایط دقیق، میزان اطمینان شما را متناسب و دیگران را برای کمک به افزایش این اطمینان دعوت می‌کند.

فرض کنید خودروی شما در میانه‌ی سفر جاده‌ای خراب می‌شود. آن را به مکانیکی منتقل می‌کنند و پس از اینکه اجازه می‌دهید تا او نگاهی بیندازد، شما زمان آماده شدن را می‌خواهید. چه زمانی آماده می‌شود؟ او پاسخ می‌دهد، «خُب، به احتمال زیاد تا اواسط هفته آینده.» امیدوارکننده به نظر می‌رسد، اما این زمان چقدر قطعی است؟

ممکن است یک نفر این گونه بفهمد که مکانیکی قطعاً قرار است آن را تا چهارشنبه صبح تعمیر کند. شخص دیگری می‌تواند آن را بیش از حد خوش‌بینانه تفسیر کند و فکر کند ممکن است چند هفته طول بکشد. چگونه تصمیم می گیریم

وقتی چیزی زیاد در معرض ریسک نباشد، ابراز احتمالات مبهم مانند مطمئناً ممکن است اتفاق بیفتد و کافی باشد. اما وقتی باید دقیق‌تر شویم بهتر است این احتمالات را به اعداد، درصد یا دامنه تبدیل کنیم تا همه داده‌ها را در یک صفحه ببینیم.

از آنجا که واژه‌ها قابل تفسیر هستند، کسانی که در مشاغل پرریسک هستند، مانند وکلای مالیاتی، در مورد معادل‌های عددی عبارات خاص توافق کرده‌اند. هنگام ارائه مشاوره‌ی مالیاتی، مطمئناً ۹۰-۹۵ درصد خواهد بود، در حالی که به احتمال زیاد بیش از ۵۰ درصد اطمینان بیشتر است. مبنای منطقی یعنی ۲۰-۳۰ درصد. این مقادیر مربوطه شفافیت را از طریق فرایند مشاوره تضمین و از ابهامات ناشی از فقدان توانایی ذهن‌خوانی جلوگیری می‌کند. چگونه تصمیم می گیریم

بسیاری از تصمیمات از اعتماد به نفس بیش از حد و اطلاعات کافی رنج می‌برند. و نحوه‌ی ارائه اطلاعات شما در موفقیت یا عدم تصمیم‌گیری نقشی دارند. اگر هدف شما این است که بدون در نظر گرفتن سطح اطمینان واقعی خود اطمینان داشته باشید و هیچ اطلاعات جدیدی را یاد نگیرید، به اصطلاحات مبهمی که می‌توانند به راحتی سوءتفسیر شوند پای‌بند باشید. از طرف دیگر، اگر هدف شما ایجاد بازخورد مفید و یافتن شکاف در اطلاعات شماست، بهتر است عدم اطمینان را به عنوان یک محدوده‌ی عددی بیان کنید. افراد در صورت تشخیص عدم اطمینان، اطلاعات مفیدی را ارائه می‌دهند، اما اگر کاملاً مطمئن باشید، وزن کمتری دارند. چگونه تصمیم می گیریم

در ایجاد یک محدوده‌ی عددی از یقین، محدودیت‌های بالا و پایین را با استفاده از چیزی به نام آزمون شوک ایجاد می‌کنید. پس از انتخاب محدودیت‌ها، از خود بپرسید که اگر نتیجه‌ی پیش‌بینی شده شما خارج از این محدوده باشد، آیا شوکه خواهید شد؟ دامنه باید آن‌قدر باریک باشد که مفید باشد، اما به اندازه‌ی کافی گسترده باشد تا هر چیزی فراتر از آن واقعاً شوک‌آور باشد.

یک چشم‌انداز دقیق با ترکیبی از نمای بیرونی و نمای درونی حاصل می‌شود.

به دوستی فکر کنید که همیشه دیر می‌رسد. او همیشه در زمان نادرست به ترافیک برخورد می‌کند. مهم نیست که چه چیزی، او گرفتار چراغ‌های قرمز و رانندگان با عصبانیت کند است. از دیدگاه او، همیشه بدشانسی می‌آورد. اما از دیدگاه شما، کنترل او بیش از آن است که قدرش را بداند. آیا این بدان معنی است که شما همه چیز را می‌دانید، و او چیزی نمی‌داند؟ نه از خارج دیدگاه او، مشاهده الگوهایی که از دست داده آسان‌ترست. چگونه تصمیم می گیریم

برای اطمینان از این که آن دوست نیستید، باید مهارت‌های تشخیص الگو را ارتقاء دهید. یکی از راه‌های انجام این کار این است که با دو دیدگاه آشنا شوید: نمای بیرون و نمای درونی.

دیدگاه درونی ما با توجه به چشم‌انداز، شهود و اعتقادات ما نسبت به جهان است. این دنیایی است که از دو چشم خودمان می‌بینیم. به درستی حدس می‌زنید که نمای بیرونی شامل همه چیز خارج از دیدگاه ما باشد. به عبارت دیگر، این جهان است – یا وضعیت ما – آن‌طوری‌که دیگران آن را درک می‌کنند. چگونه تصمیم می گیریم

انتخاب اشتباهات شخص دیگر بسیار آسان‌تر از پذیرفتن اشتباهات خود است. باور با هویت پیوندی ناگسستنی دارد. و بنابراین ما تمایل داریم که اعتقادات خود را زیر سؤال نبریم، زیرا ممکن است بازجویی خودمان، احساس خود ما را تضعیف کند. در حقیقت، ما اغلب خود را ناآگاهانه گمراه می‌کنیم، و نمی‌توانیم درک کنیم که واقعیت چیزی بین برداشت ما و دیدگاه دیگران است.

بنابراین چه روش ساده‌ای برای بدست آوردن نمای بیرونی وجود دارد؟ درست مانند ردیابی دانش که قبلاً توضیح داده شد، ردیابی چشم‌انداز نیز ابزاری کاربردی برای هماهنگی بین دیدگاه‌های درونی و بیرونی است. اینجوری کار می‌کند.

بیایید بگوییم شما تصمیم دارید شغل خود را تغییر دهید. شما فروشنده هستید، اما هنوز در مورد حرکت به سمت بازاریابی مطمئن نیستید. دو ستون بکشید. در یک ستون، دیدگاه بیرونی، تصمیم خود را با استفاده از حقایق عینی و نوع نگاه دیگران از بیرون به وضعیت شما توصیف کنید. اگر همکار شما همین معضل را داشته باشد، چه توصیه‌ای می‌کنید؟ به طور کلی چه واقعیتی است که افراد سعی می‌کنند از فروش به بازاریابی روی بیاورند؟ چگونه تصمیم می گیریم

در ستون دوم، همان وضعیت را براساس نمای خود توصیف کنید – نمای درونی. سپس، به دنبال هم‌پوشانی و ناهنجاری باشید. اشتراک این دو دیدگاه چیست؟ چه فرقی دارد؟ مشاهدات خود را بنویسید. آیا شناخت تقاطع دیدگاه‌های بیرونی و درونی دیدگاه شما را نسبت به شرایط تغییر داد؟ چرا بله و چرا نه؟ وقتی نتیجه را بدانید، سابقه‌ی قابل اطمینان‌تری از اطلاعاتی خواهید داشت که برای تصمیم‌گیری در اختیار شما قرار گرفته است.

شناسایی تصمیمات تکراری و کم‌اثر، وقت را برای صرف تصمیمات با تکرار کمتر و تأثیر زیاد آزاد می‌کند.

صد و پنجاه دقیقه! این مدت زمانی است که یک فرد عادی تصمیم می‌گیرد که هر هفته چه چیزی بخورد.

هفته‌ای ۹۰ تا ۱۱۵ دقیقه تصمیم‌گیری در مورد پوشیدن. چگونه تصمیم می گیریم

و ۵۰ دقیقه در هفته تصمیم می‌گیرید که چه چیزی را از نتفلیکس تماشا کنید.

در کل، این زمان بین ۲۵۰ تا ۲۷۵ ساعت در سال است که تصمیمات تکراری، تا حدی بی‌نتیجه می‌گیرید. این بیشتر به لطف فلج بودن تفکر و ذهن تحلیلی شماست، جایی که انتخاب‌های زیاد منجر به تصمیم‌گیری بی‌دلیل و خسته‌کننده می‌شود. بنابراین چگونه می‌توانیم از زمان تصمیم‌گیری خود به طور مؤثرتری استفاده کنیم؟

اولین موارد اول: خودتان آزمایش شادی را انجام دهید تا تعیین کنید که آیا نتیجه تصمیم تأثیر زیادی دارد – آیا یک سال بعد اثرات طولانی مدت مثبت یا منفی بر خوشبختی شما خواهد داشت. اگر پاسخ مثبت است، سپس با فرایند شش مرحله‌ای ادامه دهید که در بخش قبلی یادداشت مشخص‌شده است. اگر پاسخ منفی است، می‌توانید روند تصمیم‌گیری خود را کمی افزایش دهید.

گذشته از خطر پشیمانی کوتاه‌مدت که به زمان زیادی نیز نیاز دارد، مزیت تکرار تصمیمات تکرار آن‌هاست. شما می‌توانید یک نوع تصمیم را چندین بار بگیرید، گزینه‌ها و نتایج مختلف را بررسی کنید. نمونه‌هایی از گزینه‌های تکراری شامل رانندگی در مسیرهای مختلف برای کار، سفارش موارد مختلف از یک منو یا انتخاب فیلم برای تماشای آن است. چگونه تصمیم می گیریم

برخی از این تصمیمات کم‌اثر واجد شرایط انداختن رایگان [freeroll] هستند – اشکالاتی که وجود دارد اندک است، اما مزایای بالقوه آن فراوان است. شما چیزی برای از دست دادن ندارید و اگر اوضاع درست نشود بعد از آن وضعیت بدتری نخواهید داشت.

از طریق انباشت تصمیم، هرچه تصمیم بیشتری بگیرید، می‌توانید بیشتر بدانید چه عواملی مؤثر است. یکی از راه‌های تصمیم‌گیری برای تصمیم‌گیری، امتحان بسیاری از موارد است که ترک آن‌ها آسان است. به عنوان مثال، شما می‌توانید تاریخ‌های زیادی را قبل از ورود به یک رابطه‌ی طولانی‌مدت انجام دهید. با فهمیدن اینکه چه چیزی را دوست دارید و چه چیزی را دوست ندارید، ایده‌ی بهتری از آنچه در یک رابطه‌ی جدی‌تر دنبال می‌کنید خواهید داشت. راه دیگر پیوستن به کلاس‌ها است. همانطورکه برخی از معلمان پیانو می‌توانند سخت‌گیر باشند، دروس پیانو حکم اعدام ندارند و شما می‌توانید هر زمان که بخواهید این کار را ترک کنید. چگونه تصمیم می گیریم

چیزهای زیادی برای یادگیری از تکرار تصمیمات وجود دارد، و تجربه‌ی تصمیم‌گیری سریع بسیاری نیز می‌تواند تصمیمات کندتر و با تأثیر بالا را در جاده‌ها آگاه کند. به هر حال بیشتر تصمیمات فقط با اطلاعات جزئی اتخاذ می‌شوند، بنابراین بخشی از این فرایند این است که به یک حدس تحصیل‌کرده بسنده کنید، ببینید چه اتفاقی می‌افتد و از این یادگیری برای حدس زدن قوی‌تر در آینده استفاده کنید.

شناسایی موانع یک نتیجه احتمالی می‌تواند به شما کمک کند تا در وهله‌ی اول از آنها جلوگیری کنید.

چشمان‌تان را ببندید و خود را در آینده تجسم کنید. این یک چشم‌انداز دوست‌داشتنی است. شما موفق هستید؛ شما خوشحالید. شما به دلهره‌آورترین اهداف خود رسیده‌اید.

اکنون چشمان‌تان را باز کنید. آیا کار کرد؟ آیا شما آنجا هستید؟ آیا چیزی تغییر کرده است؟

سلطنت جنگ‌های صلیبی با تفکر مثبت روند خوبی داشته است. طرفداران خوش‌بینی سختگیرانه مدت‌هاست این ایده را مطرح می‌کنند که اگر موفقیت را تصور کنیم، آن را با سهولت بیشتری پیدا خواهیم کرد. چگونه تصمیم می گیریم

اما اخیراً، مطالعات نشان داده‌اند که خلاف این واقعیت نزدیک‌تر به حقیقت است. به جای تفکر مثبت، معلوم می‌شود که این واقعاً تفکر منفی است که منجر به نتیجه می‌شود.

وقتی دلایل فرضی شکست را تصور کنیم، آن را تقابل ذهنی می‌نامیم. گابریل اوتینگن، استاد روانشناسی، از دانشگاه نیویورک نزدیک به ۳۰ سال است که در مورد تأثیرات پیش‌بینی بر نتایج تحقیق می‌کند. وی به ویژه بر تأثیرات مثبت‌اندیشی و تفکر منفی بر دستیابی به هدف متمرکز بوده است.

در یک مطالعه در مورد کاهش وزن، شرکت‌کنندگانی که تصور می‌کردند نتوانند بیش از ۵۰ پوند وزن کم کنند، به طور متوسط ۲۶ پوند بیشتر از کسانی وزن کم کردند که خود را تجسم می‌کنند و هیچ مشکلی در رسیدن به هدف ندارند. اوتینگن این یافته‌ها را در سایر مناطق، از کلاس‌های مدرسه تا زمان بهبودی پس از جراحی تأیید می‌کند. طبق این تحقیق، اگرچه تصور شکست خوردن در لحظه احساس خوبی ندارد، اما ناراحتی لحظه‌ای احتمال پیروزی موفقیت‌آمیز در یک هدف را افزایش می‌دهد. چگونه تصمیم می گیریم

برای ایجاد ایده‌ی اصلی تضاد ذهنی، می‌توانیم خودمان را در مقطعی از گذشته یا آینده – نسبت به تصمیم خود – با استفاده از سفر ذهنی در ذهن تصور کنیم. از هم اکنون ماشین زمان را روی دو ماه تنظیم کنید. فقط زمان کافی برای شروع آزمایش دروس پیانو شماست. با استفاده از این سفر ذهنی در زمان، می‌توانید به تجربه‌ی فرضی نگاه کنید و دلیل موفقیت یا شکست آن را بیان کنید – این به عنوان عقب‌بینی آینده‌نگر شناخته می‌شود. اطلاعات به دست آمده از این تمرین را می‌توان در مسیر جست‌وجوی شما در چالش‌های مورد انتظار گنجانید.

ابزاری اضافی برای سفر در زمان در اختیار شماست، چیزی که روانشناس گری کلاین آن را پیش‌شرط می‌نامد. این امر مستلزم این است که شما دلایلی را برای چرایی عدم موفقیت یک هدف خاص قبل از شروع آن بیان کنید. کسب‌وکارها معمولاً برای جلوگیری از اشتباهات مشابه در پروژه‌های آینده، کارهای پس از مرگ را انجام می‌دهند، اما پیش‌شرط‌ها به شما امکان می‌دهند برای اولین بار از مشکلات پیش‌بینی‌شده جلوگیری کنید.

اگر می‌خواهید در هنگام درخواست بازخورد صادقانه بگیرید، ابتدا نظر خود را فاش نکنید.

دوستی از شما می‌پرسد که آیا فیلم‌های چارلی چاپلین را دوست دارید یا خیر، اما قبل از اینکه جواب دهید، او گفت: «من نمی‌توانم آن‌ها را تحمل کنم. خیلی کسل‌کننده هستند! هر کس که آن‌ها را دوست دارد، باید خسته و کسل باشد.» چگونه تصمیم می گیریم

اگر نظر قوی درباره کارهای چاپلین ندارید، احتمالاً با بی‌تفاوتی پاسخ موافق می‌دهید. اما اگر شما یک دوستدار همیشگی و بنیادی چاپلین باشید چه می‌کردید؟ لوازم چارلی چاپلین روی قفسه‌های کتابخانه‌ی شما، و پوستر بزرگ مدرن تایمز روی دیوار قرار گرفته است. شاید اشتیاق شما به فیلم‌های صامت با چوب‌دستی چارلی بیش از انزجار درگیری با این دوست است. اما اگر مثل اکثر مردم هستید، حداقل سعی می‌کنید وسواس خود را پایین بیاورید تا کمی با بررسی تند دوست خود مخالفت داشته باشید.

دوست شما برای دریافت پاسخی صادقانه از شما می‌توانست رفتاری متفاوت داشته باشد؟

وقتی از کسی مشاوره می‌خواهید اما ابتدا موضع خود را فاش می‌کنید، این احتمال را افزایش می‌دهد که نظر شما به نوعی به شما طوطی باز شود. این ممکن است به دلیل تمایل به جلوگیری از اختلاف نظر، خجالت کشیدن به دلیل اشتباه بودن یا از روی مهربانی رخ دهد. اگر می‌خواهید بدانید شخص دیگری با همین اطلاعات در وضعیت شما چه کاری انجام داده است، نتیجه را به او نگویید. آن‌ها فقط دقیقاً به همان چیزی نیاز دارند که شما هنگام تصمیم‌گیری می‌دانستید. و دیگر هیچ…! چگونه تصمیم می گیریم

نویسنده این موضوع را به عنوان قرنطینه کردن اعتقادات شما برای جلوگیری از آلوده کردن دیگران با عقاید مسری شما توصیف می‌کند. روانشناسان این را به عنوان اثر قاب‌بندی می‌دانند، یک سوگیری شناختی وقتی رخ می‌دهد که ترتیب وارد کردن اطلاعات بر نحوه‌ی تفسیر و قضاوت ما بر روی اطلاعات گیرنده تأثیر می‌گذارد.

بنابراین وقتی می‌خواهیم چندین افکار راجع به همان اطلاعات بشنویم، چگونه از این دام در یک محیط گروهی جلوگیری کنیم؟ از طرف دیگر، گمنامی خصوصاً در اینجا مؤثر است. اگر یک کمیته‌ی سرمایه‌گذاری را رهبری می‌کنید که در حال بررسی سرمایه‌گذاری در یک شرکت خاص است، می‌توانید قبل از به اشتراک گذاشتن نتایج در طول جلسه، به طور خصوصی از هر یک از اعضای تیم بخواهید نظر دهند. این امر به شما این امکان را هم می‌دهد تا دیدگاه‌های منحصر‌به‌فرد همه را بشنوید، حتی کسانی که از اشتراک ایده در ملاحظات گروهی به‌دور هستند. متناوباً، می‌توانید از افراد بخواهید که افکار خود را بنویسند و سپس آن‌ها را با صدای بلند بخوانند، ابتدا با جوان‌ترین عضو تیم شروع می‌کنند. چگونه تصمیم می گیریم

به راحتی می‌توان از چیزهای کوچکی که باعث می‌شود بازخورد صادقانه به سمع و نظر شما نرسد، غافل شوید. اگر ما عمداً در جهت مقابله با عوامل مخدوش‌کننده مانند اثر قاب‌بندی گام برداریم، می‌توانیم اطمینان حاصل کنیم که انتقادات ارزشمندی شنیده شود.

خلاصه نهایی

انتخاب‌های بیشتر، مشکلات بیشتر. هنگامی‌که ما گزینه‌هایی بیش از حد برای انتخاب داریم، بر اضطراب ما می‌افزاید، و ما زمان زیادی را در یک حالت ناخوشایند فلج‌کننده برای تجزیه‌وتحلیل می‌گذرانیم. یکی از راه‌های مبارزه با این موارد، استفاده از آزمون تک‌گزینه‌ست.

دفعه دیگر که در نتفلیکس دنبال فیلم می‌گردید، و هم‌چنان تا گردن در استخر بلاتکلیفی فرو رفته‌اید، این سؤال را از خودتان بپرسید: اگر این فیلم تنها گزینه موجود باشد، آیا باز من آن را انتخاب می‌کنم؟ وقتی برای سومین بار در یک رستوران رفته‌اید و منو را ورق می‌زنید، از خودتان بپرسید: اگر گوساله پخته‌شده در فهرست نبود، آیا من مرغ رُزماری را سفارش می‌دهم؟

با محدود کردن گزینه‌های بی‌پایان در یک سؤال واحد، ما می‌توانیم انتخاب رقت‌انگیز را شکست دهیم و به تصمیم بعدی برویم.